- 4. COMO LAS PUEDE RESPONDER
- A través de un análisis intenso, organizado, sistemático y sobre todo OBJETIVO, de los aspectos anteriormente mencionados, análisis cuyo desarrollo y resultado se describe en el documento que se llama PLAN DE NEGOCIO y que contiene :
- La información que se obtuvo, y las fuentes de donde se obtuvo, en relación a dichos aspectos, para tomar las decisiones que se tomaron.
- Los cálculos detallados, cuantitativos, con base en los cuales tomaron las decisiones.
- Las decisiones tomadas
5. EL USO DEL PLAN DE NEGOCIOS
Cumple tres propósitos fundamentales :
- Mostrar a los promotores del negocio o generadores de la idea, la descripción concreta y detallada, explícita, de los conceptos y detalles del negocio, para guiar su desarrollo.
- Mostrar esa misma descripción al recurso humano que se vincule al negocio, al que le sirve como marco de referencia para entenderlo en su objetivo y componentes, y contextualizar su actuación y dirigirla hacia el cumplimiento de ellos.
- Mostrar a los socios y financiadores potenciales las características del negocio, que generan los resultados financieros que justifican su inversión o financiación.
El plan de negocios puede usarse como base para la construcción de la oferta a clientes potenciales, aunque evidentemente las dos cosas no son lo mismo. La "Oferta" toma partes del "Plan de negocio", pero este, por su profundidad y detalle, es un documento mas bien de tipo confidencial o por lo menos de uso interno.
6. EL PROCESO Y EL DOCUMENTO
El documento " Plan de negocio" que describe un negocio rentable, cuyas características se exhiben a propios para orientación y a terceros para obtención de financiación o inclusive, en algunos aspectos, para obtención de pedidos, es un resultado final, escrito, de un proceso de investigación y de ensayos con diferentes características y valores para apreciar su resultado, apreciable, medible y comparable generalmente en términos de rentabilidad.
Como se describirá mas adelante, y como se expresa en el gráfico, se parte de una idea original pero a medida que adelanta la investigación, se hacen repetidamente cálculos modificando las características y valores de las variables o componentes del negocio, hasta encontrar el resultado de rentabilidad que permite asegurar que el negocio tiene una rentabilidad tal que lo justifica.
Lo que se describe en el documento, son las características del negocio rentable. Son las decisiones tomadas después del proceso de investigación.
Si los análisis muestran que no hay características que lo conviertan en rentable, pues no hay negocio y entonces no hay " Plan de negocio".
El documento "Plan de negocio" es lo último que se escribe, después de haber realizado la investigación y analizado las posibles alternativas.
7. LOS OBJETIVOS DEL "NEGOCIO"
Hemos partido acá de que un negocio, para justificarse, debe ser rentable. Sin embargo, no hemos profundizado el tema.
Si bien la rentabilidad, la máxima rentabilidad posible de la inversión, puede ser el objetivo de quienes piensan realizar un negocio, no siempre ocurre así.
El negocio, necesariamente, indispensablemente, debe generar utilidades y debe ser sostenible, es decir, debe generar el efectivo necesario para que combinado con el que surja de los préstamos institucionales y el capital de los socios, crezca y se mantenga en el tiempo, y la inversión de los socios por lo menos no pierda valor con el tiempo.
La disponibilidad de efectivo generado para pagar a los bancos los préstamos que pueda requerir, es algo absolutamente indispensable.
Sin embargo, factores u objetivos de tipo diferente al puramente económico de rentabilidad, hacen atractivo para una persona o un grupo de personas, un negocio/empresa. Tener un negocio/empresa que dé a los hijos y a la familia la posibilidad de estudiar y trabajar en él, que mantenga ocupado y activo al propietario, que le permita viajar a él y a su familia y adquirir cultura, que les permita reconocimiento social, son objetivos y razones a veces mucho mas poderosas que la propiamente económica.
Lo que ocurre es que estos objetivos solo se pueden lograr, si el negocio/empresa es competitivo y genera suficientes utilidades, pero definitivamente no las máximas utilidades posibles.
En el caso de empresas de economía solidaria, de tipo asociativo, el objetivo fundamental nunca es económico, nunca es rentabilidad "per se". Siempre es de desarrollo humano. Sin embargo, esas empresas saben que solo una alta competitividad y unas utilidades (excedentes ) y rentabilidad importantes, les permiten conseguir su objetivo fundamental. Y muchas lo logran. Los ejemplos en Colombia, son suficientes. ( Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva, Seguros La Equidad, etc, )
8. EL CONTENIDO Y DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS
A manera de guía, presentamos a continuación la secuencia o pasos para realizar un plan de negocios, con los elementos propios de cada uno.
Reiteramos que se trata de una guía, al estilo de una lista de chequeo, pero que es la lógica y el olfato, y los resultados que se van obteniendo, los que determinan dichos pasos y elementos, y el detalle y profundidad de los mismos, y que el objetivo fundamental o hilo conductor, que nunca debe perderse de vista, es el obtener la respuesta a las tres preguntas fundamentales planteadas en las páginas 2 y 3, es decir, validar la viabilidad de la idea, y precisar las características que debe tener el negocio, para que sea cumpla el objetivo que se ha propuesto quien tiene la idea
8.1 PASO 1. PLANTEAMIENTO DE LA IDEA
Incluye la descripción, con suficiente precisión, de a) cual es el producto/servicio que se piensa establecer y sus características b) que necesidad satisface c) a que segmento objetivo va dirigido y d) cuales son las razones que han llevado a quien la ha tenido, a plantearse la idea, con esas características.
8.2 PASO 2. INVESTIGACIÓN
Los aspectos a investigar, que le permitirán validar su idea, y definir si establece o no el negocio, y las características precisas que debe tener, son básicamente los señalados a continuación, aun cuando, como se dijo atrás, son los resultados que se van obteniendo, los que indican si hay mas aspectos que se deban considerar, y el nivel de profundidad y detalle de la investigación sobre ellos:
8.2.1 ASPECTOS MACROAMBIENTALES
Somos parte del mundo. No estamos aislados. Es indudable que de lo que ocurre en el mundo y en el país, y dentro de este en sus diversos aspectos y áreas, depende en mucho la posibilidad de hacer negocios, cualquier negocio.
La observación del gráfico de la página siguiente es simplemente un apoyo para reflexionar sobre el tema.
Respecto a los aspectos macroambientales, como a todos sobre los que se investigue, lo importante son LAS EXPECTATIVAS. El pasado es importante en cuanto a que permita, sea útil, para prever el futuro.
Sin ser exhaustivos, estos aspectos que deben investigarse, son
Político/legales
Económicos
Sociodemográficos
Tecnológicos
8.2.2 ASPECTOS MICROAMBIENTALES
Son los que afectan ya no a todos los negocios en general, sino a sectores económicos o negocios específicos y los hacen viables o no.
Es importante conocerlos, no solo por eso, para evaluar la viabilidad del negocio que uno piensa establecer, sino para el diseño mismo del negocio en todos los aspectos que se mencionan mas adelante en este capitulo y para el manejo posterior del mismo.
Si el negocio que se va a establecer no los considera y su diseño no está ajustado a ellos y va en contra de lo que para ese tipo de negocio se debe hacer, pues seguramente fracasará.
Esos aspectos son tanto los ya mencionados es decir, :
Político/legales
Económicos
Sociodemográficos
Tecnológicos
Como los de Características y comportamiento de :
La competencia.
Los proveedores.
8.2.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO O FRACASO DEL NEGOCIO.
Es posible que en algunos negocios haya factores claves de cuya existencia dependa muy marcadamente el éxito de un negocio.
Un ejemplo muy sencillo pero muy demostrativo : La inversión en "paleteros" es definitiva, y muy alta, para quien quiera tener un negocio rentable de helados cuyo canal de distribución fundamental sean las tiendas y heladerías. Si quien establece un negocio de helados no le proporciona los "paleteros" a las tiendas y heladerías, estas no le compran y el negocio tiene pocos visos de supervivencia y rentabilidad.
En los negocios de distribución masiva de productos de consumo popular el factor clave es la posibilidad de llegar económicamente y mantener surtidos, muchos puntos de venta ( tiendas ), es decir, los miembros del sistema de distribución o el canal de distribución.
FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN
En este aspecto de la identificación de las fuentes donde realizar esta investigación, y de obtención de la información, quien elabora el plan de negocios, debe ser suficientemente creativo y perspicaz.
La obtención de información en Colombia está lejos de ser fácil, pero tampoco es imposible
Como para cualquier investigación, las fuentes se dividen en:
- Fuentes primarias, que corresponden, como su nombre lo indica, a generadores "primarios" de información.
Son fundamentalmente personas – consumidores potenciales, expertos en tecnología, proveedores, conocedores de los desarrollos de la economía y del sector a nivel Nacional e internacional, financiadores, competidores, académicos, líderes gremiales, funcionarios oficiales, etc, a quienes se accesa bien individualmente o en grupo, con encuestas, abiertas o cerradas, sin o con valor estadístico, etc, por medios como el contacto personal, el correo, el teléfono, la página web, el diligenciamiento de formatos y cualquier otro que resulte útil y efectivo para obtener la información que se busca.
- Fuentes secundarias, es decir, información contenida en medios físicos o virtuales.
Los libros, revistas generales y especializadas, estudios sectoriales, trabajos de grado, informes internos de empresas, discursos, la web, periódicos y sus secciones económicas, folletos, normas técnicas y legales, etc, que se encuentran en bibliotecas generales, agremiaciones, universidades, etc.
8.3 PASO 3. DISEÑO DEL NEGOCIO
Analizados esos factores o aspectos, aunque nunca se tendrá certeza absoluta sobre su comportamiento, y siempre habrá un riesgo que se trata de minimizar y de cuantificar su efecto, se estará en posición de definir, con suficiente precisión, pero aun sin " hacer números", esos mismos aspectos, para el negocio, es decir :
8.3.1. Mercado objetivo – características y tamaño. ( Segmentos )
8.3.2 Diseño preciso del producto/servicio y de la forma de fabricarlo o suministrarlo , es decir, del proceso.
8.3.3 Precio, financiación y nivel de ventas
8.3.4 Canales de comercialización ( Cantidades, precios, condiciones, etc, )
8.3.5 Sistema de ventas. Organización de ventas.
- 8.3.6 Publicidad y promoción
8.3.7 Sitio y organización de la producción/generación
- 8.3.8 Estructura de organización
8.3.9 Políticas de fabricación
8.3.10 Tecnología ( Materiales, procesos y equipos )
No incluimos la estructura jurídica porque ella es un elemento propio de la Empresa y no realmente del " negocio" en lo que nos concentramos.
Tampoco, al contrario de lo que muchos hacen, incluimos acá aquello tan trillado pero tan difícil y comprometedor cuando se hace bien y es resultado de un muy complejo proceso, de la Misión y Visión.
Ellos también son elementos propios de la Empresa y no del negocio. Sin embargo cuando se crea la empresa para hacer el negocio, es vital incluirlos sobre todo por una cosa :
Ellos guiarán las estrategias de desarrollo futuro.
9. EVALUACIÓN ECONÓMICA
Diseñado el negocio, ya con características ajustadas fundamentalmente al mercado, a la competencia y a las características básicas del sector en cuanto a tecnología y sistema de operación, y teniendo en cuenta el volumen probable de ventas, y su crecimiento probable hacia el futuro, es ahora necesario, poner cifras concretas, en cuanto a :
Ingresos
Costos y Gastos
Margen de contribución
Inversión y
Rentabilidad
Es en este punto donde resulta de una utilidad impresionante la hoja de cálculo, – cualquiera de ellas pues no solamente existe la de Excel que es la mas conocida sino otras mas – a efectos de poder realizar simulaciones.
Debe procederse así :
9.1. Para los ingresos, se deben hacer simulaciones con diferentes volúmenes de venta y precios de venta.
9 2. Para cada una de las actividades fundamentales del negocio, es decir :
La Fabricación del producto o generación del servicio
La Comercialización
Las actividades de apoyo
Se deben especificar sus componentes
En Fabricación : materias primas e insumos, equipos, proceso y mano de obra
En comercialización : Almacenaje, distribución física, ventas, publicidad y promoción y servicio postventa
En actividades de apoyo : Infraestructura física y de conectividad, servicios administrativos y personal
Y en cada uno de ellos, y para los diferentes volúmenes de actividad o ventas, teniendo siempre un estimado conservador, uno realista y uno optimista, establecer :
Los costos variables
Los costos Fijos y Semifijos fácilmente asignables
Y para toda la operación, establecer los Costos Fijos no fácilmente asignables
9.3. Establecer el valor de la inversión en equipos e infraestructura, si se incurre en ella.
9.4. Proyectar
9.4.1 Estados de Resultados,
9.4.2 Flujos de caja
9.4.3 Balance
9.4.4 Rentabilidad, para lo cual puede utilizarse la técnica del Valor Presente Neto, el cálculo de la TIR o tasa interna de retorno, u otra cualquiera de las usuales para ese cálculo
9.5 Establecer las fuentes de financiación, divididas en
Capital propio
Financiación Bancaria directa tradicional
Financiación por venta de cartera
Financiación por Leasing
10. DECISIÓN FINAL
Respecto a la evaluación económica, esta puede presentar varios resultados :
- Que el negocio, tal como se diseñó, arroje la rentabilidad que lo haga justificable, y sea factible obtener la financiación bancaria para establecerlo. El valor de esa rentabilidad, es diferente para cada uno, según su propia apreciación, pero en todo caso, se considera que por ningún motivo debe ser menor que el costo del dinero.
En este caso, pues ADELANTE
- Que el negocio, tal como se diseñó, arroje la rentabilidad que lo haga justificable, pero no sea posible obtener la financiación bancaria requerida para establecerlo o no arroje la rentabilidad que lo haga justificable.
En este caso, el empresario potencial debe devolverse sobre los parámetros del negocio, ( puntos 4.1 a 4.10 ) y los costos que estos generan, para modificarlos, simulando los resultados, flujo de caja, Balance y volumen de financiación externa requerida, hasta que se logre que el negocio, tal como se diseñó ( rediseñó ), arroje la rentabilidad que lo haga justificable, y sea posible obtener la financiación bancaria para establecerlo.
Si no es factible obtener ese resultado, pues, así de sencillo : El negocio no es factible, y, como no se ha hecho la inversión, pues no se ha perdido nada. Sin embargo, están claras las razones de porque se abandona la idea.
11. ESQUEMA SENCILLO PARA LA EVALUACIÓN ECONÓMICA
Aparece en la página siguiente. Se explica por sí solo.
Se basa en el concepto, muy útil y quizás por ello muy popular, del MARGEN DE CONTRIBUCIÓN A LOS COSTOS FIJOS Y A LA UTILIDAD, mencionado en el numeral 9.2
Da la respuesta a la pregunta del millón: ¿Hago o no hago el negocio?
12. UNA CONSIDERACIÓN IMPORTANTE
Una de las tantas características que mejoran la posibilidad de rentabilidad de un negocio (siempre se habla de la rentabilidad en el tiempo o a por lo menos mediano plazo ) es que el producto tenga elementos novedosos frente a los que se encuentran en el mercado. Es decir, que satisfaga mejor que otros las necesidades, o que conlleve una nueva y más eficiente manera de satisfacer la necesidad frente a otros, o que sea el único para satisfacer una necesidad que ahora existe.
Eso es cierto, pero no quiere decir que si en el momento de ser iniciado el negocio el producto no tiene esas características y sea exactamente igual a otros muchos que existan en el mercado, no vaya a tener éxito.
Si la demanda por el producto, tal cual se presenta en el mercado, es mayor que la oferta generada por los que están en el mercado, hay campo para una nueva empresa con el mismo producto. Otra cosa es que deba tenerse cuidado a la altísima posibilidad de que si esto ocurre, los productores actuales incrementen su volumen de producción, con bastante seguridad a menor costo que el nuevo participante.
Recuérdese que lo vital, ya enunciado, es que el mercado ( Interno y externo ) acepte, al precio y con las condiciones y características que el fabricante/generador le ha establecido un volumen tal de productos cuyas utilidades esperadas justifiquen la inversión en el negocio por la rentabilidad que se obtiene de ella.
Aspecto muy diferente es que, frente a la teoría ( tomada de la práctica ) del ciclo de vida del producto y de los sectores estratégicos de negocios, sea un hecho cierto que el productor/generador para ser exitoso ( rentable ), debe mantener un proceso continuo de innovación en la mezcla de mercadeo.
13. UNA INVERSIÓN ALTA PARA SER RECUPERADA EN VARIOS AÑOS CON VENTAS CRECIENTES
El esquema/procedimiento indicado en el numeral 11, ciertamente no se aplica para el caso en que se hace un inversión proporcionalmente grande a la iniciación de una empresa o de un proyecto, por ejemplo en maquinaria, cuyo uso de capacidad es pequeño en los primeros años y va creciendo con el tiempo, permitiendo asi recuperar la inversión.
Ocurre sin embargo que esta situación se presenta en Empresas grandes y medianas, muchísimo mas que en pequeñas, y el esquema/procedimiento aquí presentado, es para empresas pequeñas, que son la gran mayoría en nuestro país.
Aun asi, se puede decir que el costo anual de depreciación del equipo representa el valor de la inversión en los primeros años, y, mediante el calculo del valor presente de las utilidades generadas por las ventas durante digamos 3 a 5 años, se puede establecer una medida de que tanto se recupera la inversión a base de utilidades y en cuanto tiempo, y hacer una medida sencilla de la rentabilidad.
Los mecanismos de evaluación de rentabilidad, que es una medida de la factibilidad, para estos negocios de inversión alta inicial, son materia de muchos libros, entre ellos especialmente claro y orientador el del Dr Ignacio Velez Pareja publicado pro el CEJA – Centro de Ediciones Javerianas – que ya va por su quinta edición, que se equipara en esas características al escrito hace ya varios años, pero aun vigente, por el Dr Arturo Infante Villareal y editado por NORMA
CONCLUSIÓN
Elaborar un " Plan de negocio" es adelantar un proceso sistemático de investigación sobre los diferentes factores que afectan la existencia y posibilidades de éxito de un negocio, diseñarlo en todos sus aspectos de Mercado, Producción, Organización, Financiación y Apoyo, y una vez evaluado y definido su establecimiento, colocar ordenadamente el material en un documento que permita a los terceros, financiadores institucionales, compradores y socios potenciales, entender que es exactamente en lo que consiste el negocio, que se pretende con él y cuales son sus perspectivas y expectativas económicas
BIBLIOGRAFÍA
Contabilidad administrativa. Horngren y Sundem. Prentice Hall
Principios de Mercadeo. Philip Kotler. Prentice Hall.
Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias. Rodrigo Varela .Olga Lucia Bedoya. A. CDEE-ICESI 2005
Innovación empresarial. Arte y Ciencia en la creación de empresas. Rodrigo Varela. ICESI. Norma
Datos del Autor
ÁREAS DE INTERÉS Y COMPETENCIA
- Formulación, dirección y control operacional y financiero de proyectos empresariales de generación de ingresos y de formación para el trabajo en poblaciones vulnerables.
- Planeación estratégica, Análisis de Competencia, Determinación de mercados, productos, costos y precios, Análisis económico de negocios, proyectos y áreas de actividad
- Gerencia General ( Responsabilidades y funciones )
- Diseño e implantación de políticas y procedimientos internos eficientes en las áreas productiva, comercial, financiera y administrativa.
- Gestión de Relaciones industriales y personal, Contratación civil y comercial, Compras, Seguros, Servicios generales.,
- Uso de Sistemas computarizados de información e índices de gestión para planeación y control
- Diseño y dirección académica-administrativa de programas de formación en Ciencias económicas y administrativas a nivel de pregrado y posgrado, con enfoque en la relación Actividad económica-contenido programático. Programas de capacitación en administración y gerencia para ejecutivos
- Incubación de empresas
CARACTERÍSTICAS DESTACABLES
Alta capacidad de análisis, conceptualización, dirección y control a través de sistemas de información.
Excelentes relaciones personales
Alta capacidad para expresión escrita
Orientación hacia el apoyo y formación a otros para potenciar su desarrollo
ESTUDIOS
Secundarios Colegio Del Virrey Solís
Colegio Agustiniano de San Nicolás
Universitarios Universidad de los Andes
1.964 – 1.969 Ingeniería Industrial
Postuniversitarios Research Institute for Management Science. RVB
1.975 Delft – Holanda. Especialización en Administración Industrial con énfasis en Mercados
Inalde. 1.987 – 1.988. Especialización en Alta Dirección
Otros IESA – Caracas 1.982 Gerencia de Reaseguros
LIMRA – USA 1.984 Senior Officer Marketing Seminar
Idiomas Dominio de lectura, escritura y conversación en Inglés
EXPERIENCIA DOCENTE NACIONAL
En las universidades de la Sabana, los Andes, Rosario, Externado de Colombia, Politécnico Grancolombiano, Jorge Tadeo Lozano y Uniminuto, en Administración, Mercadeo, Producción, Diagnóstico Empresarial, Gerencia General y análisis de negocios, en pregrado.
En las Universidades de la Sabana, El Bosque, Jorge Tadeo Lozano, Sergio Arboleda, y de Los Andes, en Función Gerencial, Planeación estratégica, Gerencia de precios, Gerencia de costos, Gerencia de Producción, y Gerencia social, en posgrado y Alta Gerencia
En diversos programas práctico-académicos, seminarios y cursos para Gerentes, adelantados por Ficitec. En la Universidad Javeriana – Educación continuada – en programas para ejecutivos, en el area de Planeación estratégica
Ex Director del Programa de Práctica Empresarial. Uniandes. Fac de Admón
EXPERIENCIA DOCENTE INTERNACIONAL
1.998 Universidad Tecnológica Equinoccial de Quito UTE
Profesor invitado de Gerencia de Producción. Educación continuada.
JUNTAS DIRECTIVAS
Tecniruedas de la Sabana S.A.
Tecniensambles automotrices S.A.
Uniandinos. Asociación de exalumnos de la Universidad de Los Andes
EXPERIENCIA RECIENTE EN PROYECTOS DE DESARROLLO EN POBLACIONES VULNERABLES
RED UNIVERSITARIA MUTIS – UNIMINUTO – MININTERIOR. Programa de formación para el trabajo para reincorporados. Gerente de proyecto. Formación integral en módulos técnicos, de formación humana y de formación empresarial. Realizado en Bogotá, Villavicencio y Bello
BID – UNIMINUTO . Proyecto "Actividad empresarial para mujeres de bajos ingresos " Identificación y aprovechamiento de oportunidades de mercado, y organización de grupos productivos de mujeres cabeza de hogar en artesanías y productos intensivos en mano de obra. ( En alianza con la Fundación Mujer Empresaria ) . Gerente de proyecto.
PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA – SENA – UNION TEMPORAL MINUTO DE DIOS. Programa Jóvenes en Acción. Convocatorias Piloto, 01, 02, 03 y 04. Programa de capacitación para el trabajo, en alianza con el sector privado, para jóvenes desocupados de entre 18 y 25 años, de niveles Sisben 1 y 2. Representante legal. Gerente de proyecto.
D.M.O.S/COMIDE – Bélgica – UNIMINUTO. Implementación ( incluyendo construcción y dotación ) de una escuela de formación para el trabajo en la sede de Bello de Uniminuto. Director de proyecto representante ante D.M.O.S/COMIDE.
UNIMINUTO. Plan de desarrollo bajo Enfoque de Marco Lógico. Director . ( realizado con la asesoría de LKS. Mondragón/España )
ACTEC. Evaluación de mercado de proyecto, para cofinanciación exterior
FUNDACION SOLIDARIDAD POR COLOMBIA – CONVENIO SENA – FONADE. Dos Proyectos de formación integral para el trabajo a Jóvenes vulnerables. Gerente de proyecto.
CONVENIO BID/FOMIN – UNIMINUTO. Dirección financiera del proyecto "VEICO – Vinculaciones empresariales en la industria de la confección". Zona Cafetera
PROYECTO BID – FUNDACION CORONA JOVENES CON EMPRESA. Docente certificado conductor del taller " Plan de negocio"
PUBLICACIONES
" Una herramienta sencilla, para apoyar decisiones gerenciales complejas " JULIO 2003. Edición en preparación.
" Lecturas de apoyo para elaboración de plan de negocio de proyecto productivo"2005. Edición en preparación
"Cartilla de Empresarialidad y asociatividad" para programas de formación en el tema. Uniminuto. 2005. ( Para uso interno)
"Factores de éxito en la sostenibilidad de proyectos productivos de poblaciones vulnerables. Unas hipótesis surgidas de la experiencia". DESARROLLO Y GESTION. Revista de la Facultad de Ciencias Empresariales. Uniminuto. No 2. Abril – Octubre 2007
DISTINCIONES
Beca del gobierno Holandés. 1.975
Autor:
Manuel Antonio Botero Borda
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