Estructura organizativa para una empresa cervecera en Cuba

RESUMEN

La Empresa Cervecera Manacas, hoy presenta un grupo de deficiencias de carácter organizacional (estructural) que afectan con mucha incidencia la eficiencia, la eficacia y el alto desempeño de la organización, es por ello, que en tal sentido y teniendo en cuenta la situación económica actual de Cuba, donde todos estamos inmerso en accionar y ofrecer verdaderos aportes en aras de actualizar el modelo económico de la nación, y que la presente investigación asume como interrogante ¿Cómo organizar la Empresa Cervecera Manacas en función de guiar la estrategia y alcanzar el alto desempeño organizacional?, constituyendo esta interrogante un problema a resolver.

Introducción

La organización puede ser vista desde dos ópticas distintas, la organización como una función general del ciclo administrativo de la dirección y la organización como sistema organizativo.

Para el desarrollo del trabajo se realizó un estudio de la literatura especializada en el área del conocimiento de la organización y las estructuras organizativas de dirección, en el cual se realizaron análisis del contenido de diferentes concepciones teóricas que sustentan las formas de concebir la organización, teniendo en cuenta los parámetros de diseño de la nueva arquitectura organizacional, respondiendo al alto desempeño de la organización con sus correspondientes campos, principios básicos, etapas o fases para el desarrollo de la misma entre otros aspectos donde también se incluye el diseño organizacional.

La dirección se relaciona también con todos los enfoques de organización que manejan o definen varios autores, pues al ser los sistema organizativos sistemas creados por el hombre como lo son el departamento de recursos humanos, departamento de mantenimiento, una institución hospitalaria, diciéndole sistema más destacado a nivel jerárquico y organizativo (la organización de la fuerzas militares). Corresponde al hombre o mujer la creación consciente de los nexos, los flujos de información entre las diferentes subdivisiones estructurales, el establecimiento de la departamentalización, las diferentes formas de coordinación entre las partes, los niveles de subordinación, el establecimiento de las atribuciones, funciones, deberes, derechos, profesiogramas, niveles de competencia, áreas de responsabilidad entre otros elementos propios de esta función general, destacándose el trabajo de los directivos en los diferentes niveles jerárquicos como otros especialistas en organización.

Un grupo de factores casuales respaldan que la organización vista como sistema organizativo se estudie hoy día con gran interés, profundidad y cientificidad, y es por ello que la misma se puede considerar como un componente dominante de la sociedad contemporánea, puesto que está diseñada para el logro de objetivos y resultados dejando muy claramente que estas son precursoras al surgimiento de la administración. Y esto nos lleva a explicar la organización como sistema, si se quiere decir constituyen un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que forman una actividad con el único fin de alcanzar un objetivo pero siempre operando sobre datos, energía y materia, para proveer a su organizaciones o medios entre otros de información, energía y materia (procesada) para el mejor beneficio por parte de la organización o de agentes externos de la misma si se pretende exportar los resultados.

Desarrollo

Apunta el concepto de arquitectura organizacional y considera retomarlo como: "el arte de dar forma al espacio de las organizaciones conforme a las necesidades y aspiraciones humanas". Y más detallado como: el conjunto de elementos organizacionales (objetivos estratégicos, departamentos, procesos, tecnología, personal, etc.) que describen a la empresa y se relacionan entre sí garantizando la alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos (operativos), con el fin de optimizar la eficiencia y alcanzar desarrollar las estrategias de la organización. Estas definiciones una más generalizada y otra particularizada se deben tener en cuenta para el rediseño de la EOD de Cervecería Manacas con un particular interés, sólo incluir en el diseño lo que propiamente involucra la acción de rediseñar, que serían:

• Análisis y Valoración de Puestos.

• Adecuación de la Estructura Organizativa.

• Gestión por competencias.

• Gestión del cambio.

Estos elementos antes mencionados, más el resto que incluye la arquitectura organizacional, deben facilitar el alto desempeño de la empresa con la seguridad de garantizar sus parámetros de medición, que ellos son:

• 1- Visión estratégica.

• 2- La propia (subsistencia de ella misma) arquitectura organizacional.

• 3- Restructuración para el alto desempeño.

• 4- Transformación cultural y mejora continua.

Definidos estos aspectos, entonces, se puede comenzar a rediseñar la EOD de Cervecería Manacas, se comenzará por precisar.

Primero: definir el alcance del rediseño (hasta donde llegar).

Segundo: definición, identificación y diseño de los procesos que servirán de base a la nueva estructura.

Tercero: definición y descripción de los equipos de trabajo de alto desempeño y por último con el número,

Cuarto: construcción de la nueva estructura.

• Primero: alcance del rediseño.

La nueva estructura va a horizontalizar sólo los llamados procesos clave o como también se conocen, por otros autores, procesos operativos (Hammer y Champy, 1993) de la organización objeto de estudio.

• Segundo: definición, identificación y diseño de los procesos que servirán de base a la nueva estructura.

Se definen como proceso, según  la  Norma  Internacional  UNE-EN-ISO 9000:2000  "cualquier  actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados. Y para el autor, ya conocido la conceptualización entre tantas sobre proceso, define procesos clave como: aquellos procesos que inciden, de manera significativa, en los objetivos estratégicos y que son críticos para el éxito de la empresa. Ya con la definición bien acentuada se contextualiza procesos clave, en la Empresa Cervecera "Manacas", los siguientes:

• Proceso de cerveza y malta embotellada.

• Proceso de cervezas y malta en toneles.

• Proceso de comercialización de cervezas, malta y caldos en pipas.

El autor, considera que estos procesos son los generadores de valor agregado a la empresa y valor al cliente y esencialmente el tercer proceso clave denominado, proceso de comercialización de cervezas, malta y caldos granel, es un proceso interesante, puesto que las cervezas , malta y caldos siempre se encuentran elaborados y dependen para dar salida a estos productos de un envase que provee el demandante ( previo, en todos los casos, a una relación contractual que se define con el cliente) sustentado en un plan de producción y comercialización que es común para los tres procesos.

Descripción de cada uno de los procesos.

• Proceso de cerveza y malta embotellada.

Este proceso consta de trece operaciones que a continuación se enumeraran en el orden que se ejecutan y se identificarán como:

Operación 1: Recepción e inspección de vacíos.

Operación 2: Desempacado del vacío.

Operación 3: Lavado de vacío.

Operación 4: Inspección del vacío lavado.

Operación 5: Llenado del vacío.

Operación 6: Inspección de llenado.

Operación 7: Pasteurización del producto embotellado.

Operación 8: Inspección pos pasteurización.

Operación 9: Etiquetado.

Operación10: Inspección del etiquetado.

Operación 11: Empacado del lleno.

Operación 12: Inspección ha empacado.

Operación 13: Entrega al almacén de productos terminados.

• Proceso de cervezas y malta en toneles.

Este proceso consta de cinco operaciones, a continuación se enumeraran en el orden que se ejecutan y se identificarán como:

Operación 1: Recepción e inspección de toneles vacíos.

Operación 2: Limpieza y desinfección de toneles.

Operación 3: Llenado de toneles.

Operación 4: Pesaje del tonel lleno.

Operación 5: Entrega de tonel al almacén de productos terminados (Bodega).

Diseño del proceso.

Figura 2: Diseño del proceso clave, llenado de cervezas y malta en toneles.

• Proceso de comercialización de cervezas, malta y caldos granel.

Este proceso consta de cuatro operaciones, a continuación se enumeraran en el orden que se ejecutan y se identificarán como:

Operación 1: Recepción de vacío e inspección, comprobación, de volumen.

Operación 2: Limpieza y desinfección del depósito.

Operación 3: Llenado de depósito.

Operación 4: Facturación del producto.

Tercero: definición e identificación y diseño de los equipos de trabajo de alto desempeño.

En las organizaciones basadas en equipos de trabajo, sus bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotécnicos (por ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble. El éxito de los equipos en una serie de compañías durante las décadas de 1970 y 1980 (Kumis Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985; Boeing, 1987) condujo a la comprensión generalizada de que, organizar el trabajo en torno a equipos no era una moda pasajera sino más bien una forma más eficaz y eficiente de trabajar que la tradicional organización funcional y jerárquica.

Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Equipo de alto desempeño: Distintivamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentran en objetivos estratégicos a corto o largo plazo. Es por ello que el autor, teniendo en cuenta los elementos que incluye al arquitectura organizacional de la primera y segunda década del siglo presente y particularizando en el análisis y valoración de puestos, la gestión por competencias y la necesaria gestión del cambio, en la empresa Cervecera "Antonio Díaz Santana", en los momentos actuales, más la experiencia acumulada, por el mismo, en más de dos años atendiendo la Dirección de Capital Humano de la entidad y utilizándose la observación directa, el dialogo interactivo con operarios, administrativos, técnicos, especialistas analizando puesto a puesto de trabajo, ha llegado a la conclusión que Cervecería Manacas puede funcionar con siete equipos de trabajo.

Que a continuación serán identificados y definida su composición.

• I. Equipo de Tecnología, Desarrollo y Control de la Calidad.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 1: Plantilla proyectada del Equipo de Tecnología, Desarrollo y Control de la Calidad.

• II. Equipo de Mercadotecnia.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 2: Plantilla proyectada del Equipo de Mercadotecnia.

• III. Equipo de Mantenimiento y Reparación Industrial.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 3: Plantilla proyectada del Equipo Mantenimiento y Reparación Industrial.

• IV. Equipo de Producción.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 4: Plantilla proyectada del Equipo de Producción.

• V. Equipo Contable Financiero.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 5: Plantilla proyectada del Equipo Contable Financiero.

• VI. Equipo de Gestión del Capital Humano.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 6: Plantilla proyectada del Equipo de Gestión del Capital Humano.

• VII. Equipo Logístico.

Compuesto por un proyecto de plantilla siguiente:

Tabla 7: Plantilla proyectada del Equipo Logístico.

A continuación el autor, considera oportuno conformar la alta dirección de la empresa que se pregunta por qué no es un equipo, si es un grupo de personas con un objetivo común predeterminado. Constituyéndose de la siguiente forma:

Proyecto de plantilla.

Tabla 8: Plantilla proyectada del Equipo Alta Dirección.

Después de conformado los equipos de trabajo resultando la plantilla proyectada total, con 392 trabajadores, distribuidos en las siguientes categorías ocupaciones.

Tabla 9: Plantilla proyectada Empresa Cervecera "Manacas"

Representando por categorías ocupacionales, del total de la plantilla, los siguientes por cientos:

Tabla 10: Representación en por cientos, por categorías ocupacionales, del total de la plantilla proyectada en la Empresa Cervecera "Manacas".

Después de definido los procesos claves de la organización, formado los equipos de trabajo, el autor considera que, ya existen los elementos necesarios para rediseñar la nueva EOD de la Empresa Cervecera Manacas y de esta forma proceder a dar solución al problema científico formulado.

Figura No. 4: Organigrama de la estructura horizontal, por procesos clave, de la Empresa Cervecera "Manacas".

2- Evaluación comparativa de la plantilla proyectada, con relación a la existente, en la Empresa Cervecería "Manacas"

Para el desarrollo del epígrafe, del presente capítulo de la investigación, el autor considera que mediante una tabla comparativa identificando un grupo de elementos se pudiese demostrar que el rediseño proporciona marcadas ventajas con relación a la estructura actual.

Tabla 11: Ventajas de la plantilla proyectada con relación a la actual.

Teniendo en cuenta la lectura que proporciona la Tabla 11, se puede inferir que, solo (2), el 0.5 por ciento de los directivos de la plantilla proyectada están en la dirección general, el resto (7), el 1.5 por ciento se encuentran en el núcleo operativo. Se crece en el personal administrativo porque los encargados de almacén no deben ser, entiende el autor, operarios con cargo como lo son hoy por su elevada responsabilidad, deben ser administrativos como mínimo, se reduce el número de personal de servicio y se crece en (2) operarios más en la plantilla proyectada debido a la particular obsolescencia tecnológica de la máquina lavadora de la línea de embotellado. Además infiriéndose que sólo el 2.2 por ciento de la plantilla total es personal directivo y se encuentran sólo en el núcleo operativo y en ápice estratégico, en la plantilla actual este indicador se comporta al 4.8 por ciento sólo en el ápice estratégico. El personal técnico en la plantilla proyectada se pone en función del núcleo operativo disminuyéndose en (27), pero los (41) proyectados aseguraran el mecanismos de coordinación más importante y utilizado en esta tipología de estructura, que lo constituye la estandarización de procesos, entre otros.

Para el autor, las configuraciones horizontales no eliminan partes de la estructura, sino que mueven esas partes en función de acompañar lo mejor posible la estrategia y satisfacer lo más excelentemente posible las expectativas del cliente. No quiere decir esto que en esta tipología organizacional no se pongan de manifiesto otros mecanismos de coordinación, al contrario, Mintzberg. (2006), en su Libro Organizaciones Eficientes, deja con claridad definido que, los mecanismos de coordinación constituyen el pegamento de la estructura, se encargan de unir cada parte de la organización de armonizar los sistemas y asegurar la fluidez de los procesos cual sea su clasificación (estratégicos, clave u operativos y de apoyo).

En la plantilla actual de la Empresa Cervecería Manacas, es importante señalar que, 388 trabajadores, el 89 por ciento de la plantilla total se encuentran en el núcleo operativo, transformando las materias primas en productos con valor agregado y en la plantilla proyectada 384 empleados, el 98 por ciento se encontrarán en función de operacional la estrategia y lograr alcanzar el alto desempeño organizacional en el lugar más importante de la organización. Sin hablar del elemento salario, cuarenta trabajadores menos por un salario promedio, base, de 405.00 pesos, (por estar la organización en perfeccionamiento empresarial), es igual a 16200.00 pesos, por doce meses resulta igual a 194400.00 pesos en el año, más 17670.96 pesos de acumulación de vacaciones, sin contar el salario por resultado, los víveres, los medios de seguridad y protección, el transporte, el aseo personal y otros insumos que se les asegura al empleado en la empresa, para el autor, la nueva plantilla proyectada asegura serias ventajas, la información que se refiere así lo argumenta.

3 Aplicación del método de expertos para la validación de la nueva estructura organizacional rediseñada.

Para que el nuevo rediseño obtenga, como resultado, la validación del mismo. Se requiere de una concepción adecuada, acorde a la realidad de las distintas funciones objetivo.

La definición de dichas funciones requiere del trabajo en grupo de expertos, por lo que se hizo necesario el cálculo de la cantidad requerida de estos. Teniendo en cuenta que el objetivo fundamental del trabajo de los expertos estaba relacionado con la inclusión o no de determinadas funciones objetivo, el cual se ajusta a las condiciones establecidas por la distribución Binomial, se decidió realizar este cálculo a partir el método basado en la distribución (expresión 1).

(1)

Donde:

ne: Cantidad necesaria de expertos.

p: error estimado.

i: Precisión deseada en la estimación.

k: Constante computarizada que depende del nivel de confianza (1-a).

Tabla 12: Valores de la constante K para diferentes valores de niveles de confianza.

El número de expertos catorce (14), fue calculado a partir de establecer los valores siguientes: p = 0,05; i = 0,16 y 1-a = 0,99. Se seleccionaron, como miembros del grupo de expertos, a un número de directivos del consejo de dirección y trabajadores claves de otras áreas de la empresa con una adecuada preparación y con una vasta experiencia en la actividad.

A continuación se relacionarán algunas de las características principales de los 14 expertos utilizados en función de validar la nueva estructura rediseñada, ver tabla No. 13.

Tabla 13: Características del personal que integra el grupo de expertos.

Inicialmente, a partir de un estudio exhaustivo de la literatura científica especializada, se presentó a los expertos una propuesta de funciones objetivo (simplicidad, flexibilidad, Fiabilidad, economía y aceptabilidad de la nueva estructura.

Seguidamente, los expertos emitieron, de forma individual, sus criterios sobre el nivel de importancia de cada función objetivo, utilizando para ello una escala de uno (1) a cinco (5), siendo (1) el valor más desfavorable referido a la inclusión de esa función objetivo en el modelo. Esta escala se estableció de acuerdo al consenso de los expertos sobre su ajuste al nivel de detalle requerido, así como a la importancia de la decisión que se aborda.

El autor le orienta a los expertos asignar valor de uno (1) a la función objetivo más importante y valor de cinco (5) al menos importante, para efectuar el cálculo del nivel de consenso.

Finalmente, se condensó la información aportada por los expertos Tabla 14, calculándose, además, los valores totales de las puntuaciones otorgadas por los expertos a cada función objetivo, así como el nivel de consenso logrado entre estos en la valoración de cada función objetivo. El cálculo del consenso se realizó a partir del indicador nivel de Consenso (expresión Nº 2), el cual establece una comparación entre dos desviaciones típicas: la presente en las puntuaciones dadas por los expertos y la máxima posible de acuerdo a la cantidad de expertos y a la escala utilizada. Se consideró como adecuado, un índice mayor que el 65%. Dicho valor límite se establece sobre la base de experiencias de aplicaciones en tesis doctorales, trabajos de diploma e innumerables proyectos de curso de estudiantes de Ingeniería Industrial.

Tabla 14: Juicio emitido por los expertos.

Realizándose una lectura de la Tabla 14, se observa un nivel de consenso total por parte de los expertos en las diferentes funciones objetivos utilizadas, y los por cientos más bajos inciden en las funciones flexibilidad de la nueve estructura y capacidad de ser asumida y compartida por la organización (aceptabilidad), con 80 y 81 por ciento respectivamente, los porcentajes más bajos, el resto muestran un nivel de consenso superior al adecuado.

(2)

Donde:

Nc: Nivel de consenso entre los expertos con relación a la función objetivo.

Vtf: Sumatoria total del valor que asigna cada uno de los expertos a la función objetivo por fila.

Vtc: Sumatoria total de las funciones objetivos en la columna.

AUTOR:

Ms. C. Manley Torriente Jackson

CO AUTOR:

Ing. Luis Miguel Rodríguez