Coaching (página 2)

ü       Complementa otros procesos de mejoramiento organizacional

ü       Tiene beneficios sustanciales

ü       Forma la base para la planificación del mejoramiento profesional

ü       Ampara el desarrollo organizacional

ü       Promueve el desarrollo de nuevas cualidades, capacidades y destrezas de la organización

Cuáles son los indicadores para establecer si las organizaciones están listas para el Coaching

Algunas son el deseo de:

ü       Un sistema que promueva innovación y acelere resultados

ü       Incrementar efectividad de reclutamiento, desarrollo y retención de los empleados valiosos de la organización

ü       Desarrollo de la cultura corporativa

ü       un sistema de desempeño gerencial donde pueda ser aplicado a través de la organización y que tenga sentido para los miembros empresa

ü       Crear procesos donde la visión creativa y la toma de decisiones sean compartida en la organización

ü       Incrementar la comunicación organizacional y la efectividad del trabajo en equipo.

Algunas comparaciones entre la estructura tradicional y la basada en Coaching

T. Las decisiones provienes de arriba hacia abajo

C. Toma de decisiones en equipo

T. Incremento del aprendizaje para desarrollar el mejoramiento de productos y servicios

C. Aprendizaje evolucionado y dirigido a la innovación de los productos y servicios

T. Organización segmentada y vertical con trabajos y responsabilidades definidas

C. Organización horizontal con estructura matricial y responsabilidades estructuralmente claras

T. El gerente dirige el plan, lidera y reacciona

C. El gerente apoya, informa e influye sobre el plan.

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Las exigencias de suministros de seguridad durante la II Guerra Mundial, originó en las empresas la necesidad de crear una eficiente capacidad de producción en masa. Un estilo burocrático gerencial de " Mando y Control" fue necesario para lograr las demandas de producción. Este estilo incluía gerentes eficientes (tipo máquinas), puestos de trabajo especializados y alta productividad.

Durante los tiempos de la posguerra (1950´s) las capacidades de las manufactureras tuvieron que ser reorientada a una producción bajo condiciones normales, lograda con gran eficiencia mediante una modulación del estilo gerencial burocrático que funcionó con gran éxito durante los tiempos de guerra. Como resultado, la capacidad productiva fue modificada con gran eficiencia, y los empleados reconocieron y aceptaron el mismo estilo gerencial que experimentaron durante la guerra.

Sin embargo, la historia gerencial del siglo 20 nos refleja que aún y cuando ya no era necesario ese estilo gerencial de mando y control, nuevamente les era exigido a los empleados qué, cuándo y cómo deberían llevar a cabo sus asignaciones. Los gerentes eran principalmente responsables por la productividad de sus subordinados. Gradualmente estos empleados comenzaron a sentir insatisfacción con su ambiente de trabajo, incluso aquellos trabajadores más experimentados (los llamados de cuello blanco) incrementaron sus estándares de vida, seguridad financiera y oportunidades de educación, en otras palabras, se empezó por una búsqueda en las oportunidades de empleo que iba más allá de una simple remuneración. Estos empleados se descubrieron así mismo resistentes a puestos de trabajo definidos y a prácticas gerenciales controladoras.

Como resultado de esta frustración, emergió una tendencia a enfocarse más en las destrezas humanas. Los gerentes se vieron inscritos de manera repentina en talleres de destrezas interpersonales, con lo que se esperaba dar un mayor reconocimiento a las contribuciones de los empleados. Las esperanzas de los empleados aumentaron, al ver que los gerentes  empezaron a buscar y respetar sus opiniones. Pero el nuevo ambiente de trabajo fue sólo superficial, la autoridad y responsabilidad gerencial permanecieron intactas.

Una participación gerencial emergió en los años 1960´s, como respuesta a la insatisfacción de los empleados por la gran separación existente entre sus trabajos y sus vidas personales. Es entonces cuando se introduce el modelo de teoría X " vs" teoría Y que vino a representar la base de la gerencia participativa. Esta teoría se fundamenta principalmente en lo siguiente[1]:

Teoría X Teoría Y La gente posee un desagrado inherente al trabajo, evitándolo de ser posible. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o castigo dependiendo de las condiciones que la gerencia puede controlar. La mayoría de la gente debe ser coaccionada, directamente controlada y castigada para alcanzar los objetivos organizacionales. Con ejercicios de auto-dirección y auto-control, los empleados alcanzarán los objetivos con los cuales se encuentran comprometidos. La gente prefiere ser dirigida, prefiere evadir responsabilidades, tiene poco ambición y desean seguridad ante cualquier cosa. El compromiso proviene de reconocimientos que satisfacen las necesidades de estatus y crecimiento. Los empleados buscan y aceptan responsabilidades.Muchos empleados tienen la creatividad y genialidad para resolver problemas organizacionales. El potencial intelectual de los empleados esta siendo utilizada de manera parcial por la industria moderna.

Con el contexto de la teoría Y, las responsabilidades gerenciales fueron cambiadas para incluir una focalización en la gente como recursos de gran valor.

Durante los años 90 las organizaciones tuvieron que enfrentar un nuevo reto: encontrar la manera de hacer frente a las demandas de los consumidores en cuanto a variedad y flexibilidad de los productos, en tal sentido eran necesarias estructuras organizacionales enfocadas en los clientes. Como resultado el ambiente laboral empezó nuevamente a cambiar a fin de incluir, entre otros:

" … Sistemas abiertos que entiendan al cliente y el ambiente en primer lugar, menos reglas, múltiples destrezas, soporte en el desempeño, participación designada, participación en los procesos de toma de decisiones, compartir visiones, etc…"

En el marco de este nuevo ambiente, los gerentes ahora son responsables por la aplicación y el desempeño del conocimiento. Su papel evolucionó de una toma de decisiones a una definición de decisiones.

En definitiva con el paso de estos años las organizaciones efectivas fueron definidas de la siguiente manera:

Desde temprano en los años 90 la demanda por el desarrollo, la mentoría y el liderazgo ejecutivo se duplicaron, debido a la necesidad de retener a los profesionales de alto rendimiento, en momentos donde hay una competencia agresiva por el talento ejecutivo, la idea de desarrollar gente clave ha crecido tremendamente.

Todo este ambiente dio como origen el nacimiento de una nueva técnica de liderazgo llamada " Coaching" . En el pasado eran consultores, luego fueron terapeutas, en estos días si se requiere ayuda para resolver problemas profesionales lo mejor es contratar a un " coach" , es decir, una nueva forma de consejero nacido de las presiones competitivas de la economía actual.

" La definición es simple, instruir o adiestrar a un sujeto, la preparación de ejecutivos tuvo sus comienzos formales como una tarea principal en los años 80´s y creció dramáticamente en los 90´s. En la medida que los mercados de trabajo se han hecho más restringidos y competitivos para las compañías, éstas empezaron a buscar maneras para desarrollar a sus empleados de modo de que los mismos permanecieran en la organización." [1]

Una de las realidades de los gerentes de los años 90´s es la necesidad siempre presente de trabajar más como " coaches " . En el pasado los gerentes eran exitosos al decirles a los empleados qué hacer, hoy en día, sin embargo, los gerentes exitosos son aquellos capaces de crear ambientes de trabajo donde los mismos empleados son capaces de alcanzar su máximo potencial con sólo prestar asistencia, guía y soporte. El objetivo primordial del Coaching se centra en aquellos individuos que son muy buenos pero adolecen de algunas destrezas en áreas tales como comunicación, trabajo en equipo o competencias interpersonales.

Muchas compañías han encontrado que al desarrollar en sus gerentes las técnicas del " Coaching" ofrece muchas ventajas al negocio. Con el soporte de " coaches" los empleados tienen más probabilidades de alcanzar su máximo potencial, las organizaciones son más susceptibles de lograr sus objetivos y metas y los " coaches" tienden a sentirse menos estresados y más centralizados en aquellos aspectos que ofrecen resultados.

La importancia del " Coaching" radica en las siguientes razones:

Mucha gente esta tratando de hacer aquello que creen deben hacer y están preparados para hacer algo especial y de gran importancia por el resto de sus vidas. Un problema es que muchos no pueden ver que es o, si pueden, no saben que manera pueden reorientar su vida para lograrlo. Un " coach" puede ayudar a la realización de ambas tareas.

Muchas personas se están dando cuenta lo simple que puede ser lograr algo que mucho tiempo atrás pudiera ser difícil o complicado. Un " coach" posee las destrezas suficientes para ayudar a que la " Gran Idea" se convierta en realidad.

Muchos " coach" basan sus esfuerzos y destrezas basadas en la espiritualidad, definida como la forma en que nos conectamos con nosotros mismos y los demás. El " coach" ayuda a sus clientes a mantenerse a tono con ellos mismos y con otros.

En estos días el " Coaching" se ofrece a cualquier ejecutivo, bien sea de alto o mediano nivel, a profesionales y gerentes, en definitiva a cualquier persona que la compañía valorice. Es un proceso que requiere de mucha artesanía y diseño a la medida. En un mundo de alta tecnología donde la gente entiende la incertidumbre, el atractivo de un trabajo o de una organización estriba en proveer preparación, aprendizaje y experiencia.

Este trabajo es el resultado de una ardua y amplia investigación bibliográfica, donde básicamente se efectuó un análisis de la información disponible y se trató de darle un enfoque al tema orientado hacia el " Coaching" gerencial como herramienta actual para el desarrollo de gerentes y profesionales capacitados que requieren desarrollar ciertas destrezas para el logro de los objetivos de la organización.

[1] GMAC Educational Services.School of Management Development.Coaching for Success. January 1998,p.1-2.

[1] GMAC. Op cit. P.1-4

[1] Idem. P.1-3

[1] Manuel Angel Morales. Alta Demanda por el Desarrollo Ejecutivo. Tomado de la dirección web www.qbsteam.com

[1] Coach U. A coaching.com company. Q & A About Coach U. P.3. Tomado de la página web www.coachu.com

Autor:

Carlos Vicente Croes Hernández

Presidente

Proyectos FC21, c.a.

Trabajo realizado para el Programa Avanzado de Gerencia XXVIII

En el Instituto de Estudios Superiores de Administración IESA

Caracas,  Venezuela