Curso de planificación estratégica y control de gestion. Tesoreria general de la republica (página 2)

El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Sociales Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de cualquier entidad Pública de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios.

Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio CONCEPTOS GENERALES

15 Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. CONCEPTOS GENERALES KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc. 15

EFICIENCIA / EFICACIA / EFECTIVIDAD GESTION & ADMINISTRACION CONCEPTOS RELEVANTES

17 MODELOS DE GESTION GUBERNAMENTAL

18 MODELOS DE GESTION GUBERNAMENTAL

19 MODELOS DE GESTION GUBERNAMENTAL

ATENCION USUARIA ESTANDAR Y ESTANDARIZACION NIVEL DE SERVICIOS (SLA Service Level Agreement, acuerdo de nivel de servicio) ACREDITACION VALOR AGREGADO CADENA DE VALOR CALIDAD DE GESTION CONCEPTOS RELEVANTES 20

LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL 21

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL 22

¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?

Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.

CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL 23

¿Qué son las Políticas Públicas y para que Sirven?

Son un "conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un Gobierno para solucionar los problemas que, en un momento determinado, los ciudadanos, y el propio Gobierno, consideran prioritarios" CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL 24

Una política pública supone un programa de acción gubernamental en un sector de la sociedad o en un espacio geográfico; no se hace de forma aislada sino elaborando un plan, es decir se estructura un problema a través de la elaboración de un programa introduciendo el elemento racional (elemento de orden) CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIÓN INTEGRAL 25

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL 26

¿QUÉ ES UN PROCESO?

Es un conjunto actividades consecutivas ordenadas según avance o aporte de valor agregado del bien o servicios a entregar a un cliente. CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL 27

Proceso  es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados Un proceso sistematizado debe contar además, con un proceso adicional siempre, y es el permite un mejoramiento permanente del proceso RETRO ALIMENTACION 28

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 29

Planes y Programas 30

Estrategia y Táctica 31

MODELO O PROCESO ESTRATEGICO MISION VISION VALORES COORPORATIVOS PLAN PLAN OPERATIVOS O DIVISIONALES LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS DIVISIONALES PROGRAMA DE ACCIONES O PROYECTOS DE GESTION ESTRUCTURACION Y MODELAMIENTO LOGRO , OBJETIVOS Y ENTREGABLES

Planificación Formas de Planificación

Planificación por metas

Planificación direccional: De adentro hacia fuera. De afuera hacia adentro. Planificación Estratégica. 33

Planificación Estratégica ESTRATEGIA Arte de usar y aplicar recursos con el fin de lograr un determinado objetivo

Origen en el campo militar. Sun Tzu Competencia en la guerra del mercado El Sistema requiere de estrategias para mantener su viabilidad en Entornos cambiantes y competitivos

La Estrategia emerge de:

los procesos cognitivos del medio externo e interno los procesos sociales y organizacionales de la comunicación los procesos políticos, el poder dentro de la organización Planificación Estratégica 35

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro … sino

Si son buenas o son malas … y las buenas son aquellas que

Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Dos Formas de ver las cosas: Mi mujer y yo estábamos sentados a la mesa en la reunión de mis excompañeros de universidad. Yo contemplaba a una mujer sentada en una mesa vecina, totalmente borracha que se mecía con su bebida en la mano.

Mi mujer me preguntó: – ¿La conoces? – Sí -suspiré-, es mi ex-novia. Supe que se dio a la bebida cuando nos separamos hace algunos años y me dijeron que nunca más estuvo sobria. – ¡Dios mío! – exclamó mi mujer ¡Quién diría que una persona puede celebrar algo durante tanto tiempo!  Moraleja : Siempre hay dos maneras de ver las cosas .

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro … sino

Si son buenas o son malas … y las buenas son aquellas que

Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

con VISIÓN de futuro ¿Qué es la Dirección Estratégica? "La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción."

El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C. "No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos."

El arte de la Guerra. Sun Tzu

Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ".aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos"

TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS UNIDADES PERSONAS Q PLANIFICACIÓN EVALUACIÓN EJECUCIÓN Consejo de Calidad P+E+E DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMA DE CALIDAD

Foto Análisis histórico Análisis DAFO

Estrategia general

MISIÓN VISIÓN compartida

Acciones estratégicas

Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

Matriz FODA

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? La razón de ser de la organización MISIÓN 42

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización La razón de ser de la organización MISIÓN 43

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN

Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate MISIÓN 44

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales MISIÓN

Algunos ejemplos para comentar MISIÓN: Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

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Estrategia general

MISIÓN VISIÓN compartida

Acciones estratégicas

Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

Matriz FODA

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

"La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo" (Alan Kay, pionero de la informática) "Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana" (Peter Drucker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado. "Una acción sin visión…carece de sentido. Una visión sin acción…es un sueño. Una visión con acción… puede cambiar al mundo." (Joel Arthur Barker) VISIÓN Compartida

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Estrategia general

MISIÓN VISIÓN compartida

Acciones estratégicas

Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

Matriz FODA

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

"Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas". Sun Tzu, "El arte de la guerra" FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas FODA

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Estrategia general

MISIÓN VISIÓN compartida

Acciones estratégicas

Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

Matriz FODA

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) (Gp:) Estrategias DA (Gp:) Estrategias FA (Gp:) Estrategias DO (Gp:) Estrategias FO

CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO

Use las fortalezas internas de la Organización para tomar ventaja de las oportunidades externas Estrategias FO

Estrategias DO

Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DO 55

Estrategias FA

Usar las fortalezas de la Organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS FA

Estrategias DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DA

MATRIZ FODA RIESGOS LIMITACIONES DESAFIOS POTENCIALIDADES

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MISIÓN VISIÓN compartida

Acciones estratégicas

Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas

Matriz FODA

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribución PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración Esquema de un CUADRO DE MANDO

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

OBJETIVOS Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno . Planificación de la Gestión . Implantación de metodologías activas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse "propietario" del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño "sistema" de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos Estándar-Objetivo Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que "lo mejor es enemigo de lo bueno" En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero. hay pena! PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Lograr Programs y propuestas de excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad III Promover el cambio en la sociedad IV Lograr una gestión de excelencia 1.1 La calidad Del RRHH corresponde a los estándares internacionales 1.2 RRHH proactivos y profesionales Con alto compromiso Publico Y Desarrollo Técnico constante 1.3 Estructura Programas y Proyectos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos 2.2 Internacionalización de las actividades De mejoramiento constante 3.1 La Institución reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados

3.3 Investigación y Desarrollo orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones

3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país

4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos De la Subtel

4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función De la Subtel 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLAN LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS PERSONAS LIDERES LIDERES LIDERES LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS PERSONAS

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION ACCION

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUENOS PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Seguimiento y evaluación del Plan Institucional – controlando su correcta periodificación – evaluando para tomar decisiones

Despliegue a grandes sectores y áreas – planes sectoriales coherentes con el plan institucional – base para una buena DPP – seguimiento, evaluación y revisión

Despliegue a las unidades – planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales – seguimiento, evaluación y revisión

Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo – nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades ¿… y después qué? si no están dispuestos a recorrer todo el camino., ¡por favor . déjenlo! PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONTROL DE GESTION INDICADORES DE GESTION

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR PREMISAS

¿QUÉ SON LOS INDICADOR? Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización

TIPOS DE INDICADORES: Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a traves de los indicadores de gestión.

Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para :

TIPOS DE INDICADORES: Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

TIPOS DE INDICADORES: Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿En que  momento o con que frecuencia? ¿Quien debe medir? ¿Como se debe medir? ¿Como se van ha difundir los resultados? ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

TIPOS DE INDICADORES: Nuestra primera prioridad es identificar  todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

TIPOS DE INDICADORES: Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :

TIPOS DE INDICADORES: Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo. En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería

TIPOS DE INDICADORES: Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos. Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y  operativa de la gestión empresarial.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR: DISPONIBILIDAD SIMPLICIDAD VALIDEZ CONFIABILIDAD SENSIBILIDAD ESPECIFICIDAD

Había una vez cuatro individuos llamados "Todo el Mundo", "Alguien", "Nadie" y "Cualquiera".

Siempre que había un trabajo por hacer, "Todo el Mundo" estaba seguro de que "Alguien" lo haría.

"Cualquiera" podría haberlo hecho, pero "Nadie" lo hizo.

Cuando "Nadie" lo hizo, "Alguien" se puso nervioso porque "Todo el Mundo" tenía el deber de hacerlo.

Al final, "Todo el Mundo" culpó a "Alguien" cuando "Nadie" hizo lo que "Cualquiera" podría haber hecho.

Moraleja: El trabajo en equipo, y la Proactividad, deben formar parte de nuestro dia a diapara el servicio a la comunidad

CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR: DISPONIBILIDAD: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácil obtención sin restricciones de ningún tipo SIMPLICIDAD: de fácil elaboración. VALIDEZ: significa que éstos deben tener la capacidad de medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros. CONFIABILIDAD: datos utilizados para la construcción del indicador deben ser fidedignos SENSIBILIDAD: el indicador debe ser capaz de poder identificar las distintas situaciones ESPECIFICIDAD:  si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.

TIPOS DE INDICADORES: NUMEROS ABSOLUTOS PROPORCIONES RAZONES TASAS INDICES

Números absolutos: No permiten inferir RIESGO ¿Limitaciones? Útiles para dimensionar un evento en términos absolutos

Utilidad de números absolutos Estimación de requerimientos (camas, RRHH) Ej. Partos ——> dotación de camas Consultas ——> dotación de profesionales

Denominadores estables —> estiman riesgo

88

Tasas Indicador de riesgo clásico

Compuesto por: Numerador Denominador Amplificador La tasa es un coeficiente que expresa la relación entre la cantidad y la frecuencia de un fenómeno o un grupo de fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser medida en forma directa 89

Son probabilidades Valores entre 0 y 1 Amplificación–> fines de lectura TMG1957 = 91.506/7.095.000 hab TMG1957 = 0,0129 ¿ Qué es ese numero? TMG1957 = 12,9 x 1.000 hab 90

Tasas brutas o generales Miden riesgos globales Son tasas resumen Ej. TMG

Suelen amplificarse por 1.000 hab para facilitar lectura 91

Tiempo, lugar, persona Toda tasa debe referirse a: Momento en el cual se calcula Grupo humano al cual se refiere Lugar

TMG1957 = 12,9 muertes por 1.000 hab en Chile, 1957

Tasas específicas Estimador de riesgo considerando: Atributo poblacional de interés Enfermedad Sexo grupo de edad Otros 93

Requerimientos Numerador específico Mortalidad por enfermedad cardiovascular, según sexo, etc denominador específico : población expuesta al riesgo 94

Tasa mortalidad específica por sexo Numeradores : 43.690 h 36.567 m Denominadores 7.336.118 7.485.596 Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998 Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998 95

Tasa mortalidad específica lugar de residencia Numeradores : 67.146 urb 13.111 rural Denominadores 12.623.059 2.198.655 Tasa m.urb =5.31 x 1.000 hab , 1998 Tasa m.rural =5,96 x 1.000 hab, 1998 96

Indices Cuociente entre dos tasas Una de ellas es tasa de referencia

Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998 Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998 Indice sobremortalidad = 1.22 97

¿Qué expresan los índices? Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección Su lectura es "veces más" o veces menos" Carecen de Unidades de medida Utilizados para relacionar tasas

98

Razones Poco utilizadas Establecen relación entre 2 eventos Numerador y denominador: no relacionados Ej. Razón de masculinidad 99

Proporciones Muy utilizadas Establecen relación entre 2 eventos numerador y denominador: relacionados % muertes Cardiovasc = (22.057/80.257) = 27,5 % % muertes Tumores = (17.472/80.257) = 21,8 % % muertes Mal def. = (3.502/80.257) = 4.4 % 100

Interpretación Señalan importancia relativa de un evento OJO: No indican riesgo No trabajan con población expuesta Utiles en descripción 101

Procedimiento para la Construcción de un Indicador 102

Meta – Umbral

Fuentes Período Responsable

Estatus IObjetivos y estrategias cuantificables PASO 1 II Establecer Indicadores para SCG, la relación objetivo – estrategias 103

PASO 2 Meta: Valor que se quiere lograr o mantener y se logra a través de factores clave.

Umbral: Espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar en la escala establecida (semáforo).

PASO 3 Determinar fuentes de información.

Horizonte de la medición – evaluación.

Responsable de recolección y de análisis de la información.

PASO 4 Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de información seleccionadas. Proceso de toma y presentación de la información. Frecuencia en la toma de información. Destinatario de la información.

OTRA METODOLOGIA CLASICA

Catálogo de indicadores Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión.

113 APLICAR CRITERIOS TECNICOS Y REQUISITOS RELEVANCIA DE LA MEDICION

ASEGURARSE QUE ESTOY MIDIENDO LOS OBJETIVOS VINCULADOS A LO ESTRATEGICO

INDICADORES QUE ESTEN VINCULADOS CON LO DEFINIDO EN EL PLAN ESTRATEGICO Y EN EL PLAN OPERATIVO

"NO ES POSIBLE, NI DESEABLE MEDIRLO TODO"

114 LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.

"LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS"

DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE DESEMPEÑO

SIMPLICIDAD DE LA MEDICION

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES

115 COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS BASES DE COMPARACION:

DESEMPEÑO HISTORICO:

OBJETIVOS DEFINIDOS

DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: RESULTADOS, IMPACTO, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

"CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS" COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

Los indicadores apoyan el conocimiento y el aprendizaje Los indicadores permiten adoptar medidas para el mejoramiento de la gestión. La utilización de los indicadores favorece la contestabilidad o competencia por recursos públicos Tiene relación con la transparencia y rendición de cuentas INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

La concertación estratégica La gestión presupuestaria El análisis sobre la totalidad del ciclo de las políticas públicas Mayor transparencia hacia la ciudadanía INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

AQUÍ VOY

INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Que puede ser controlado con los indicadores? Recursos Procesos Productos Resultados Intermedios Resultados Finales o Impacto al usuario

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Son los signos vitales de una organización. Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO en una gestión administrativa (Gp:) EFICIENCIA (Gp:) EFICACIA (Gp:) RECURSOS (Gp:) PROCESO

(Gp:) PRODUCTO

(Gp:) CLIENTE

(Gp:) PRODUCTIVIDAD (Gp:) EFECTIVIDAD

INDICADORES DE GESTIÓN INFORMACIÓN QUE SIRVE DE MEDIO PARA UNA MEJOR GESTIÓN

Beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño

Facilita el proceso de planificación y de formulación de políticas de mediano y largo plazo. Permite detectar sectores de la organización con problemas de gestión. Permite realizar ajustes y readecuar cursos de acción Permite asignar más eficazmente los recursos públicos Aumenta la transparencia Permite evaluar los procesos y realizar evaluaciones ex post

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Áreas donde el desarrollo de sistemas de indicadores resulta importante:

Dichas áreas son: Desempeño operativo Desempeño financiero Congruencia INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

RECORDEMOS LA METODOLOGIA BASICA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

Qué se hace ? Qué se desea medir ? Quién utilizará la información ? Cada cuánto tiempo ? Con que se compara ?

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

La administración por resultados implica la priorización del logro de los objetivos estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos.

En tanto que la medición del desempeño implica la determinación de elementos mensurables, cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la administración pública así como la determinación de expectativas sobre ellos INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

La evaluación del desempeño, incluye elementos de respuesta a los interrogantes sobre cómo ha sido el desempeño, en qué medida y en qué condiciones se cumplieron los objetivos inicialmente establecidos. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Pilares de una implantación exitosa de la administración por resultados Planificación estratégica

Facilita la identificación priorización y solución de problemas permitiendo diseñar acciones estratégicas. Reingeniería de Procesos. Permite luego del análisis correspondiente introducir los cambios necesarios en las practicas de trabajo habituales, orientando los procesos internos a los productos identificados como prioritarios en el plan estratégico.

(Gp:) Alta Dirección (Gp:) Nivel Directivo (Gp:) Nivel Operativo (Gp:) Planificación estratégica (Gp:) Control de Gestión (Gp:) Control de Actividades (Gp:) TIPOS DEINDICADORES (Gp:) Indicadores GestiónGlobal de la Entidad o Resultado Final

Resultado Final o Impacto Resultado Intermedio (Gp:) Indicadores por Centrode Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad

(Gp:) IndicadoresOperacionales

Insumos, Productos, Eficacia (Gp:) ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN NIVELES ORGANIZACIONALES

132 BALANCE SCORECARDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Qué busca el BSC?

¿Porque balanceado ? Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazo Mediciones de las situaciones empresariales OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazo Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a los accionistas Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ? Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes

¿CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES? El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener "infinitos" indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.

Ejemplos de indicadores y fórmulas PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS Indicadores Fórmula / Índice

EFICACIA Nuevos desarrollos eficaces No. de productos desarrollados

INNOVACIÓN Desarrollos nuevos o mejorados Total de productos

FRECUENCIA DE MEDICIÓN:

Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

FRECUENCIA DE ANÁLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

META:

Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento.

No "debería" darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a … CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

COMO ESTABLECER LA META (Gp:) 90 % (Gp:) 90 % (Gp:) 88 % (Gp:) > 81 % (Gp:) 81 % (Gp:) 74 % (Gp:) 62 % (Gp:) 53 % (Gp:) > 73 % (Gp:) 73 % (Gp:) 65 % (Gp:) 58 % (Gp:) 50 % (Gp:) PROGRESIVO (Gp:) > 73 % (Gp:) > 90 % (Gp:) Parámetro (Gp:) 41 % (Gp:) 2003 (Gp:) 37 % (Gp:) 2002 (Gp:) 34 % (Gp:) 2001 (Gp:) META 2011 (Gp:) 30 % (Gp:) SECTOR (Gp:) 86 % (Gp:) IDEAL (Referencia con Mejor) (Gp:) 2008 (Gp:) AÑO

PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

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TIPOS DE CMI

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153 PERO , ¿ QUE INDICADORES DEBEMOS CONSIDERAR?

Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Categorías de los indicadores

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Categorías de los indicadores

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. Categorías de los indicadores

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Categorías de los indicadores

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Categorías de los indicadores

Indicadores individuales e indicadores globales

Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: Direccion, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

Indicadores individuales e indicadores globales

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación.

Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.

INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la organización, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.

INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.

Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia+eficiencia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia y efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):

INDICADORES DE EFICIENCIA

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE CALIDAD

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

INDICADORES DE GESTIÓN

Una vez identificados los factores claves de éxito, se deben establecer para cada uno de ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, tal como se presenta en la siguiente ecuación: Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación: Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación: Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente.

Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son: Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión

Estado: Valor inicial o actual de un indicador.

Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión

Finalmente, para el cálculo de cada indicador es necesario determinar las fuentes de información, la frecuencia de la medición de las distintas variables, la forma de tabulación, el análisis y la presentación de la información. Diseñar la medición

Para facilitar la comprensión de los valores medidos para un indicador se recomienda la utilización de presentaciones como la que se observa en la Gráfica GRAFICA Despliegue de un indicador Diseñar la medición

En este ejemplo se muestra la elaboración de cada paso del esquema propuesto para la definición de indicadores de gestión de un sistema (supuesto) de contratación de personal en una organización. EJEMPLO

Contar con objetivos y planes

Asumimos la siguiente definición de propósito y objetivo para el sistema de contratación de personal.

Propósito: Lograr una contratación efectiva del personal requerido por la organización para cubrir sus vacantes. EJEMPLO

Contar con objetivos y planes

Objetivo: Garantizar que la totalidad de las contrataciones del personal requerido por la organización cumple con los perfiles establecidos para los cargos solicitados, y que el 90% de dichos procesos se realizarán dentro del tiempo establecido. EJEMPLO

Identificar los factores claves o críticos de éxito

De acuerdo con el esquema propuesto de identificación para los factores críticos de éxito se encontraron las siguientes condiciones y los siguientes procesos primarios. EJEMPLO

Condiciones

. Solicitudes de contratación de personal nuevo, con especificaciones completas y libres de ambigüedad.

. Hojas de vida completas y con el perfil de los aspirantes completamente detallado. EJEMPLO

EJEMPLO

En la tabla anterior se presentan las actividades primarias y la razón por la cual se consideran necesarias.

Igualmente, podemos observar que cada una de estas actividades por sí sola no es suficiente para alcanzar el objetivo propuesto, por lo tanto, se requiere la combinación de las actividades i, ii y iii, para alcanzar la suficiencia que garantice el logro del objetivo propuesto. EJEMPLO

En suma, los factores claves de éxito para el sistema propuesto son:

Control en el cumplimiento de especificaciones completas para cada solicitud recibida.

Control en la especificación completa y detallada del perfil en las hojas de vida recibidas. EJEMPLO

c. Preselección eficiente de hojas devida.

d. Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de los perfiles solicitados por parte de los candidatos seleccionados.

e. Vinculación efectiva. EJEMPLO

Definir indicadores para cada factor clave de éxito

Para cada factor clave de éxito se define el tipo de indicador de acuerdo con la naturaleza de control más apropiada. Se proponen los siguientes indicadores: EJEMPLO

F.C.E a.: Corresponde a una condición, por lo tanto, el indicador se construye a partir de los atributos que controla: EJEMPLO

F.C.E c.: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficiencia del proceso, por lo tanto el indicador propuesto es: EJEMPLO

F.C.E d: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso, por lo tanto los indicadores propuestos son: EJEMPLO

EJEMPLO

Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestión

Para los indicadores propuestos en el paso anterior, y tomando como referencia el objetivo propuesto, se establecen los siguientes valores de umbral y rango. EJEMPLO

A partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control de la teoría cibernética, se ha logrado articular una propuesta metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestión para el monitoreo y control de las acciones estratégicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos.

En suma, este esquema metodológico facilita, ordena y sistematiza este proceso de formulación y construcción de los indicadores de gestión. CONCLUSIONES

EJEMPLOS INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN

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