Buscando pautas en el caos

Las cuatro perspectivas de Bolman y Deal

Bolman y Deal, en su libro "Organización y Liderazgo", consideran que hay cuatro perspectivas o miradas de la organización, que los distintos líderes y gerentes adoptan, en general separadamente, o priorizando sólo alguna, o como máximo dos de ellas.

Se trata de las perspectivas:

• Estructural

• De recursos humanos

• Política

• Simbólica

Perspectiva Estructural

Prioriza la autoridad formal o legítima, considerándola estable, la estructura y los procedimientos son claros, de tal modo que pueden quedar plasmados en organigramas y manuales, su explicatividad es a través de cadenas lineales causa-efecto, brinda un fuerte rol a la tecnología y la información por canales oficiales, presupone bajos niveles de conflicto.

Perspectiva de Recursos Humanos Toma en cuenta prioritariamente la motivación y moral de los empleados, colaboradores o miembros de la organización. Da importancia a aspectos vinculares entre los integrantes, y entre estos y la organización, que podrían considerarse informales. Atiende a los deseos y sentimientos de los miembros.

Perspectiva Política

Considera la organización como un escenario de lucha de poderes, en los que los distintos integrantes se esfuerzan por lograr el control de recursos escasos.

Gobierna el patrón de conflicto, y el poder es difuso y cambiante.

Perspectiva Simbólica

Prioriza la "cultura organizacional", un espacio confuso de creencias, valores, climas, ritos y símbolos inconscientes, soterrados pero altamente significativos, que tienen un amplio impacto en el devenir organizacional. La información es débil, y hay poca comprensión de relaciones causa-efecto de lo que ocurre.

La Organización como Teatro

En relación a la "perspectiva simbólica", Bolman y Deal, refieren bajo este título, la anécdota de una organización que había tenido éxito en el logro de resultados a través de un determinado programa.

Cuando se preguntó a sus miembros por qué el programa había tenido éxito, ellos respondieron que el mismo se debió a la cuidadosa planificación, al ajustado cumplimiento de los cronogramas, a la precisa articulación de acciones en cumplimiento de lo planificado.

Sin embargo un estudio posterior reveló que, al contrario de lo que creían los miembros de la organización, el calendario no se había respetado, el proceso real de ejecución había sido muy distinto a lo planificado, y las cosas surgían a veces improvisadamente y por medios no previstos.

¿Qué fue, entonces, lo que dio lugar al éxito? La investigación realizada mostró que no era la planificación en sí lo que lo había garantizado, si no el hecho de que gracias a la planificación, los miembros habían llegado a creerse que eran parte de un proceso importante y significativo. Fue la creencia en esto y no el resultado directo de la planificación, lo que aseguró el logro de los objetivos.

Así, los autores, plantean que, en cierto sentido, la organización es un teatro, en el que los diversos procesos organizacionales (reuniones de planificación, de toma de decisión, de evaluación) o documentos (actas, cronogramas, organigramas, presupuestos, etc) no cumplen una función directa, si no que actúan como objetos de culto, que permiten que los miembros logren sentido de pertenencia, de ser parte, y ganar confianza.

En ese sentido la historia, las anécdotas, los "estilos", los símbolos propios de la organización, la "cultura organizacional" es lo que la sostiene, mucho más que las herramientas estructurales, formales y explícitas.

Integración de perspectivas y gerencia "eficaz"

Los autores consideran que cada una de estas perspectivas forma parte de la verdad, pero que tomadas por separado, constituyen un "mapa mental" incompleto, y que por lo tanto lleva a errores en la dirección organizacional y fracasos en la gestión.

Dicen "Cada perspectiva contiene ingredientes esenciales para conformar una ciencia integradora de las organizaciones"

Proponen así una quinta perspectiva, integradora, que reúna las fortalezas de las cuatro.

Finalmente sugieren considerar la Perspectiva Sistémica.

Como ya sabemos, un sistema es un conjunto de elementos en interacción, en el que el todo es más que la suma de las partes, gracias a la sinergia (grado de concertación) que logre generarse.

La modificación del estado de un elemento provoca un cambio en el conjunto. La organización, en cuanto sistema, intenta reestablecer el equilibrio u homeostasis, a través de lazos de retroalimentación.

Sin embargo, consideran que la Teoría General de los Sistemas aún no ha desarrollado conceptos específicos para sistemas humanos (como son las organizaciones) y a pesar –siempre según los autores- de su atractiva sistematización, esta perspectiva no logra todavía la riqueza contenida en la integración de las cuatro precedentes perspectivas.

Características de los "gerentes eficaces"

Según estudios realizados con varios cientos de organizaciones privadas y estatales (Kotter 1982, Lynn 1987) citado por Bolman y Deal, algunas de las características del gerente eficaz, son –además de la capacidad de integración de las perspectivas-:

• Tienen agendas sumamente complejas y suelen compartirlas con todos los equipos y grupos de la organización

• Lucen informales

• Trabajan en red, hablan con todos sin importar "jerarquías", e inclusive dedican mucho tiempo conversando sobre temas no vinculados al trabajo

• Formulan muchas preguntas

• Rara vez se los ve tomar decisiones tajantes

• Casi nunca dan órdenes, pero influyen en todos

• Eran incapaces de organizar sus tiempos o de controlar sus agendas

Aparentemente, su mayor virtud, mucho más que el control, es la capacidad de promover la sinergia en la organización.

El modelo administrativo sistémico de Ander-Egg

Ezequiel Ander-Egg y María José Aguilar, en su trabajo "Administración de Programas de Acción Social", conciben a las organizaciones desde una perspectiva sistémica.

La organización está inmersa en un "Suprasistema Ambiental" y poseería 5 subsistemas articulados:

Subsistemas

• De objetivos y valores

• Estructural

• Psicosocial

• Tecnológico

• Administrativo de información-decisión

Las definiciones de los distintos sistemas que dan los autores, resumidamente son:

Suprasistema ambiental

Toda organización está inserta en un medio ambiente, y como aquella es un sistema abierto, recibe entradas desde el mismo, que la influyen y condicionan.

El suprasistema ambiental responde a una cultura, en el sentido antropológico del término, y cuando la organización intenta constituirse con un modo de ser totalmente ajeno al de aquel, esto repercute fuertemente en su capacidad operativa.

Subsistema de objetivos y valores

Es el que confiere razón de ser a la organización, y justifican su necesidad. Da sentido a la existencia de cada una de las partes de la organización.

Un aspecto relevante es el grado de congruencia existe entre la misión y objetivos institucionales, y las tendencias e intereses de las personas miembros de la organización

Subsistema técnico o tecnológico

Comprende no sólo la tecnología utilizada en la organización para el funcionamiento administrativo, (del cual los sistemas informáticos y otros equipamientos serían un ejemplo) si no también los saberes técnicos que la organización aplica, a través de sus profesionales y técnicos, para la realización de sus servicios. Por ejemplo, en una organización de la salud, los saberes y tecnologías que los médicos y otros profesionales aplican, o en una organización académica, los saberes de los docentes e investigadores.

Subsistema estructural

Es el que puede definirse, según Kast y Rosenzweig como "el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización". Refleja lo que algunos autores llaman la "organización formal", es decir, aquella planeada, explícita, y legitimada.

Este subsistema comprende la definición de tareas ya actividades para el logro de objetivos, la distribución de las personas en los puestos de trabajo, las relaciones y procedimientos entre las distintas secciones, las autoridades y responsabilidades formales.

El organigrama y eventuales manuales de procedimientos, reglamentos, y niveles de autoridad, son documentos típicos de este subsistema.

Subsistema psicosocial

Se trata del entramado de relaciones interpersonales y sociales que se dan al interior de una organización y que crea el clima o ambiente organizacional, incidiendo en el funcionamiento.

Abarca las motivaciones, deseos, sentimientos, afectos de las personas en la organización, y está fuertemente connotado por los estilos de dirección prevalecientes.

Subsistema administrativo de información-decisión

Para los autores tiene una centralidad indiscutible. Es el que da cohesión a los otros cuatro subsistemas.

La administración sería la actividad de personas y grupos que actúan juntos, de manera organizada para alcanzar determinados fines u objetivos comunes que no es factible lograr individualmente.

Abarca cinco niveles:

-El proceso de toma de decisiones

-La planificación administrativa

-El control operativo

-La coordinación

-Los sistemas de información.

Correlaciones entre las 4 perspectivas de Bolman y Deal y la organización sistémica de Ander-Egg

Existen algunas correlaciones muy claras y otras parciales entre las perspectivas de Bolman y Deal y los subsistemas de Ander-Egg. La siguiente tabla las muestra

Los sistemas adaptables complejos y el modelo de inestabilidad ligada

Verónica Celery, en un artículo titulado "El Problema de la Gobernabilidad y los Sistemas Adaptables Complejos", publicado en la Revista "Complejidad" en 1996.

La autora compara 3 modelos organizacionales en base a estudios y simulaciones de sistemas adaptables complejos realizados por el Instituto Santa Fe de Nuevo Mejico y por el Centro de Estudios Complejos de la Universidad de Illinois.

Los tres modelos analizados son:

• Equilibrio estable

• Conducta inestable

• Inestabilidad Ligada

Equilibrio estable

Este tipo de organización tiene una fuerte centralización en el organismo directivo u operativo.

Podría un modelo organizacional fuertemente centrado en la "perspectiva estructural" de Bolman y Deal, o coincidente casi exclusivamente con el subsistema estructural de Ander-Egg.

El órgano directivo no promueve ni acepta fácilmente cambios surgidos desde el conjunto de los miembros o comunidad de la organización.

El conflicto es soslayado, se espera que todo funcione a partir de los canales formales y explícitos, que lo decidido y planificado "baje" a través de cadenas lineales verticales.

Se corresponde también a lo que algunos autores llaman "alta dirección y baja cohesión", lo que quedaría representado por el siguiente esquema:

Es un modelo rígido y verticalista que puede resumirse como "el futuro está en el pasado".

La autora plantea que, el desarrollo de la institución en el tiempo no supera un cierto máximo, es decir, se queda en una meseta, se produce un anquilosamiento.

Conducta inestable

En este tipo de organización hay excesiva horizontalidad. No se aceptan normas ni dirección por parte de un organismo directivo. Aún más, puede presumirse que el solo hecho de constituir una autoridad formal provocará los temidos vicios del poder.

De algún modo no muy exacto, en este modelo nos remite a la perspectiva de recursos humanos o al subsistema psicosocial. Sería mas adecuado decir que es una organización "sin" subsistema estructural.

Intentan funcionar en un estado de "asambleismo permanente"

Correspondería a lo que algunos autores llaman "baja dirección y alta cohesión"

Sin embargo, la alta cohesión y entusiasmo iniciales, por motivos atribuibles al desánimo que trae la inoperancia, o por las manipulaciones que surgen por parte de algunos mimbros, generalmente, estas organizaciones terminan en la disgregación. Por lo tanto el perfil del desarrollo institucional en el tiempo será de la forma:

Inestabilidad Ligada

En este modelo se reconoce la existencia e interacción tanto de la organización formal (encabezada por el organismo directivo) y la organización informal, llamada "organización sombra"

Existe un "ida y vuelta" entre la dirección y la organización sombra.

La dirección "baja" las decisiones y proyectos, los que encuentran rechazo o al menos el condicionamiento por parte de la organización sombra, que contrapropone conforme a su visión e intereses.

De ese modo la dirección se ve obligada a ajustar sus políticas.

Este interjuego es entendido como choques entre la "organización formal" (la dirección) y la "organización sombra" (los miembros de base).

Este modelo da cuenta del subsistema estructural interactuando con el subsistema psicosocial (e informal) a través de una perspectiva política (relaciones de poder y conflicto)

Una representación de esta dinámica sería:

Según la autora y los estudios en los que se apoya, esta dialéctica apoyada en un patrón de conflicto, produce, sin embargo, el mejor desarrollo organizacional.

En este modelo de inestabilidad ligada los resultados pueden salir de lo previsto, pero el sistema de "ida y vuelta" permite aprovechar la experiencia y replanificar adaptándose al cambio.

Las sucesivas crisis emanadas de este choque de visiones y poderes, dan lugar entonces, a una trayectoria ascendente.

Veremos luego, sin embargo, que la aplicación de la metodología consultiva (organización consultiva) permite comprender que no es necesario tal choque o conflicto, que el "ida y vuelta" entre el o los órganos directivos, y la comunidad de miembros de la organización, puede darse armoniosamente, en un clima de unidad, dentro de un espacio legítimo acordado por todos.

Autor:

Lucio Capalbo

JUNIO DE 2003

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?