Desenlace
El año 2003 acabaría con una facturación de 6 millones de euros: la quinta parte de lo anunciado en notas de prensa dos años antes. Fycsa se mantuvo luego en ese nivel de facturación, y en 2006, habiendo ya salido de la empresa algunos consultores más, se incorporó a la marca Élogos, junto al Grupo Doxa. Esta nueva iniciativa, bajo la presidencia de Mariano Baratech, espera llegar a los 30 millones de euros en 2008.
Desaparecía pues la marca Fycsa sin alcanzar su objetivo, poco tiempo después de un singular management buy out que acababa situando como propietario y presidente a la misma persona que vendió la compañía, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar.
El expresidente de Alcatel España, también presente en Élogos, es hoy consejero de diferentes grandes empresas, aunque —es frecuente su presencia en los medios— sostiene que ser consejero no es un chollo. También suele decir que lo suyo es el antipelotazo, y asimismo se recordará su posición crítica en relación con la política de denominaciones de origen en el sector vitivinícola. Preside Bodegas Vinartis, antigua Cosecheros Abastecedores (vino de mesa Cumbres de Gredos, y también otros de calidad en diferentes DD.OO.), y además es propietario de una nueva bodega, Pago de Larráinzar, en Ayegui (Navarra).
Gestlink, ya sin Vega de Seoane como presidente, ha eliminado de sus páginas web la vinculación con Fycsa. José Ignacio Díez, líder del proceso descrito, ahora socio director en Élogos, ha dejado su puesto de vicepresidente de APeL y, sin olvidar el e-learning, proclama la dirección por hábitos (un modelo de liderazgo para directivos) como producto estrella de la empresa; pero su presencia en los medios parece haberse reducido sensiblemente, frente al despliegue de los años 1996-2004. En una de sus declaraciones en 2004, desviaba a los clientes la responsabilidad por "los pinchazos" del e-learning.
El sector del e-learning en estos años
Efectivamente había, en el panorama neosecular, un cierto optimismo sobre el crecimiento de esta modalidad de aprendizaje, especialmente en el segmento de la formación continua. Las grandes empresas se apresuraron, ya en 2000 y 2001, a desplegar sus plataformas y llenarlas de contenidos para sus trabajadores y directivos; sin embargo, los cursos no generaban aprendizajes significativos y, en realidad, el éxito de los proyectos no parecía medirse tanto por la eficacia del aprendizaje como por el volumen de participantes y el end rate. Fycsa situaba el éxito al alcanzar un end rate del 75%, sin aludir a los niveles de eficacia de Kirkpatrick.
En 2003, los proveedores hablaban ya con frecuencia del blended learning, como apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos Pelegrín Fernández, director de desarrollo y formación de Telefónica de España, venía a señalar que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa; pero el hecho es que la nueva tendencia (el blended) parecía imponerse.
El sector crecía, aunque por debajo de expectativas. Admitido ya que las cosas no iban suficientemente bien en el e-learning corporativo, en Expansión y Empleo (junio de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores responsabilizaban a sus clientes de los fracasos habidos en la formación on line:
- "De nada vale tener una buena plataforma o unos contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como la motivación, la involucración de los mandos o la alineación con la estrategia de la compañía" (M. Baratech, presidente del Grupo Doxa y de APeL);
- "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa" (J. I. Díez, vicepresidente de APeL y consejero delegado de Fycsa);
- "La mayoría no tiene suficiente conocimiento en esta materia como para desarrollar un proyecto" (J. Lozano, presidente de Aefol).
Declaraciones como las anteriores, precisamente formuladas por los máximos responsables de estas asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta frustración. Por lo tanto y por entonces, puede decirse que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios (un estudio de Santillana Formación había puesto cifras a la opinión de estos últimos). En definitiva y aunque el sector progresaba, no lo hacía tanto como algunos proveedores esperaban, ni se lograba satisfacer suficientemente a usuarios y clientes. En el cruce de alegaciones con los clientes, los proveedores agrupados en el "Círculo de Consultoras de Formación" (Fycsa incluida) sostenían también en 2004 que, en el sector, se compraba por precio y no por calidad. Ésta parecía ser la explicación de los proveedores a la situación que se vivía. Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su capacidad de compra para ajustar los precios, y el resultado estaba afectando a la calidad.
Al respecto, sabemos que precisamente el director de Desarrollo y Formación de Telefónica señalaba en 2003 que "los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media", y que "los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso". De modo que los precios y las calidades del e-learning habían sido objeto de visible discusión, a la vez que el concepto de éxito adquiría significado al margen de la materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño: parecía hablarse de resultados en la implantación del e-learning, como alternativa o complemento de la formación tradicional en sala.
Análisis del caso: preguntas y respuestas
Me dirigí hace meses a Élogos pero no obtuve respuesta, ni la he recibido al dirigirme recientemente, por tanto, lo que sigue forma parte del perfil de consultor de este articulista, y responde a la intención de extraer enseñanzas universales, es decir, válidas para otros sectores.
¿Era oportuno el MBO?
Creo que sí, aunque no se trate —visto con la ventajosa perspectiva del paso del tiempo— de un MBO típico. Al parecer, el management buy out se produjo para favorecer un espectacular crecimiento de Fycsa de la mano de Gestlink, con la ventaja de seguir contando con Alcatel como importante cliente, aprovechando el crecimiento del emergente sector del e-learning, contando con José Ignacio Díez como ejecutivo-líder en el empeño, y disponiendo de la experiencia atesorada, ya que Fycsa llevaba 15 años trabajando en el campo de la Enseñanza Asistida por Ordenador.
Todo apuntaba al éxito —no cabe cuestionar el avance de las TIC, ni la necesidad del aprendizaje permanente— y simplemente había que hacer una gestión que no lo malograra. Como se sabe, la fórmula (MBO) funciona bien en muy diferentes sectores, obviamente si se hace una buena gestión.
Tras el MBO, ¿era preciso contratar a tantos nuevos consultores?
Hay que pensar que en eso consiste la actividad empresarial: en asumir riesgos con audacia, en competir por las oportunidades que surgen, en anticiparse. En esta óptica, parece aceptable que Fycsa se preparara para encarar el crecimiento del sector, con tiempo de preparar a los jóvenes consultores contratados, y con la posibilidad de suspender la relación laboral llegado el caso. Así se hace en otros casos, aunque quizá con más realistas expectativas de crecimiento, con mesura; en Fycsa, el crecimiento de la plantilla fue muy sensible en muy poco tiempo (tal como se preveía el crecimiento del negocio), y pronto hubo que reducirla porque no se avanzaba como se había previsto.
¿Puede hablarse de fracaso?
Tanto si los propietarios de Fycsa deseaban crecer rápidamente, como si hubieran deseado consolidar su precio en el mercado y vender por un importe superior a los 445 millones de pesetas del MBO, el objetivo no se alcanzó; pero las personas que quedaban en la plantilla se incorporaron a Élogos, y quizá encuentren aquí nuevas oportunidades profesionales. Cabría más probablemente hablar del error o errores de Fycsa al considerar un crecimiento exagerado, al visionar un futuro irreal en que el e-learning se imponía aun con contenidos precarios o de calidad limitada, es decir, al margen de la satisfacción de usuarios.
Tampoco deberíamos considerar acertado el exhibir una falsa prosperidad; pero es verdad que si una consultora no es próspera, ¿cómo puede asesorar a sus clientes en beneficio de la andadura de sus empresas? No parece ciertamente que su asociación con Gestlink diera los frutos esperados.
¿Fue acertado el despliegue en los medios?
Efectivamente, la ofensiva de Fycsa en los medios resulta cuestionable y parecía una celebración anticipada del futuro éxito (recordemos también el acto en el Liceo de Barcelona, el mismo año en que se alcanzaba más de millón y medio de euros de pérdidas). Aquí podemos destacar los excesos de optimismo que a veces observamos en algunos ejecutivos.
En algún otro texto me he referido al caso de Bodegas Vinartis, cuya presencia en la prensa económica era muy frecuente en 2004, hablando casi siempre de logros futuros (conquista de mercados, compra de nuevas bodegas, prestigio internacional, etc.).
Desde luego y en el caso de Fycsa, el esfuerzo desplegado hace dudar de si se pretendía alcanzar el futuro formulado, o simplemente exhibirlo para otro fin. Probablemente podría haberse vendido la empresa, esta vez a más alto precio, en 2001 ó 2002, incluso sin exagerar su futuro.
Como enseñanza, cabe preguntarse hasta qué punto es saludable el exceso de optimismo, porque también hay quien habla de "pesimismo inteligente", aunque esté mal visto por obstruccionista, y porque se asocia al pensamiento negativo y a la falta de eficacia y de felicidad. Obviamente, habríamos de distinguir entre el pesimismo habitual y el ocasional, pero sobre todo recordar que no pocos fracasos se han consumado porque, en un momento dado, faltó alguien que hiciera emerger las dificultades o riesgos subyacentes que los optimistas no percibían.
Tal vez, en cada grupo de optimistas habría que infiltrar algún pesimista, y también cabe recordar aquí los sombreros de colores de Edward De Bono, y atender a cada caso, a cada análisis concreto. Este autor nos recomendaba a todos pensar con diferentes sombreros, es decir, desde diferentes posicionamientos: ser en un momento optimistas y en otro pesimistas, sobre el mismo asunto. Debíamos utilizar primero el sombrero amarillo del bien fundado optimismo y del pensamiento positivo o constructivo, para pasar luego al sombrero negro del juicio crítico o negativo. El hecho es que ambos juicios, el positivo y el negativo, resultan necesarios para aproximarnos a la realidad en cada momento.
¿Fue acertada la estrategia sobre productos y servicios de la empresa?
En esta respuesta hay que extenderse todavía más, y pido para ello licencia al lector. Como era lógico y luego mostró el estudio de Santillana Formación, los usuarios del e-learning esperan contenidos de interés, facilitadores de un aprendizaje efectivo tras la mejora del desempeño laboral, y en beneficio de su desarrollo personal y profesional. Muchos otros proveedores insistían en esta necesidad —la calidad y eficacia de los contenidos— para consolidar el e-learning, y hasta José Ignacio Díez lo declaraba así tras el management buy out; sin embargo, su opinión publicada cambió a finales del 2002, para relativizar la importancia de los mismos: el consejero delegado de Fycsa nos recordaba, en un libro, que en la universidad estudiábamos con contenidos precarios, y destacaba la importancia de los elementos motivacionales.
Sin duda se precisa motivación, pero parece dudoso que esta analogía —los apuntes en la universidad— fuera bien recibida por los usuarios del e-learning, y no hace falta extenderse en los porqués. Pero sí cabe preguntarse por qué precisamente un proveedor de contenidos on line relativizaba la contribución de los mismos al aprendizaje, es decir, defendía la posibilidad de aprender on line con contenidos precarios. Es verdad que muchos programas de e-learning incluyen tutores en modo síncrono o asíncrono, pero el usuario materializa el aprendizaje a partir del material didáctico puesto on line: ¿de qué otro modo?
Quizá este análisis resulte demasiado específico y debamos también nosotros acudir a discutibles analogías: ¿debería un fabricante de refrescos defender que lo importante es la sed y no la calidad del producto? ¿Debería un fabricante de mayonesa defender que lo importante es el sabor y no el valor nutritivo, o al revés? Seguramente un fabricante debe dedicarse a satisfacer las expectativas de los usuarios o consumidores, y no tanto a defender unas expectativas u otras; pero es que Fycsa era, o quería ser, una consultora, y Díez manifestaba: "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa".
Resulta difícil encontrar opiniones coincidentes con las de Fycsa en materia de contenidos formativos, y por eso me atrevo a considerar un error el relativizar la calidad de los mismos. Someto a consideración del lector mi creencia de que la lentificación en el despegue del e-learning esté relacionada con la insatisfacción de los usuarios. Es verdad que, en este sector del e-learning corporativo, no coincide la figura del cliente con la del usuario, pero la mayoría de los clientes (directivos de formación de las empresas) persigue —eso debemos pensar— la satisfacción de los aprendedores (por no decir alumnos) on line.
Para ser más precisos, y tras la lectura del libro patrocinado por Fycsa a que nos hemos referido (e-Learning: las mejores prácticas en España), solamente Telefónica de España parecía sumarse a la relativización de los contenidos. Por el contrario, Aena, Alcatel, Endesa, la UOC, Ferrovial, Oracle, Caja Madrid y SCH (Banco de Santander), seguramente casi todos clientes de Fycsa, como lo era Telefónica desde los años 80, apostaban sin reservas por la calidad de los contenidos. ¿Podía cuadruplicar sus ventas una empresa con criterios de aprendizaje no compartidos por clientes y usuarios?
Si un directivo o trabajador del conocimiento (los new knowledge workers) no encontrara en un curso on line satisfacción a sus expectativas, y sí encontrara, por ejemplo y en cambio, inexplicado empeño ajeno (quizá cierta coacción, mezclada con la orquestación de sistemas de puntos o créditos) en que lo siguiera, podría sentirse un extra, un figurante, en el escenario de la formación en la empresa; la materialización del aprendizaje demanda motivación intrínseca (pura) del aprendedor…
¿Qué llevó a Fycsa a dispersar la atención sobre la calidad de los contenidos?
Díez, proveedor de contenidos, venía a decirnos que se puede aprender con contenidos precarios; quizá pensaba en que es mejor que el propio interesado busque en Internet, o en textos impresos, la información que en cada momento precise y la estudie con espíritu crítico, pero no lo explicaba. ¿Se imaginan al director de formación de una gran empresa pidiendo a Díez un buen curso de trabajo en equipo, o de liderazgo para directivos, y a éste diciendo que no hace falta que el curso sea bueno, sino que los alumnos estén motivados para seguirlo?
Pero también podemos imaginar a este ejecutivo en sintonía con algún buen cliente que precisara llenar su plataforma de contenidos sin poner mucha atención a la calidad (eficacia didáctica) de los mismos; que deseara una buena participación de directivos y trabajadores, con un elevado end rate; que, como lo hacía igualmente Raúl González y otros directivos de Fycsa, considerara el éxito ya conseguido al alcanzar un end rate del 75%. Quizá eran años para implantar el e-learning, para acostumbrar a los usuarios, para incorporar las nuevas tecnologías del aprendizaje… No podemos explicar de otro modo las declaraciones de Fycsa, y además contamos con la posición de Telefónica de España ("los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media"), que tampoco parecía exigente con la calidad de los contenidos on line. Pero hemos de insistir en que no puede consolidarse un negocio en que resulte preterida la satisfacción de los usuarios o consumidores.
Mensaje final: cuatro elementos cardinales
Hemos visto cómo una empresa preparada para el crecimiento en un sector emergente, vio empero reducirse su volumen de negocio; quizá se puso la atención en la meta lejana y no en el camino; en los fines y no en los medios; en el negocio y no en la satisfacción de los usuarios. Siendo la enseñanza una actividad típicamente autotélica (también en el segmento de la formación continua), Fycsa pareció apostar por la exotelia en su actuación: por el liderazgo del sector, por el crecimiento espectacular. No puede hablarse de intuición, sino de su ausencia, para ver el futuro.
Acabamos de hablar de intención, atención, intuición y actuación, y se trata de cuatro variables cardinales en la empresa. En Fycsa, la intención resulta dudosa el observar la actuación; la atención parece ponerse mucho en los fines y poco en los medios, más en las apariencias que en las realidades; la intuición pudo verse bloqueada por intereses, deseos y modelos mentales que no favorecían una prosperidad sostenida; la actuación, en suma, propició la desaparición de una marca cuidada durante 20 años.
De cara a la prosperidad de las empresas, creo que se han de perseguir metas alcanzables y realistas, sin preterir la satisfacción de usuarios o consumidores; que se ha de repartir bien la atención a los fines y a los medios, en busca de efectividad y calidad de vida; que se ha de catalizar la ayuda de la intuición genuina como elemento de competitividad, y que se ha de actuar en consecuencia con lo anterior.
En las empresas y si me dejan insistir, creo que las personas deben compartir metas profesionalmente estimulantes; que deben gestionar bien su atención y su conciencia; que han de aprovechar también su inconsciente y ayudarse de la intuición auténtica, y que deben actuar con efectividad y sinergia, bajo el principio ganar-ganar y sin que nadie pierda.
José Enebral Fernández
Consultor de Formación
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