Planeación

2. Planeación
3. Planeación estratégica
4. Planeación táctica
5. Planeación operacional
6. Objetivos
7. Trabajo práctico-Empresa de préstamos J & M
8. Conclusiones
9. Recomendaciones
10. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

Las empresas no funcionan de manera improvisada. La estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer.

La estrategia se preocupa por "qué hacer" y no por "cómo hacer". En estos términos, la estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Como estos medios incluyen toda la organización, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles ( o subsistemas) de la empresa: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La implementación exige planeación, es decir, la estrategia empresarial requiere un plan básico – la planeación estratégica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organización.

Para llevar adelante la planeación estratégica, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, la planeación estratégica requiere planes tácticos y cada uno de estos exige planes operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos.

PARTE I

PLANEACIÓN

1.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación como función principal de la administración, aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la planeación de la administración.

Lo mejor seria pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o talvez deberíamos concebir la planeación como las raíces de un magnifico roble de donde brotan las ramas de la organización, el liderazgo y el control. Sin planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores y sus seguidores tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil, con frecuencia los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

1.2 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección.

Interrelación entre planeación estratégica, táctica y operacional.

PARTE II

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 CONCEPTO

La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.

Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales esta orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.

Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general

2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA

1.- Está proyectada a largo plazo, por lo menos en termino de sus efectos y consecuencias.

2.- Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.

Para enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos.

3.-Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa.

La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético.

2.3 ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

La planeación estratégica cumple seis etapas:

1.- Determinación de los objetivos empresariales.

2.- Análisis ambiental externo

3.- Análisis organizacional interno

4.- formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.

5.- Elaboración de la planeación estratégica.

6.- Implementación mediante planes tácticos y operacionales.

Las seis etapas de la planeación estratégica

PARTE III

PLANEACIÓN TÁCTICA

3.1 CONCEPTO

La planeación, es la función administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura.

La planeación parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, ¿porqué dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA.

La planeación táctica presenta las siguientes características:

1.- La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple montaje de un plan de acción.

2.- La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones.

4.- La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.

5.- La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

6.- La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.

7.- La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.

8.- La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y correctas.

9.- La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.

10.- La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación permite esa integración y sincronización.

PARTE IV

PLANEACIÓN OPERACIONAL

4.1 CONCEPTO

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.

La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

4.2 CLASES DE PLANES OPERACIONALES

Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:

1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.

Clases de procedimientos

• Flujograma vertical
• Flujograma horizontal
• Flujograma de bloques

2.- Presupuestos : Planes relacionados con dinero.

3.- Programas o programación : Planes relacionados con tiempo.

4.- Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento.

NIVELES DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE DIVISIÓN

DEL TRABAJO EMPRESARIAL

PARTE V

OBJETIVOS

5.1 CONCEPTO

Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa ganancias). Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

5.2 NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos. Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y administradores tienen metas múltiples, las que en ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

5.3 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN HAROLD KOONTZ

Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. La distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales , como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.

El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa, por ejemplo: obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario de 2005 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 2005. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa (productividad).

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.

5.4 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN IDALBERTO CHIAVENATO

En toda empresa existe una jerarquía de objetivos : cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más o amplios de la organización para enviar la dispersión de esfuerzos o perdidas de la unidad organizacional de la empresa.

Cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados de modo que sus esfuerzos pueden anular a comprometer el de otros departamentos, debido a la subjetivación.

De este modo, cada sub objetivo maximizado conduce a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de actividades en que todos sus esfuerzos se separan en lugar de conjugarse tendiendo a desintegrar el sistema y elevar la entropía. Lo ideal sería que los esfuerzos no se sumaran sino que se multiplicaran, es decir que se lograra la sinergia, término que significa efecto multiplicador de combinar los recursos que, cuando se utilizan en conjunto producen un efecto resultante mayor que cuando se suman de ahí se deriva la necesidad de tener un sistema de objetivos y resultados globales definidos y sub divididos mediante planes tácticos departamentales que convergen en objetivos que marchan en una dirección única.

Si los objetivos chocan entre si (la utilidad choca con la productividad, la innovación con las operaciones repetitivas), no actúan unidos entre si. El trabajo de la administración consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que mantiene en equilibrio frágil.

Jerarquía de los objetivos según Chiavenato

5.5 PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos.

El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.

Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.

Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. A demás, es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor.

TRABAJO PRACTICO

EMPRESA DE PRESTAMOS J & M

Propietarios

• MELITON QUISPE LEON
• CECILIA MORENO DE JULCA
• LUIS ORDILLA NERON

Secretario

EDSON CORZO SALIRROSAS

Supervisor área

WALTER MINAURO LEON

Supervisor de clientes

SERGIO PEREZ COTRINA

Personal de cobranza

• Víctor Hugo Mariño Laiseca (puente piedra)
• Marlei Madueño Macuado (Mi Perú)
• Jahaira Morales Ortiz (Ancón)
• Sandra Martínez Alvarado (Pro)
• Susan Yanqui Aquino (Keiko Sofía)

El trabajo de contrastación que se ha realizado se baso en un pequeña empresa financiera, que tiene como clientes microempresarios de los mercados de pueblos jóvenes.

Esta empresa mueve una cantidad de capital considerable tomando en cuenta su informalidad y la falta de experiencia, motivo por el cual e centrado mi trabajo en él.

El trabajo que se realiza en la organización es de la siguiente manera :

• Sólo se dan préstamos a aquellas personas que poseen negocio
• A cada persona que solicita préstamo, se le exige la copia de su D.N.I, además se le hace firmar un documento el cual contiene cláusulas que ambas partes deberán cumplir, así como también se especifica la cantidad de dinero prestada, y el pago diario que deberá hacer la persona.
• La financiera cobra 15% de interés regularmente, o dependiendo de la cantidad a prestar.
• La cancelación de la deuda se realiza a diario y por un periodo de 30 días a la firma del contrato.
• El pago diario contiene el capital + interés.
• El atraso de los pagos genera mora por cada día que no cumpla con el pago.

En primer lugar se le pregunto al propietario por la historia de su organización el cual amablemente accedió a mi interrogatorio.

En un segundo momento se le pregunto por el tipo de responsabilidad que este ejercía en la organización respondiéndome que era el encargado de llevar las cuentas y en casos especiales en la toma de decisiones luego de una junta con los demás inversionistas que aparte de este negocio son encargados del suyo propio.

El secretario que a la vez cumple el papel de contador es el que distribuye el dinero entre los cobradores para su respectiva distribución de acuerdo a la cantidad solicitada y un estudio hecho por el supervisor de clientes que es encargado de ver si los clientes están en la capacidad de pagar la deuda a la que están accediendo.

Teniendo en cuenta esto se le pregunto por los planes a largo, mediano y corto plazo:

Él me respondió que no tenia un conocimiento profundo sobre esta teoría, pero que las meta trazadas en la organización tanto por los inversionistas como por los empleados eran las mismas, el cual consistía en consolidarse a largo plazo como una financiera que mueva una importante suma de capital ,teniendo como modelo empresas como "Mi banco","Edificar".

Después de realizado el estudio ,se llego a la conclusión de que esta organización se mueve más por los planes a corto plazo que tratan únicamente de obtener la, mayor cantidad de ganancias.

Después de hablar con el propietario se conversó con los empleados encargados de la cobranza (nivel operacional), ente los mas antiguos se notaba un malestar por la constante falta de fondos pues en los mercados de mayor clientela se solicita una cantidad de dinero que no puede ser cubierta por el dinero destinado a esta área.

Esto causa malestar pues los clientes se quejan constantemente por la demora de la llegada de su préstamo.

Contradiciendo los planes a largo plazo trazados por la misma organización.

Después de una visita a cada cede se notó la misma preocupación tanto de los clientes como de las personas encargadas de la cobranza.

CONCLUSIONES

Habiendo consultado diferentes teorías y postulados, sobre planeamientos, objetivos y metas, llegué a la conclusión de que los planes organizacionales son de suma importancia debido a la naturaleza analítica y sintética de la organización. Tanto los planes estratégicos en el nivel institucional, que son a largo plazo, que además implica la determinación de posición futura de la organización, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y su relación con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones mencionan el papel de los planes intermedios como mediadores de los estratégicos y operacionales, ya que son estos los que se preocupan por concretizar los planes plagados de incertidumbre, tomando como base para lo referido anteriormente los planes operacionales que incluyen los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado.

Organizada sobre la base de procesos programables y técnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por el "qué hacer" y "cómo hacer", y se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados; su alcance es estrictamente local, y se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y operaciones. Su problema básico es la eficiencia.

En el caso de la empresa a la cual me dirigí, pude entender que para que una empresa surja, necesita una buena organización ya que con planes a corto plazo, si es bien cierto, a esta empresa le ayuda a dar soluciones inmediatas, pero estos planes no le dan estabilidad ni rumbo, puesto a que está expuesta a miles de peligros (por ejemplo, que los clientes se nieguen a pagarles, etc) por no saber controlar bien su economía y por no usar los mecanismos legales y necesarios, los cuales les daría más seguridad a su empresa.

RECOMENDACIONES

Después de un análisis de la organización llego a la conclusión que ésta cuenta con capital y mercado donde puede llegar a cumplir las metas trazadas, siempre y cuando se maneje de manera profesional, con personas especializadas en todas las áreas, con una mejor división de trabajo y responsabilidades administrativas.

Además se tienen que tener en cuenta que si esta situación continua de esta manera la clientela pude abandonar la organización debido a la proliferación de competencia que cada vez más se acerca a los beneficios y servicios que esta ofrece.

BIBLIOGRAFÍA

• CHIAVENATO, Idalberto. Administración: teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana . Bogotá. 2002. pag. 50, 114- 135, 147- 164, 169-180.
• KOONTZ, Harold. Administración : una perspectiva global. Duodécima edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana. México. 2003. pag. 135-138.
• ROBBINS, Stephen. Administración: teoría y práctica. Cuarta edición. Editorial Prentice – Hall hispanoamericana. México. 1994.
• STONER, James. Administración. Quinta edición. Editorial Prentice – Hall hispanoamericana. México. 1994.pag. 230-257

Autor:

JULCA MORENO EDWIN

QUISPE YANQUI RUTH MERY

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÙ

Facultad de Administración y negocios

E.A.P. Administración de empresas

Ciclo II