Aportaciones a la sociedad del conocimiento del cuadro de mando integral como práctica de gestión (página 2)

2. el cmI como marco estratégico de actuación

El diseño y la correspondiente implantación de un modelo de CMI, tiene su origen en la definición de la misión de la organización, tal y como se plasma en la Figura 1, y finaliza con la determinación de las metas personales y el establecimiento de un sistema de recogida y análisis de resultados estratégicos; permitiendo con ello transformar la estrategia en un conjunto de objetivos estratégicos y operativos, medidos a través de indicadores y ligados a la acción (iniciativas o proyectos) que consigan alinear estratégicamente el comportamiento de los distintos miembros de la organización, al objeto de favorecer la mejora continua de los resultados (performance).

Fuente: Kaplan. y Norton (2000:83)

Figura 1

Por otra parte, cabe señalar que el modelo de CMI trata de transmitir conocimiento de arriba hacia abajo facilitando el proceso de toma de decisiones de los distintos miembros de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento de la estrategia; la cual se caracteriza por una serie de procesos de gestión que aparecen expuestos en la Figura 2, y que son reseñados a continuación:

• Esclarecer y traducir la visión y la estrategia del negocio; lo cual permite una visión integral de la organización en un conjunto de objetivos estratégicos vinculados entre sí desde una serie de perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, etc.).

Fuente: Kaplan y Norton. (1997:24)

Figura 2

• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; lo que posibilita el mirar hacia delante de modo proactivo, al focalizarse aspectos de infraestructura de gestión (procesos, RR.HH., tecnología, etc.) enlazadas en cadenas causa-efecto con aspectos externos (financieros y clientes).
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas; lo cual facilita la comunicación estratégica, el trabajo en equipo, la asunción de responsabilidades a distintos niveles (empowerment) y la vinculación de sus retribuciones en función de los indicadores.
• Aumentar el feedback y la formación estratégica; lo que conlleva el alineamiento organizativo y la priorización estratégica en entornos cambiantes, debiendo sustentarse, todo ello, en un conjunto de acciones encaminada a la gestión del cambio y de los RR.HH.

3. LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL MODELO DE CMI

Al objeto de conseguir que la estrategia de una organización resulte consistente mediante el desarrollo de un modelo de CMI, su construcción debe comenzar con la definición de los siguientes elementos:

• La misión (¿por qué existimos?) es el juicio general que identifica el propósito fundamental para el cual fue creada la organización y la naturaleza de su negocio; identificando nuestros productos, clientes, socios y ámbitos geográficos.
• La visión (¿qué queremos ser?) es el horizonte al que queremos llegar, es decir, nos estamos refiriendo al futuro deseado. Son las imágenes de realidad futura que poseen tanto la organización como los RR.HH. que la constituyen en función de sus deseos, sueños, ideales, valores y creencias.
• Los valores (¿en qué creemos?) son los principios que regulan el funcionamiento de la organización; estableciendo los límites entre los cuales se pueden mover y sus restricciones.

A raíz de lo anterior, cabe establecer el marco estratégico para la creación sostenible de valor en la organización, en función de un análisis externo del entorno e interno de las capacidades diferenciales de ésta, teniendo presente todos los grupos de interés o stakeholders relacionados con ella, ya sean accionistas, empleados, clientes, etc. Además, se debe llevar a cabo la definición de la estrategia (¿cómo se han de alcanzar los objetivos estratégicos de una organización en un período de tiempo concreto?), constituyendo realmente el punto de partida del modelo de CMI.

Una vez establecidas las cuestiones anteriores, se debe proponer la elaboración de un mapa estratégico (Kaplan y Norton, 2000; 2004), el cual se define como el conjunto de objetivos estratégicos que se enlazan a través de relaciones causa-efecto (Kaplan y Norton, 1996b; 1997) entre dichos objetivos, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos (Kaplan y Norton, 1993) y cómo la implantación de determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros; con la finalidad de contribuir al desarrollo global del negocio y, por ende, al de sus distintos stakeholders. Así pues, se logra visualizar de una manera sencilla y gráfica la estrategia de la organización, además de conseguir aglutinar y priorizar los objetivos estratégicos e incrementar el aprendizaje en el trabajo en equipo en dicho proceso de elaboración.

A modo de ejemplo, se representa en la Figura 3 el mapa estratégico común del Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE), el cual permite "relatar gráficamente la historia" de su estrategia; hallándose constituido por los siguientes cuatro elementos:

a) Perspectivas (análisis horizontal del mapa estratégico), son las dimensiones críticas claves de la organización, capaces de explicar la estrategia desde diferentes puntos de vista y que ordenan de manera equilibrada la estructura básica para la creación de valor en la organización. En cuanto a las perspectivas, se han establecido un total de cuatro: la perspectiva económica, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos y la perspectiva de recursos.

b) Líneas estratégicas (análisis vertical del mapa estratégico), son el conjunto de objetivos estratégicos tendentes a un mismo fin que deben inspirar la actuación de la organización para el logro de su misión. Se trata de las palancas clave o áreas principales de orientación estratégica generadoras de valor sostenible en la organización. En relación con las líneas estratégicas, se han determinado cinco: crecimiento, autosuficiencia económica de las Autoridades Portuarias (AAPP), excelencia operativa, optimización de las infraestructuras e integración con el entorno.

c) Objetivos estratégicos, son los fines que se quieren conseguir y son consecuencia de la misión, la visión y del modelo de negocio de la organización. Es decir, son las orientaciones específicas de cada perspectiva y línea estratégica hacia los que debe encaminarse la acción (iniciativas/proyectos). A modo de ejemplo, de entre los objetivos estratégicos del mapa común del SPTE, se ha seleccionado el P7. Mejorar la calidad de los procesos. Se trata de un objetivo vinculado con la perspectiva de procesos y con la línea estratégica de excelencia operativa.

d) Relaciones causa-efecto, son las hipótesis de causalidad existentes entre los distintos objetivos estratégicos. Consiste en establecer cuáles, cómo y por qué una mejora en un determinado objetivo causa un efecto directo en otro/s objetivo/s. En lo que respecta al objetivo estratégico P7, cabe indicar que éste presenta una relación causa-efecto con el C3. Mejorar imagen percibida (reconocimiento); lo que viene a significar que si logramos mediante nuestras actuaciones la mejora de P7 (causa), éste provocará, a su vez, una mejora de C3 (efecto).

Fuente: Puertos del Estado (2000)

Figura 3

En cuanto a las perspectivas de un mapa estratégico (Kaplan y Norton, 1997), cuyo número y denominación debe adecuarse a las características y necesidades de cada organización, cabe señalar aquéllas cuatro que generalmente se utilizan:

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la organización; es decir, qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas. Se trata de un conjunto de medidas o indicadores cuya pretensión es la de determinar si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (rentabilidad, rápido crecimiento de las ventas, generación de cash-flow, etc.). Dependiendo de la combinación del tipo de estrategia del negocio (crecimiento, madurez y recolección) y de las líneas estratégicas (crecimiento y diversificación de los ingresos, mejora de la productividad y reducción de costes, y utilización de los activos y gestión del riesgo), se determina el tipo de indicadores de carácter financiero a utilizar por la organización. En el SPTE, esta perspectiva se ha definido como económica en base al carácter predominantemente económico de las actividades de las AAPP, pues los objetivos máximos de éstas se hallan orientados al desarrollo económico del país y de las comunidades autónomas mediante la consecución de los objetivos de crecimiento, autosuficiencia económica y optimización de las inversiones.

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de clientes y de mercados en los que competirá la organización, y las medidas de la actuación de ésta en esos segmentos seleccionados; en definitiva, se plantea qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Los indicadores esenciales versan acerca de la satisfacción y la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados; debiendo incluir, además, una serie de indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Con respecto al mapa estratégico común del SPTE y consecuencia de la dimensión económica de las AAPP, esta perspectiva se ha desglosado en dos: por una parte, la de los propios clientes del negocio y, por otra, el entorno socio-económico en que éstas desarrollan su actividad.

La perspectiva del proceso interno persigue la identificación de los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente; o sea, en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades, y cuyas medidas generan importantes impactos en los niveles de satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la misma. Así pues, resulta recomendable la definición integral de la correspondiente Cadena de Valor, la cual se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), continua a través de los procesos operativos (entregar los productos y servicios existentes a los clientes actuales), y acaba con el servicio postventa (ofrecer servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes). Dentro de esta perspectiva, cabe reseñar una serie de indicadores relacionados con el tiempo o duración del proceso, la calidad del proceso y el coste del proceso. De la misma forma que en la perspectiva anterior, la perspectiva de procesos se ha dividido en dos: por un lado, los procesos de la propia Autoridad Portuaria y, por otro, los procesos de los prestadores de servicios.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, denominada de recursos en el mapa común del SPTE, consiste en la identificación de la infraestructura que la empresa debe construir para conseguir una mejora y crecimiento a largo plazo con el objetivo de impulsar la formación y el crecimiento de la organización; es decir, qué aspectos resultan ser críticos para poder mantener esa excelencia. Su logro dependerá fundamentalmente de tres categorías de variables: la capacidad de los recursos humanos, la capacidad de los sistemas de información y los procedimientos de la organización (motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos); debiendo para ello invertir en la formación continua de los recursos humanos, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y, coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Esta perspectiva en el mapa común del SPTE reúne los elementos básicos que hacen funcionar la Autoridad Portuaria a nivel interno (personas, organización, sistemas y tecnología), a nivel externo (prestadores de servicios y proveedores externos) y las propias infraestructuras portuarias; recogiendo los objetivos clave del desarrollo de la actividad de los prestadores de servicios, que deben potenciar la competitividad del puerto.

Puesto que el CMI requiere de una adecuada selección de objetivos estratégicos, como ya se ha puesto de manifiesto con anterioridad, resulta fundamental definir la propuesta de valor al cliente (Figura 4); o sea, aquello que diferencia a la organización ante los clientes y que resulta ser un punto clave en la creación de valor. En concreto, podemos enmarcar dichas propuestas en las siguientes tres maneras de competir: liderazgo de producto (excelencia de los productos/servicios que se ofrecen, con la máxima calidad y funcionalidad), relación con el cliente (capacidad para generar vínculos con clientes, al objeto de proporcionarles productos/servicios adecuados a sus necesidades) y excelencia operativa (proporcionar productos/servicios a un precio competitivo en relación con los niveles de calidad y funcionalidad que ofrecen). En este sentido, podemos afirmar que las organizaciones deben perseguir la excelencia en una de estas estrategias, intentado mantener unos niveles mínimos en las otras dos.

Fuente: Kaplan y Norton (2000:99)

Figura 4

Tras la determinación de los objetivos estratégicos, se debe establecer la correspondiente definición de cada uno de ello; así, respecto al objetivo P7. Mejorar la calidad de los procesos del mapa estratégico común del SPTE podemos indicar, a modo de ejemplo, que se trata de "realizar las actividades propias de un puerto con unos niveles de calidad, seguridad y costes adecuados a los niveles de servicio establecidos, de forma que se cumplan los compromisos adquiridos con los clientes. En caso de incumplimientos graves en el servicio comprometido con los clientes deberían existir mecanismos de compensación por el incumplimiento. Una iniciativa relacionada puede ser la definición de unos requerimientos para homologación de prestadores de servicios". En este mismo sentido, cabe señalar que en la Figura 5 se recoge, además de la mencionada definición, otra serie de términos relacionados con los objetivos estratégicos, tales como:

Figura 5

• Los indicadores (estratégicos) o instrumentos de medida de los objetivos estratégicos mediante los cuales se va a medir. Para medir el cumplimiento del objetivo estratégico P7, se han establecido dos indicadores: por una parte, el tiempo medio de espera de fondeo involuntario; y por otra, el tiempo medio de operación.
• Las metas o valores que se pretenden alcanzar en cada uno de ellos para un determinado período de tiempo. A este respecto, se han establecido, a título de ejemplo, para el primero de los indicadores la meta de 3 horas y para el segundo como meta 1 día.
• Las iniciativas o acciones/proyectos que se prevé llevar a cabo para lograr las metas establecidas. Para poder conseguir las metas señaladas, se ha visto la necesidad de poner en marcha un plan para la optimización de los tiempos en las distintas operaciones portuarias.

En cuanto a las iniciativas, cabe mencionar que resulta fundamental priorizarlas en función de los objetivos estratégicos; es decir, consiste en decidir cuáles son los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un período de tiempo. Por otra parte, indicar que dichas iniciativas deben de disponer, a su vez, de una serie de indicadores (operativos) para medir su grado de cumplimiento.

Además, con respecto a cada uno de los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas se debe nombrar su/s correspondiente/s responsable/s que deberá/n velar por su cumplimiento. De igual manera, resulta clave la asignación de los recursos necesarios para el adecuado desarrollo de dichas iniciativas estratégicas. Para ello, es necesario contar con un adecuado proceso de alineamiento de RR.HH. y recursos económicos, capaz de alinear simultáneamente tanto a los RR.HH. como a los recursos económicos de los que dispone la organización, mediante la participación activa de los RR.HH. en el propio proceso de confección del CMI y del proceso presupuestario global en lo relativo a los recursos económicos.

Finalmente, conviene dotar al modelo de CMI de un sistema de retroalimentación (feedback) o de seguimiento en relación con cada uno de los niveles de gestión y con la totalidad de los elementos básicos de que consta dicha herramienta; así como, con elevados niveles de flexibilidad como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, resulta clave establecer los procedimientos así como los sistemas de información necesarios para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, adicional al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilicen para la medición.

4. CONCLUSIONES

La característica fundamental que diferencia a las organizaciones excelentes en una época de cambio es la capacidad mostrada por las mismas en la ejecución o implantación de sus estrategias.

Por este motivo, la gestión de las actuales organizaciones necesita contar con un modelo de planificación y gestión más global, capaz de controlar la totalidad de los procesos que se desarrollan en la misma; pudiéndose afirmar que la gestión de los negocios (gestión de la producción) se ha convertido en la gestión del cambio (gestión de la información).

En este sentido, el CMI se configura como la herramienta idónea capaz de proporcionar un marco, una estructura y un lenguaje, en el proceso de comunicación de la misión y la estrategia; utilizando para ello, las mediciones que permitan informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Así pues, se trata de una herramienta de cambio en el control de gestión, siendo un instrumento esencial de ayuda a la gestión operativa, táctica y estratégica, orientada hacia la acción más que a la planificación, de manera que se obtenga con ello las mejores ventajas competitivas mediante un adecuado proceso de toma de decisiones.

Finalmente, cabe mencionar que el modelo del CMI además de informar, contribuye a formular y a comunicar la estrategia, alinear los objetivos de la organización y de los empleados, formar y motivar a los trabajadores, mejorar de manera continuada y, por último, rediseñar la estrategia.

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José Antonio Aparisi Caudeli; Luz Marina Guevara Medina; Vicente Ripoll Feliu