Aportaciones a la sociedad del conocimiento del cuadro de mando integral como práctica de gestión

• 1. El cmi como herramienta de planificación y gestión
• 2. El cmi como marco estratégico de actuación
• 3. Los elementos básicos del modelo de cmi
• 5. Bibliografía

Idioma original:   · castellano

Palabras clave:  · comunicación  · economía  · empresa  · gestión del conocimiento  · organizaciones

ABSTRACT: La Sociedad del Conocimiento ha comportado la necesidad de que en las organizaciones se desarrollen nuevas prácticas de gestión que posibiliten una adecuada implantación de su estrategia. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha mostrado como una de las herramientas estratégicas que mayor interés ha despertado entre empresarios, profesionales de la gestión y académicos; consecuencia de su potencialidad en cuanto a la mejora de los procesos de medición, gestión e implantación estratégica. Así pues, el objetivo de esta comunicación es presentar esta práctica como una respuesta efectiva para la gestión de las organizaciones dentro de la Sociedad del Conocimiento.

1. El cmI como herramienta de planificación y gestión

En las últimas décadas, los cambios acaecidos en el entorno y en las propias organizaciones han comportado mayores niveles de competencia e incertidumbre lo cual ha dificultado el mantenimiento o la mejora de las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Por este motivo, las organizaciones intentan instaurar y gestionar el cambio; y para ello, se ven en la obligación de tener como cuestión prioritaria la implantación de estrategias que posibiliten el desarrollo de dichas ventajas, permitiendo cumplir las metas establecidas en el marco del entorno en el que se desarrolla su actividad empresarial. En concreto, el origen de estas ventajas puede resultar doble: por un lado, pueden tener un origen interno vinculado a la gestión de los distintos recursos con los que cuenta una organización; y por otro, pueden proceder de los cambios que presenta el propio entorno.

Esta circunstancia se ha visto favorecida por la significativa mejora de los sistemas de información encaminados a dar oportuna respuesta a la cada vez mayor necesidad de disponer de información destinada a la toma de decisiones; lo cual ha posibilitado la aparición y la evolución de nuevas herramientas de planificación y gestión en el ámbito de la Contabilidad de Dirección Estratégica, identificándose esta última con un proceso secuencial en el que se distinguen las siguientes tres dimensiones: la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y las actividades de control.

En este contexto, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se ha constituido en los últimos tiempos en uno de los modelos de planificación y gestión que mayor interés ha despertado entre los directivos tanto del sector público como privado; debido a que se trata de un excelente modelo de enfoque u orientación estratégica que da una solución clara y práctica al despliegue, implantación y gestión de la estrategia en las organizaciones orientadas hacia la creación de valor, y cuya pretensión se haya centrada en proporcionar un conjunto de herramientas que faciliten el logro del éxito competitivo en el largo plazo (Kaplan y Norton, 1992; 1993; 1996a; 1996b; 1997; 2000; 2001a; 2001b; 2001c; 2004); todo ello, caracterizado por la consecución de una serie de cuestiones, como son:

• Aumento del valor de la organización mediante el establecimiento de estrategias para incrementar los ingresos (crecimiento y diversificación de los ingresos) y/o estrategias de productividad (mejorar la estructura de costes y la utilización de los activos), según el ciclo de vida del negocio (crecimiento, madurez o recolección).
• Incremento de la cuota de mercado y la rentabilidad de los clientes a través de su satisfacción, retención y captación, en función de la determinación y selección de los segmentos de mercado en los que la organización desea estar presente e identificación de la propuesta de valor a entregar a estos (atributos de los productos/servicios ofertados, relación con los clientes, e imagen y prestigio de la organización).
• Identificación y mejora continua de los procesos críticos de la Cadena de Valor de la organización (procesos de innovación, operativos y de posventa), con la finalidad de alcanzar de manera adecuada y conjunta los objetivos de los clientes y los relativos al incremento de valor de la organización.
• Integración de los distintos recursos básicos con que cuenta la organización, tanto a nivel interno (personas, organización, sistemas y tecnología, etc.) como externo (prestadores de servicios y proveedores externos), los cuales permitan una mejora progresiva de las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, mediante la movilización de las competencias, habilidades y motivación de los empleados; así como, la necesaria implantación de la tecnología, bases de datos y sistemas de información que se precisen.