Introducción
Los tiempos cambian y en el persistente movimiento que existe en las organizaciones gubernamentales motivados por el constante incremento de la demanda de servicios al público, la reducción de presupuestos que buscan mayor equidad en la distribución de la inversión pública, han orillado a los gobiernos a buscar instrumentos o herramientas que coadyuven a eficientar la función pública, la tarea no es sencilla ya que los programas de desarrollo involucran a una o varias dependencias que en su interno están compuestas de estructuras organizacionales complejas que en muchos casos aun trabajan por departamento, sin embargo en la actualidad son más las que han logrado establecer la mecánica del trabajo por proceso.
La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión según los principios de Calidad Total, el ejercicio de la función pública sólo puede tener como objetivo servir a la sociedad. De tal manera que la mejora de la gestión constituye una estrategia del gobierno para su transformación y consecución de sus objetivos, pero una estrategia sin la perspectiva adecuada de implementación puede resultar poco exitosa.
El análisis y mejora de procesos representa la evolución de los sistemas de gestión de la calidad hacia un control interno de las operaciones realizadas en el trabajo por proceso aprovechando los recursos tecnológicos disponibles ya que la evaluación a través del análisis por proceso representa una herramienta que permite dar confiabilidad interna al trabajo realizado y cumple con los requerimientos conocidos de la normatividad de calidad total.
La evaluación de un proceso se define como el examen ordenado y sistematizado de los procesos establecidos en una organización que junto a un conjunto de criterios determinan la capacidad de los mismos para ser llevados a cabo dentro de los objetivos de calidad, costo y planificación.
El propósito del presente es caracterizar la práctica actual en México, identificando debilidades y fortalezas de los procesos para controlar o evitar las causas de baja calidad, desviaciones en costo o planificación y ofrecer la alternativa de replantear el trabajo, asegurando que las actividades requeridas no representen una carga extra, por el contrario permitan fácilmente documentar las mejoras que se realicen en desempeño del quehacer diario sin depender de la participación de agentes externos que certifiquen las operaciones.
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Antecedentes
Es indudable que nuestro País se encuentra sujeto a los vaivenes intensos de la política y la economía global, tanto es así, que día a día nos convertimos y somos espectadores contumaces del quehacer cotidiano de las grandes potencias.
Periodo 1976-1982. La reforma administrativa entra en su etapa de mayor auge. Esta transformación exigía contar con los instrumentos legales que previeran el cumplimiento de propósitos diversos: a) simplificar estructuras y precisar responsabilidades a las dependencias centralizadas; b) evitar duplicaciones; c) regularizar las dependencias cuya organización resultaba necesaria, desde el punto de vista del derecho administrativo; d) racionalizar al máximo las concurrencias y equilibrar funciones; e) instituir que el gasto publico se presupuestara con base en programas que señalaran objetivos, metas y unidades responsables de su ejecución, y propiciar la oportuna evaluación de resultados; y f) establecer la organización sectorial para efectos de coordinación programática. Para ello, se llevaron a cabo las siguientes acciones:
En 1976 se promulgo la ley orgánica de la administración pública federal, cuyo valor principal residió en la integración de las normas aplicables tanto a la administración pública centralizada como a la paraestatal, en un solo instrumento jurídico. En este periodo se promulgaron otros ordenamientos que sirvieron de sustento a la reforma administrativa, como las de presupuesto, contabilidad y gasto público federal; general de deuda pública; adquisiciones, arrendamientos y almacenes de la administración publica federal; y de obra pública.
Periodo 1982-1988. La difícil situación económica y financiera que se enfrentaba a principios de esta etapa, trajo consigo la puesta en marcha de diversas medidas que significarían un cambio sustantivo en el quehacer gubernamental. La austeridad, la reforma administrativa y la renovación moral constituyeron los tres grandes ejes de la gestión pública, para la transformación estructural del estado.
Periodo 1989-1994 La filosofía de la calidad da sus primeros pasos dentro del Sector Público a partir del Programa General de Simplificación Administrativa del período 1989-1994. Posteriormente se retomó en otros importantes documentos gubernamentales como por ejemplo el Acuerdo Nacional para la Elevación de la Productividad y la Calidad de 1992, el Programa Nacional de Modernización de la Empresa Pública 1990-1994.
1995-2000 La evolución del proceso lleva a la administración pública a establecer nuevos criterios que retoman toda la historia de la modernización a través del Programa de Modernización de la Administración Pública que enmarca el camino hacia trabajo por proceso.
2000-2006 La presidencia de la republica impulsa la certificación bajo la norma internacional ISO 9000 del quehacer administrativo gubernamental a través del programa INTRAGOB que es un Sistema de Dirección por Calidad orientado a fortalecer tres ámbitos sustantivos de la gestión pública:
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? La calidad de los servicios generados, para ofrecer mayor valor agregado a la sociedad;
? La integridad de los servidores públicos como instrumento para dignificar la función pública, y
?Mejorar la percepción de la sociedad respecto a la confiabilidad y eficacia de las instituciones gubernamentales.
Objetivo
El principal objetivo del Análisis y Mejora de la Gestión por Proceso es mejorar los resultados a través de alcanzar niveles superiores de satisfacción de los clientes y del cumplimiento de la normatividad y reglamentación correspondiente, a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado)
Acortar los plazos de entrega (Reducir tiempos de ciclo)
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, que aporten ventajas competitivas al producto y/o servicio.
Para entender el análisis y mejora de la gestión por proceso puede considerarse como un sistema cuyos elementos principales son:
1. Los procesos claves.
2. La coordinación y el control de su funcionamiento.
3. La gestión de su mejora.
Su finalidad es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente, el cumplimiento de los requisitos y reglamentación aplicable con mejores resultados en la operación a partir de representar el conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido sin menoscabo del cumplimiento de la reglamentación y legislación aplicable. La metodología permite en forma sistemática: enfocar, definir, analizar y mejorar los procesos con el propósito de aumentar la satisfacción de los usuarios a través del análisis procesal del modelo administrativo para:
Fortalecer la confianza y credibilidad de las unidades administrativas gracias a que estas perciban una mejora continua en la eficiencia y eficacia de los productos y servicios que reciben y que proporcionan.
Definir, medir y comunicar los estándares de servicio de cada área sustantiva de los servicios proporcionados, y
Mejorar el clima laboral en la operatividad de las áreas de trabajo.
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La calidad objetivamente no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparación que definan las características que deben tener un producto y/o servicio para considerarlo de calidad.
En el caso de la Administración Pública Federal (APF), los patrones establecidos de comparación se encuentran enmarcados en la legislación y normatividad correspondiente, según las atribuciones conferidas en los reglamentos interiores de las dependencias, los requerimientos cambiantes de las necesidades de productos y servicios demandados por la sociedad y las estrategias establecidas por el ejecutivo de la nación.
Metodología
La metodología propuesta se encuentra dividida en tres etapas conformadas por actividades planeadas de manera que aseguran la sustentabilidad de las operaciones desde el inicio de la primera etapa:
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IV.1.- Primera Etapa
IV.1.1.- Análisis Procesal.
El análisis y mejora de procesos da inicio empleando los pasos descritos a continuación:
Paso. 1.- Identificación del proceso desde el punto de vista sistémico, esto es analizando los procesos como un todo, destacando el proceso de análisis y su interrelación dentro del sistema
Describir la Misión y Visión del área donde se desarrolla el proceso.
Realizar el mapeo de procesos.
Identificar los procesos clave y de apoyo así como las relaciones existentes entre sí.
Al inicio de esta etapa conviene establecer que la misión y la visión estratégica de cada área es posible que se encuentren descritas en los manuales de organización y procedimientos de la institución como lo establece el artículo 19 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.
Para efectos de ejemplificación se considera la administración los instrumentos organizacionales y las estructura orgánicas que conforman una institución del gobierno federal, es común que se realice por una Dirección de Área denominada en casi todos los casos como Dirección de Diseño Organizacional y su misión podría ser:
"Contribuir al desempeño adecuado, desde la perspectiva organizacional, de las unidades administrativas de la dependencia mediante la mejora continua de:
La oportunidad y eficacia del proceso de dictaminación de estructuras orgánicas
La oportunidad y cobertura del proceso de análisis y dictaminación de instrumentos administrativos."
A partir de lo anterior es posible proponer el mapeo de procesos estableciendo las rutas críticas de los insumos.
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El mapeo de procesos permite la identificación de los procesos clave (Sustantivos) y de apoyo así como la relación que existe entre sí:
Procesos Sustantivos | Procesos de Apoyo |
|
|
Paso 2.- Documentación y análisis.
Una vez identificados los pormenores del proceso a analizar se procede a definir los aspectos del análisis que permitirán identificar las posibles mejoras al proceso, las actividades a realizar son:
Definición de los límites y descripción del proceso.
Análisis PEPSU (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Usuario).
Identificación de las actividades sustantivas.
Elaboración del Diagrama de Flujo.
Análisis de actividades sustantivas y criterios de calidad.
Definición de los límites y Descripción del Proceso:
Para el establecimiento de los límites de entrada de insumos, responsabilidades y salida de productos, se sugiere el llenado del formato siguiente, donde se requiere describir las actividades desarrolladas actualmente, así como efectuar el análisis descrito de los requisitos que deben cubrir estas actividades para ser consideradas de cumplimiento con calidad, por ejemplo:
1.Actividad Responsable | 2. ¿Qué se hace actualmente? | 3. Requisitos o Criterios ¿Cómo debe hacerse? | 4. Mejora ¿Qué se puede hacer para cumplir los requisitos? | 5. Recursos ¿Qué se necesita para cumplir los requisitos? | 6. Registros ¿En que se registra o controla el cumplimiento de la mejora? |
Establece el área o departamento responsable del proceso | Enumera los procedimientos aplicables al proceso, pueden ser de una o de varias áreas. | Detalla la normatividad aplicable y en su caso el cumplimiento normativo. | Identifica actividades que permitan cumplir con la normatividad | Describe los recursos necesarios para el cumplimiento de las actividades | Documentos de control como diagramas de flujo de proceso, unidades de cargas administrativas(ucas), etc. |
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Análisis PEPSU (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Usuario)
El empleo de esta sencilla herramienta de análisis, sin superponerse a la anterior, presenta esquemáticamente el desarrollo del proceso. En esta técnica se entiende como proveedor a la entidad, persona o personas que proporciona las entradas al proceso como materiales, información y otros insumos, en un proceso puede haber uno o varios proveedores ya sean interno(s) o externo(s). Las entradas están representadas con los insumos necesarios para operar los procesos y cuentan con requisitos predefinidos y pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. El proceso son las actividades mutuamente relacionadas o que interactúan transformando los insumos en salidos o productos y/o servicios realizados (necesidades de los usuarios, estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.). Por último el usuario es la organización o persona que recibe el producto y/o servicio.
Ejemplo.- Análisis PEPSU del proceso de Dictaminación de Manuales Administrativos.
Elaboración del diagrama de flujo
La hoja de trabajo denominada diagrama de flujo representa una excelente herramienta para la identificación de posibilidades de mejora a través de diagramar las operaciones desarrolladas en el proceso, el empleo de simbología que describe la actividad proporciona la representación esquemática de las actividades:
Símbolo | Paso | Descripción. | ||||||||
| Operación | Significa que efectúa un cambio o transformación en algún componente del producto y/o servicio | ||||||||
| Traslado | Es la acción de movilizar de un sitio a otro algún elemento en determinada operación | ||||||||
| Verificación | Es la acción de supervisar y controlar de forma correcta una operación | ||||||||
| Archivo | Tanto de documentos del cliente, propios o adquiridos | ||||||||
| Demora | Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella como la espera de respuesta de una autoridad | ||||||||
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Mejora: _________________________________________________________________________
Riesgo: ____________________________________________________________________
A través del llenado de la hoja de proceso se lleva a cabo la identificación de las actividades sustantivas, los criterios empleados en la mejora del proceso y se describen las operaciones en
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forma secuencial, lo que permite medir la eficiencia del proceso sumando el tiempo de las operaciones que agregan valor y dividirlas entre el tiempo total del proceso, esta medición puede llevarse a cabo por un solo producto (salida) del proceso o por la cantidad de productos (salidas) realizadas durante un día del mismo proceso. Entonces la eficiencia del proceso estará definida por:
IV.1.2.- Establecimiento de equipos de trabajo por área.
Se sugiere que cada una de las áreas que conforman la unidad de responsabilidad designe un enlace de mejora de procesos que podría estar representado por el grupo de personas designadas cuya responsabilidad será establecer los vínculos con el responsable de implantación.
IV.1.3.- Evaluación de resultados con tendencias actuales.
Una vez establecido el equipo de análisis y mejora de procesos se realizara el primer análisis con las condiciones que rijan en ese momento para valorar los resultados y establecer las metas y reconocer las oportunidades de mejora así como ser el reporte inicial de comparación con las etapas subsecuentes.
IV.1.4.- Identificación y planteamiento de estrategia de atención a usuarios.
Se debe considerar como usuarios del análisis y mejora de procesos a todas las partes interesadas, llámense estos: Autoridades, mandos medios, personal operativo, proveedores de insumos, unidades administrativas y todos aquellos que interactúen con la unidad. La estrategia de atención responderá al análisis de proceso y como este interactúa con las partes interesadas, respetando la reglamentación legal y normativa que corresponda al desempeño de sus funciones.
IV.2.- CONTROL DE PROCESOS.
Una vez complementadas y difundidas las actividades de la primera etapa se contará con material para registrar los eventos de las actividades que se vayan produciendo a través del tiempo y de la gestión del quehacer diario, la simple observación del comportamiento de los procesos proporciona elementos para el adecuado control.
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IV.2.1. Control de procesos.
La documentación de la primera etapa ofrecerá la oportunidad de establecer los parámetros o criterios de calidad y de mejora de proceso que se pueden aplicar, registrando en la hoja de proceso que deberá llevar la denominación de propuesto.
IV.2.2.- Equipos de trabajo de mejora y control de procesos.
El equipo de trabajo conformado en la etapa anterior se abocará, conforme vaya adquiriendo experiencia en el manejo de las herramientas, a proponer mejoras en los procesos de su área reduciendo re trabajos, eliminando las actividades que no sean requeridas y por ende no aporten valor al proceso, evitando duplicidades y reduciendo las demoras.
IV.2.3.- Autoevaluación, resultados con mejora.
Se deberá proponer un calendario de fechas por área o por sistema de gestión para que periódicamente, (una o dos veces por año) se revisen las mejoras y factores críticos de proceso. Se propone reunir al equipo conformado por los enlaces y en lluvia de ideas exponer las mejoras de cada área y evaluar las propuestas de mejora futuras.
IV.2.4.- Determinación de factores críticos de operación y planteamiento de estrategia.
En revisión de los resultados del punto anterior se elaborará un reporte de sesión que deberá presentarse a las autoridades superiores para que conforme a la planeación estratégica de la organización se establezcan los factores críticos en la operación así como la estrategia en la gestión sistémica.
IV.3.- TERCERA ETAPA
En esta etapa el sistema debe encontrarse operando en todas sus áreas de manera que se hayan instrumentado acciones de mejora que proporcionan sustentabilidad a las operaciones y seguridad a la gestión.
IV.3.1.-Mejoras, rediseños y desarrollo de procesos y sistemas.
Se instrumentan mejoras y se documentan, a través de ellas es posible detectar y desarrollar procesos no considerados en el arranque, el rediseño de los, si considerados y quizá cuando se requiera el rediseño de todo el sistema.
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IV.3.2.- Equipos de trabajo de mejora de procesos con innovación.
En esta parte el o los equipos de trabajo conformados deberán haber adquirido la experiencia suficiente que permita la innovación en los procesos operativos y de gestión para adecuarse a los cambios del entorno o por la mejora continua producto de la evolución de los procesos.
IV.3.3.- Niveles competitivos de gestión.
A partir de la instrumentación de las mejoras detectadas en las etapas anteriores, la evaluación realizada en esta parte de la etapa podrá considerarse de comparación para el benchmarking de la Administración Pública Federal.
IV.3.4.- Anticipación de atención a expectativas de los usuarios.
Quizá esta sea la parte más compleja de todo el sistema y requerirá de plantear estrategias de anticipación a la cambiante normatividad que rige la Administración Pública Federal y que detona expectativas de los clientes del sistema, así como estrategias de anticipación a los requerimientos de las demás partes interesadas.
El tiempo de consolidación de cada una de las etapas dependerá de la planeación estratégica, dado que el análisis, control, mejora y rediseño de procesos, puntos iniciales de cada una de las etapas obedecerá al desempeño de cada uno de los procesos involucrados y de la disponibilidad y asignación de tiempo.
En los criterios de equipos de trabajo, la evaluación de la etapa de desempeño adicionalmente dependerá de la implementación y consolidación de equipos auto dirigidos.
Conclusiones
El presente trabajo tiene la finalidad de proponer la estrategia de control de proceso, requerida para el desarrollo eficiente, eficaz y oportuno de los procesos que se desarrollan en el sistema de cualquier unidad administrativa del Gobierno Federal y/o de cualquier otra instancia que se encuentre laborando bajo el esquema de trabajo por proceso.
La implantación representa el lógico paso siguiente de la auto gestión, la experiencia adquirida en varios años de certificación permite enfocar y dimensionar un sistema de gestión debidamente implementado y apropiado además de permitir prescindir de agentes externos que certifique los procesos.
El cumplimiento de las responsabilidades permite continuar mejorando los procesos en forma autónoma por la constante mutación de las organizaciones y por lógica de los procesos.
El análisis y mejora de procesos constituye no solo la herramienta sino toda una estrategia de mejora en el cumplimiento de las responsabilidades que el trabajo nos confiere. Tomando como referencia el ciclo de mejora continua de la gestión, donde la mejora de proceso incorpora la tercera fase de la operación:
Sistema de Gestión por Proceso
Autor:
Celso Miguel Olivier Anzueto