Matrices en gerencia estratégica

Matriz DOFA

La matriz DOFA es una de las herramientas administrativas más importantes, aunque a veces no siempre tenemos clara su utilidad, o por lo menos eso concluimos de la multitud de consultas que recibimos sobre el para qué sirve la famosa matriz DOFA.

La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qué hacer. La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación. Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita "meternos en camisa de 11 varas". Adicionalmente, sí conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y eso no los da la matriz DOFA. Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia dónde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz DOFA hemos hecho buena parte del trabajo.

La matriz de posición competitiva

PANTALLA DE NEGOCIOS (Mckinsey Consulting, General Electric)

-Ubica los distintos negocios de la empresa según el doble criterio de su posición Competitiva en el conjunto del sector y el nivel de atractivo del propio sector.

DIMENSIONES

Variables –Atractivo del sector (a partir del análisis del sector industrial ya efectuado)-Tamaño del sector, grado de madurez, intensidad de la competencia, existencia de barreras de entrada, grado de concentración, regulación administrativa, etc.

– Posición competitiva (a partir del análisis interno de la empresa) –Variables clave sobre los que se concretan los Puntos fuertes y débiles de la empresa.

POSICIONES ESTRATÉGICAS DE LOS NEGOCIOS

Se distinguen tres zonas para cada dimensión: alto, medio y bajo; y, por tanto, nueve

Posiciones relativas de donde se deducen las opciones estratégicas para los negocios.

"1" Posición muy fuerte, de elevado atractivo (principales inversiones)

"2" Posiciones atractivas, inversión con carácter más selectivo.

"3" Posición ligeramente favorable, se intenta mejorar posiciones mediante estrategias

Muy específicas de desarrollo.

"4" Posición débil, planteamiento de estrategia de abandono del sector a medio plazo,

Intento de cosechar resultados de inversiones pasadas a corto plazo.

Matriz de perfil competitivo

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

0.0 = sin importancia1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se esta estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.

Variables

Gama de productos. Calidad de los productos Tecnología Experiencia Competitividad

MPC de la empresa CEDRIS S.A.

 Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo:

En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan así las cosas: Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y además en Gama de produtos y tecnología, Video Jet nos supera así que es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja

Justificación de Ponderaciones

Matriz PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

a)      Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

  Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Matriz de decisión con incertidumbre

Para cada tipo de problema de decisión existe más de un criterio susceptible de emplearse, cada uno denotando una distinta filosofía, según la actitud del decisor y la naturaleza del problema.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre o certeza, ocurre cuando el decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá con absoluta certeza. En situaciones de esta naturaleza, el decisor conoce el conjunto de alternativas factibles y las consecuencias de cada una. La matriz de decisiones tiene una sola columna, dado que se conoce el estado natural que se presentará. Por lo tanto a cada alternativa factible se le asigna un solo resultado posible. El criterio de decisión en problemas bajo certeza consiste en elegir simplemente la alternativa de mayor beneficio o menor pérdida. En cambio, en problemas de decisión bajo incertidumbre, como se mencionó antes, se atiende a problemas de decisiones, en los que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, por lo tanto, hay que recurrir a criterios empíricos para tomar la decisión; como los siguientes:

2.1 Principios Maximin y Minimax. Fue sugerido por Abraham Wald y representa una filosofía pesimista para alcanzar los resultados. Se tratade asegurar una ganancia o una pérdida conservadora. El criterio consiste en identificar el peor resultado de cada alternativa y de estos peores valores escoger el mejor, la alternativa correspondiente será la elegida, es decir:

MAX [ Min A ] para ganancias ó MIN [ Max A ] para pérdidas.

2.2 Principios Maximax y Minimin Estos criterios denotan un optimismo extremo para los resultados de una decisión. La regla es seleccionar la alternativa que ofrece la oportunidad de obtener el mejor resultado.

MAX [Max A] para ganancias ó MIN [ Min A ] para pérdidas.

Matriz marco lógico

El Sistema de Marco Lógico es una de las herramientas principales que utilizan las instituciones para diseñar y planificar sus proyectos o programas y se compone de una secuencia de 5 pasos metodológicos.

Los 5 pasos del Marco LógicoLos pasos metodológicos del Marco Lógico son:1. El Análisis de Involucrados2. El Análisis de Problemas3. El Análisis de Objetivos4. El Análisis de Alternativas5. La Matriz del Marco Lógico

Los proyectos se diseñan porque existe un problema de desarrollo, un obstáculo al desarrollo. Ese obstáculo se genera porque existe un servicio público deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situación actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio. A esa situación insatisfactoria la llamamos Situación Actual.

Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual. Esa intervención es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situación deseada. El análisis de involucrados, y El análisis de problemas. Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificación del problema.Esta matriz Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y se agrega información sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

Matriz RACI

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos (para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Matriz de calificación de mercado

La matriz de calificación del mercado consiste en comparar entre sí los atributos de cada mercado asignando una puntuación a cada país, lo que arrojará como resultado la definición del mercado meta.Para crear una matriz de calificación de mercado es mucho muy importante tomar en cuenta lo siguiente:1. Determinar variables. Se debe definir cuáles serán las variables que se calificarán, lo cual dependerá de la disponibilidad de la información del que labora el documento.2. Ponderación de variables. Se procede a establecer en términos porcentuales el valor de cada variable. No existe una regla para fijar la ponderación, será decisión del que elabora el documento y está basada tanto en su experiencia en el mercado como en la certeza de información de cada variable.3. Establecer escalas de calificación: Para poder comparar los atributos de cada país en cada una de las variables, es necesario precisar una calificación que haga posible analizar los resultados de cada país por variable. Un método consiste en diseñar escalas por rangos que evalúen dichos resultados.4. Calificar variables. Utilizando las tablas de calificación se procede al registro de esta calificación.5. Multiplicar calificación por valor ponderado. Es aquí donde las variables toman su valor real, que donde la importancia que tenga la variable para comparar mercados.6. Sumar valores ponderados. Por último deberá obtenerse la suma de los valores ponderados. El país que tengan más puntuación será el país que ofrece las mejores perspectivas para incursionar con éxito en la exportación del producto analizado en el proyecto.Además es muy importante tener muy presente el mercado y el plan de mercadotecnia el cual incluye la presentación de estadísticas relevantes que muestren las tendencias en el mercado meta seleccionado en el extranjero y las barreras a eliminar para lograr penetrar en el mercado que se desee.Ejemplo de una matriz de calificación de mercado:

Matriz riesgos comparativos

La matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Tabla 19. Matriz del perfil competitivo

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la "posición financiera" es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La "calidad del producto" de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la "posición financiera" del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8

Matriz Ansoff

Representación de la Matriz de Ansoff. La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen. Incremento de la penetración del mercado Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Las estrategias principales son:

• Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

• Captación de clientes de la competencia.

• Captación de no consumidores actuales.

• Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

Desarrollo del Mercado, Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son:

• Apertura de mercados geográficos adicionales.

• Atracción de otros sectores del mercado.

• Política de distribución y posicionamiento

• Investigación del cepo cambiario

Desarrollo de productos Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

Las estrategias principales son:

• Desarrollo de nuevos valores del producto.

• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

Matriz interna

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Matriz externa

Su elaboración consta de 5 pasos.

• 1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.

• 2. Asigne un peso relativo a cada factor

0.0 (No es importante)

1.0 (muy importante)

• 1. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.

1 (una respuesta mala)

2 (una respuesta media)

3 (una respuesta superior a la media)

4 (una respuesta superior)

• 1. Multiplique el peso de cada factor por su calificación

Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado

EJEMPLO

Autor:

Jenny