Mejoramiento de la eficiencia económica de las empresas azucareras (página 2)

diarias de las personas y se ha cuestionado en muchas ocasiones su consumo, pero sus detractores olvidan o dejan de lado, la importancia que tiene el proceso de producción y transformación de la caña de azúcar o remolacha azucarera, para generar los ingresos que la población necesita para adquirir alimentos. El azúcar es un bien de consumo básico para los países de América Latina y el Caribe. Los niveles de consumo per cápita de azúcar en la mayoría de los países de la región se ubican entre 30 y 50 kilogramos al año, lo que representa del 13 por ciento al 21 por ciento de la ingesta calórica diaria de las personas, de ahí que el azúcar contribuye significativamente al aporte de energía en la dieta de la población Latinoamericana y del Caribe.

La economía cubana ha sido objeto en los últimos años de profundos cambios, los cuales han exigido un perfeccionamiento en todos los mecanismos de gestión y planificación así como la aplicación de técnicas que permitan tomar decisiones acertadas en el momento oportuno, con el fin de dar el uso óptimo a los recursos con que se cuentan y obtener el máximo de eficiencia económica y financiera, Las afectaciones económicas ocasionadas por el bloqueo norteamericano a Cuba han sido provocadas por diferentes causas, las que hemos evaluado y cuantificado económicamente . Desde el año 2002, Cuba aplicó una profunda reforma en la industria azucarera que redujo sus fábricas de 156 hasta las actuales, poco más de 60. Esa reforma incluyó, además, la reducción gradual de las tierras dedicadas al cultivo de la caña de azúcar, de 1,5 millones de hectáreas a poco más de 764 mil al cierre de 2006

Lo que no se costea no se puede evaluar y lo que no se puede evaluar, ni se controla ni se mejora. Hay que garantizar una metodología confiable para calcular los costos de los procesos, actividades y productos o servicios y luego diseñar un procedimiento de mejoramiento continuo para lograr las metas.

Por lo que en nuestro país y en especial en nuestra provincia es necesario que las industrias azucareras produzcan con la máxima eficiencia.

Toda la problemática anteriormente tratada, constituye un problema que nos urge solucionar para alcanzar el desarrollo de la eficiencia económica de todas las empresas azucareras de nuestro país, de ahí que se haya convertido en un problema científico para las ciencias contables.

Resultados

Diagnóstico del Sistema de Costo actual de las Empresas Azucareras Granmenses

Se realizó un estudio del flujo productivo, desde que se inicia la etapa recepción hasta llegar a la obtención de los productos finales, la exploración del sistema de costo de la entidad en estudio, el análisis de los procedimientos y técnicas que se emplean para obtener los costos y la situación actual que presentan estos, nos permitió determinar que aún se emplean métodos tradicionales de costeo, empleándose un Sistema de Costos por proceso para todas sus producciones, el cual, además de no poseer un efectivo control de las producciones y de la programación o planeación de los trabajos que se ejecutan. En realidad este Sistema de Costos por proceso necesita nutrirse de elementos de la contabilidad avanzada como son los Sistemas de Costeo por Actividades, adecuándolo a las características de los procesos productivos de la empresa. Los sistemas se han elaborado sólo como procedimientos de registro y cálculo, lo cual unido al deficiente uso del costo como herramienta para el control, poca conciencia y reconocimiento formal de la importancia de esta categoría por parte de muchos de nuestros administradores, han impedido que se valore adecuadamente la necesidad de la implantación de Sistemas de Gestión de Costos que se integren en el sistema de información y propicien información relevante en el proceso de toma de decisiones y para la realización de distintos análisis, tales como la determinación de la Cadena de Valor de las empresas, que nos permita emplear este análisis como una fuente reveladora de cuáles elementos crean el verdadero valor de éstas, así como los llamados procedimientos para la toma de decisiones especiales. Esta necesidad se ha potenciado al ser el objetivo estratégico, lograr la eficiencia económica, para lo cual el adecuado comportamiento de los costos es factor esencial.

Antes de continuar es necesario relacionar aquellas características de las Empresas Azucareras, que hacen posible la utilización del Costeo por Actividades:

• 1. Existen muchas actividades diferentes tanto de apoyo como principales en todas las categorías genéricas de la Cadena de Valor de las Empresas.

• 2. Los Costos Indirectos a nivel de grupo oscilan entre un 28 a un 30 %, por lo que en mi opinión tienen importancia dentro del costo total.

• 3. Existe la técnica computacional para la implantación del sistema.

• 4.  Existe experiencia técnica y profesional para asimilar el cambio.

Por lo que, su sistema de costos además de necesitar con urgencia de una actualización general, no sólo en cuanto a los procedimientos de registro y cálculo, necesita de procedimientos que permitan que estos puedan integrarse en el sistema de información y que actúe como un elemento regulador de las acciones que se realizan para el logro de la estrategia trazada.

Fundamentos del Sistema de Costos a emplear

Atendiendo a las características tecnológicas de las empresas, expuestas anteriormente y empleando además los elementos aportados por la bibliografía especializada consultada y las conclusiones arribadas, se plantean a continuación el conjunto de reglamentaciones para el Sistema de Costo. En este grupo, dadas las características de sus producciones y de su proceso productivo, pudimos apreciar que la aplicación del sistema de costo tradicional no garantiza la realidad para que el sistema de costo sea una herramienta para el control y toma de dediciones, ni brinda una información confiable y actualizada.

Clasificación y agrupación de las actividades.

Se realizó la clasificación de las diferentes actividades asociadas a cada categoría genérica: actividades primaria y de apoyo, además de agruparlas por centros de actividad y determinar las distintas tareas generadas en cada una de ellas. El procedimiento para lograrlo se expondrá a continuación.

Se tuvo en cuenta, que el criterio fundamental a seguir para la clasificación y agrupación de estas actividades, tanto para las de apoyo como para las primarias es el siguiente:

• Centro de Actividad.

• Actividades.

• Tarea

Para lograr esta clasificación a nivel de la industria azucarera, fue necesario e imprescindible reunirse con los trabajadores, especialistas y dirigentes de las empresas con el objetivo de seminariar y debatir los principales conceptos que a nuestro modo de ver eran necesarios de su conocimiento para el diseño de la metodología. Seguidamente proseguimos a aplicar entrevistas y encuestas a dirigentes, técnicos y trabajadores, ver Anexo 1 y 2. Además de aplicar métodos estadístico.

Se creó un banco de actividades en el que se analizó la producción de azúcar crudo y otras producciones. A partir de los encuentros programados, y de las entrevistas previas realizadas a los trabajadores, se reconocieron todas las actividades teniendo en cuenta las experiencias y conocimientos de los especialistas en cada área, y las normas técnicas generalmente aceptadas por el sistema de costos ABC.

Aquí es importante destacar, que estos especialistas o personas seleccionadas, no debían tener necesariamente un nivel de escolaridad alto, o sea, ser ingenieros, licenciados, técnicos, etc.; sino que conozca de su área de trabajo, del tratamiento que requiere la actividad fundamental, la producción azucarera, por cada fase o proceso al que es sometido, en correspondencia al análisis que se este ejecutando. Todo esto es válido para cualquier sector de análisis.

La importancia de la clasificación de las actividades para la gestión de costo.

La clasificación de las diferentes actividades en la gestión de los costos tiene gran importancia, originado fundamentalmente por lo siguiente:

• El análisis cuidadoso de las actividades que añaden valor, dan las pautas a fin de conseguir que solo se consuman los recursos estrictamente necesarios para la determinación del producto y en sentido general para satisfacer al cliente, contribuyendo al logro de los objetivos de la empresa.

• El análisis detenido de las actividades que no añaden valor, ayuda aún más a la reducción del costo, dado que no contribuyen a la consecución de los objetivos del negocio y que pueden poner en peligro la continuidad de la empresa, ya que sus efectos no son apreciados y sin embargo consumen recursos productivos y materiales.

La clasificación de las actividades es una herramienta que permite obtener una información estructurada acerca de lo que una empresa hace y como lo hace y ocupa un lugar muy importante en lo que hoy se ha dado por llamar Gerencia de Costo y principalmente en tratar de resolver la problemática de la obsolescencia de los sistemas de costos tradicionales.

A partir del análisis de las actividades, se identifican las actuaciones más significativas que se desarrollan en la empresa. Este análisis constituye una forma clara y concisa de describir las distintas tareas llevadas a cabo para llegar a determinar su costo y poder evaluar la forma en que se lleva a cabo su ejecución.

Determinación de los inductores de costos que regulan cada actividad de valor

Para la definición de cada inductor de costo se tuvo en cuenta las diferentes actividades definidas en el aspecto anterior, así como el procedimiento para obtenerlas, se recogió el criterio de personal especializado de cada área o actividad y se valoró de acuerdo con la teoría generalmente aceptada por los especialistas del ABC y se empleó el método estadístico, para conformar el nivel de correlación entre los inductores de cada actividad.

Para la selección adecuada de un inductor deberá existir una correcta relación de causa-efecto entre el inductor seleccionado y el consumo de éste por parte de cada actividad y cada objeto de costo (producto y/o servicio), además deberá ser constante dentro de un período específico, ser oportuno, de fácil manejo y medición.

Se aprovecharon los encuentros y debates realizados en la definición de los procesos, actividades y tareas mencionadas en el procedimiento anterior, para relacionar el análisis de los inductores o generadores de costo, que desde un principio se tuvieron en cuenta para analizar, y se hace referencia en este momento porque constituyen uno de los procedimientos o pasos independientes de la propuesta metodológica.

Dentro de cada actividad se determinaron inductores en correspondencia con los recursos insumidos y luego mediante la aplicación de los métodos previstos se seleccionarán los inductores. Los modelos para la selección se aprecian en el Anexo 3.

Pasos para establecer el sistema de Propuesto

Propuesta del Dr. A. Pérez Bello (Sistema de Gestión de Costo por Actividad)

Paso 1.- Analizar las características del Flujo Productivo y de la Estructura Organizativa de la Empresa y los Subsistemas de información de la misma.

Paso 2.-Identificar y clasificar las actividades relevantes y vincularlas con los Centros de Costo y los Procesos Empresariales definidos en su Cadena de Valor.

Paso 3.-Identificar los componentes principales de los Costos Indirectos y su vínculo con los Centros de Actividades habilitados.

Paso 4.- Construir el Clasificador de Cuentas Contables (Plan de Cuentas).

Paso 5.- Determinar los Inductores de Costo de Recursos a Actividades y de éstas a otras Actividades y/o Productos.

Paso 6.- Definir el sistema de acumulación de costos a emplear

Paso 7.- Planificar el Flujo de Costos, estableciendo en éste componentes y niveles de asignación de los Costos Indirectos a las Actividades y de éstas con los objetivos de costos finales, así como de los costos directos y la salida de la producción terminada.

Paso 8.- Preparar las Indicaciones Metodológicas para el funcionamiento del modelo de acumulación de Costos y de las Tablas de salida para su cálculo.

Paso 9.- Elaborar las indicaciones para el modelo de acumulación del Costo por medios computacionales.

Paso 10.- Aprobación por la Dirección del Sistema y del Cronograma para su implantación, puesta a punto y de chequeo sistemático de las acciones para su implantación definitiva.

Análisis del mejoramiento de las funciones de dirección a través del Sistema Propuesto

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: Planeación, Organización, Mando y Control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Mando: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Sistema propuesto. (Sistema de Gestión de Costo por Actividad)

.

Figura 2.Representa la relación entre las funciones de la dirección y el Sistema de Gestión de Costo.

Para profundizar en este análisis debemos analizar el anexo 4 en el que se realiza una comparación entre las funciones de la dirección antes de aplicar el sistema y después de aplicado.

Conclusiones

• Se demostró que el sistema de costo que se emplea no es el más eficiente, lo cual no permite realizar un riguroso análisis del control, que influye de forma directa en el producto.

• El modelo de costeo por actividad, además de ser novedoso para este tipo de empresa, posibilitó el enriquecimiento del proceso de toma de decisiones, dotando al mismo de herramientas más sólidas para que las funciones de la dirección tuvieran mayor eficiencia en este proceso.

• El Sistema de Gestión por Actividades logra minimizar costos en función de un resultado productivo mayor, así como mejorar la composición de ofertas en el empeño de lograr la eficiencia.

• El sistema elaborado permite la obtención de los elementos necesarios para la elaboración de la cadena de valor, constituirá una herramienta poderosa en poder de la gerencia, propiciando un análisis más detallado de los costos por actividad.

• Para la implementación de la metodología se hace imprescindible considerar el aspecto social presente en la capacitación de los recursos humanos relacionados con el área económica y administrativa de la empresa seleccionada del sector del MINAZ.

Recomendaciones

De la investigación realizada se puede recomendar los siguientes aspectos:

• Implementar las reglamentaciones que se ofrecen en el presente trabajo para propiciar un eficiente proceso de toma de decisiones.

• Aprovechar el diseño de la Cadena de Valor para, en primer lugar tener una herramienta novedosa que les permita ir teniendo un mejor control sobre la gestión de los costos y por supuesto mejorar el proceso de toma de decisiones, al poder conocer las distintas actividades.

• Perfeccionar las funciones de la dirección utilizando como base fundamental el sistema de costo propuesto.

Elaborar un proyecto conjunto entre las Empresas Azucareras de la provincia y la Universidad de Granma, para la formación de los cuadros y dirigentes en estas técnicas.

Anexo

ANEXO 1

Modelo para determinar las Actividades.

ANEXO 2

Modelo para la lograr la eficiencia de los costos (determinación de los inductores).

ANEXO 3

ANEXO 4

Bibliografía

• 1. Rodríguez, José Luís. Intervención en la Reunión con los Directores Generales de las Empresas en Perfeccionamiento Empresarial. Junio del 2000. Pág. 72.

• 2. Mallo Rodríguez, Carlos, Contabilidad Analítica, Costes, Rendimientos, Precios y Resultados. Cuarta edición. Páginas 391 – 393.

• 3. Blanco Ibarra, Felipe. La Contabilidad de Costes y Analítica de Gestión para la Toma de Decisiones Estratégicas. Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco. Pág.17.

• 4. Bello, Angel, postgrado de sistema de costo.

• 5. Kaplan, Robert y Cooper, Robin. Coste y Efecto. Editorial Gestión 2000. Segunda Edición 1999.Pág.7.

• 6. Porte, Michael E.¨Ventajas Competitivas. Creación y Sostenimiento de un Desempeño¨ Editorial CECSA,1985.pág.151

• 7. Shank y Govindarajan¨ Gerencia Estratégica de Costos¨. Grupo Editorial Normal. 1995 .Págs. 24, 28

8. Herrera, José. ¿ Qué es Control de Gestión ABC?. Material bajado de INTERNET, del sitio WWW Monografías.com, publicado el día 15 de Julio del 2002. 13 p.

9. MINAZ, Dirección de Contabilidad y Sistemas. Instrucción 171/01. 5p.

10. Ministerio de Finanzas y Precios. Lineamientos Generales para la Planificación, Registro, Cálculo y Análisis del Costo de Producción, 1988, 32 p.

Autor:

MsC. Adrián Ballester Vega

Ing.Yuniel Fernández Marín

Lic. Yusimi Guerra Dávila

Enviado por:

Amaury Rondón Aguilar

UNIVERSIDAD DE GRANMA

FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES