El ascenso de la producción ajustada

EIJI, TOYOTA y OHNO tardaron más de veinte años de esfuerzo constante en poner en práctica totalmente todo este conjunto de ideas, incluido el JUST-IN-TIME, en la cadena de montaje de TOYOTA. Al final triunfaron con extraordinarias consecuencias para la productividad, la calidad del producto y la responsabilidad en el cambio de la demanda del mercado.

Es fácil cometer errores en la organización del proceso de manera que los resultados globales sean misteriosamente menores que la suma de las partes. Las compañías de producción en masa tratan de resolver el complejo problema dividiendo la labor en trozos pequeños entre muchos ingenieros con especializaciones muy específicas.

El mercado comenzó a fragmentarse en muchos segmentos de productos. Todos estos cambios eran una bendición para el sistema de producción de TOYOTA: Los consumidores comenzaron a informar de que la característica más importante de su coche o su camión era la fiabilidad.

Con la llegada de un montón de coches "NICHO" Japoneses, tales como el HONDA NS-X, los japoneses pueden ser capaces de hacer lo que nunca pudieron conseguir las firmas de producción en masa: atacar a los productores supervivientes del "NICHO", basado en la artesanía, tales como ASTON MARTIN y FERRARI, para hacer que todo el mundo entre en la edad de la producción ajustada.

TOYOTA estaba decidida a no perder nunca un comprador antiguo y podía reducir al mínimo la posibilidad de que ocurriere esto viabilizando los datos de su base de datos de consumidores para predecir lo que iban a desear los compradores cuando cambiaran sus ingresos, el tamaño de sus familias, sus modos de conducir y sus gustos. Al contrario que los productores en masa, que centraban la investigación sobre la evaluación del producto y otras encuestas en compradores seleccionados al azar, compradores que guardan poca lealtad a las marcas, TOYOTA iba directamente a sus antiguos clientes a la hora de planificar un producto nuevo.

ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

Encontramos en la planta lo que habíamos esperado encontrar: un entorno clásico de producción en masa lleno de disfunciones. Comenzamos examinando las navas próximas a la cadena de montaje. Estaban abarrotadas de lo que llamamos trabajadores indirectos, trabajadores en camino de relevar a compañeros, reparadores de maquinaria en ruta para solucionar un problema, personal de limpieza, personas que llevan piezas. Ninguno de estos trabajadores añade valor alguno realmente y las compañías pueden encontrar el modo de hacer las cosas de otra manera. Cerca de cada puesto de trabajo había montones de piezas. Por todas partes había cajas y otros materiales de envoltorio. El trabajo estaba distribuido de forma desigual pues algunos trabajadores corrían localmente para mantener el ritmo y otros tenían tiempo para fumar o incluso para leer el periódico (Factoría Framinghan de GM).

Las diferencias entre TAKAOKA y FRAMINGHAN son sorprendentes para cualquiera que entienda la lógica de la producción ajustada. Para empezar, no había casi nadie en las naves. No había ejércitos de trabajadores indirectos, tan visibles en GM y prácticamente todos los trabajadores que estaban a la vista añadían realmente valor al coche. TOYOTA cree debe haber el menor espacio posible entre los trabajadores a fin de que sea más fácil la comunicación entre ellos y no haya sitio para acumular respuestas.

Al estudiar las plantas Japonesas en Norteamérica, encontramos más o menos lo que habíamos supuesto. Su rendimiento medio es casi comparable al de la planta Japonesa en términos de calidad, pero se queda atrás en un 25% en términos de productividad. Creemos que estas diferencias se deben particularmente al hecho de que las plantas Japonesas en Norteamérica están aún en un punto muy temprano de la curva de aprendizaje de la producción ajustada.

La auténtica planta ajustada tiene dos características organizativas claves transfiere el máximo número de tareas y responsabilidades a los trabajadores que realmente añaden valor al coche en la cadena y ponen en marcha un sistema para detectar defectos por el que se busca rápidamente la causa última de cualquier problema, una vez descubierto.

LA RELACION CON LOS CLIENTES

Para ve la distribución ajustada como es debido, no podemos comenzar con una perspectiva estrecha de reducción de costes, que es el enfoque normal occidental, en el que el éxito se mide por factores tales como el número de ventas efectuadas por cada vendedor al mes. En lugar de ello, debemos verla como un componente esencial de todo el sistema de producción ajustada.

Las instalaciones de un concesionario automovilístico típico en casi cualquier país occidental costa de una gran superficie de aparcamiento en la que un gran número de coches nuevos acumulan polvo y elevan los costes de los intereses financieros. El personal de ventas , que trabaja en función de comisiones individuales, vive a base de una proporción fija por cada venta, más un reducido salario base la mayoría de ellos son vendedores profesionales y no especialistas del producto.

Este escenario se diferencia de la practicas de ventas de los productores ajustados japoneses en que por ejemplo Toyota tiene cinco canales de distribución en Japón . los canales abarcan toda la nación y en muchos casos son propiedad del fabricante. Cada canal puede vender los modelos menos caros, otros los deportivos, etc.

Los canales tienen distintivos y nombres de modelos diferentes para sus coches, pero los que los diferencia fundamentalmente es el atractivo que ejercen sobre los diferentes grupos de clientes. El propósito de los canales no es crear una identidad de marca, como las divisiones de ventas en los Estados Unidos, sino establecer un lazo directo entre el sistema de fabricación y el cliente –al que Toyota llama el propietario no accidentalmente.

La venta de coches puerta a puerta es exclusiva de Japón y desconcierta a todos los observadores extranjeros, sin excepción. He aquí cómo funciona. Los miembros del equipo trazan en perfil de cada uno de los jefes de familia del área geográfica que rodea el concesionario y luego les visitan periódicamente después de llamarlos para concertar una cita. Durante sus visitas, el vendedor actualiza el perfil del cliente. Sobre la base de la información recopilada y de su conocimiento de la gama de productos Corolla, el vendedor sugiere la especificación más adecuada para un nuevo vehículo que satisfaga las necesidades particulares de sus clientes.

DISTRIBUCIÓN AJUSTADA VS. DISTRIBUCIÓN EN MASA

El concepto de trato con los clientes del enfoque ajustado es significativamente diferente del de los productores en masa. En primer lugar, el sistema de ventas japonés es activo, no pasivo; de hecho, los japoneses hablan de "ventas agresivas".

En segundo lugar, el productor ajustado trata al comprador o propietario como parte integrar del proceso de producción. La elaborada colección de datos sobre las preferencias de los propietarios hacia los vehículos nuevos se pasa sistemáticamente a los equipos de desarrollo de nuevos productos y la compañía lleva a extremos extraordinarios de voluntad de no perder nunca a un propietario, a una vez que ha caído en la red.

En tercer lugar, el sistema es ajustado. El sistema completo de distribución solo contiene stocks para tres semanas de unidades terminas, la mayor parte de las cuales están ya vendidas.

EL FUTURO DE LAS RELACIONES AJUSTADAS CON EL CLIENTE

Si los elementos del sistema japonés son superiores ¿por qué no los han copiado en Occidente?

Los fabricantes occidentales argumentaron únicamente que el sistema es demasiado caro. vender un coche allí requiere un esfuerzo enorme, dicen, como se demuestra por el hecho de que las ventas medias representativas de un concesionario USA son de diez coches por mes , mientras que las ventas medias japonesa por representante don de cuatro coches al mes. Desde la perspectiva del productor en masa, en la que los costes de ventas son ya demasiado elevados, este coste extra parece completamente imposible de justificar.

El sistema de ventas ajustado reduce también drásticamente los costes de las existencias y fluidifica el proceso de producción en la fábrica. Además, el sistema japonés ayuda a afinar los nuevos productos y permite afrontar la solución de errores embarazosos o peligrosos antes de que lo exijan la masivas- y tan visibles- reclamaciones públicas.

Finalmente, el sistema de venta ajustado inocula en el comprador la lealtad al canal y hace extraordinariamente difícil ganar cuota de mercado a los nuevos competidores.

LA GESTION DE LA EMPRESA AJUSTADA

La producción en masa no proporciona una carrera profesional a los trabajadores, los analistas financieros y los especialistas de Marketing progresan a través de la especialidad técnica. La progresión del directivo general se produce a lo largo de niveles cada vez más altos de la jerarquía corporativa. Por el contrario, la empresa ajustada procura proporcionar a cada empleado a cada empleado una clara progresión en la carrera, aunque muy diferente de la producción en masa.

Los fabricante ajustados, que operan sin buena parte de la jerarquización que encontramos en las compañía occidentales, tratan de hacer comprender a sus empleados que su capacidad para resolver problemas cada vez más difíciles es el tipo más significativo de progreso que pueden alcanzar.

LAS VENTAJAS DE LA EMPRESA GLOBAL

Además de la ventaja vital de hacerlo todo en un lugar cercano al punto de venta, la creación de un sistema total de fabricación en cada uno de los principales mercados mundiales beneficia a una compañía en cinco modo distinto cuando la comparamos con los rivales que tratan de fabricar y exportar desde una sola región.

En primer y más obvio lugar, proporciona protección contra las barreras comerciales y los cambios de las monedas.

Una segunda ventaja, para las compañía que desarrolla un sistema de producción multirregional total es el enriquecimiento de la producción multirregional total es el enriquecimiento de la diversidad de productos. Un sistema de producción ajustado puede beneficiarse de mayores economía de escala con un volumen mucho menor de producción por cada producto individual que otro de producción en masa.

Una tercera ventaja que puede conseguir el productor multirregional sobre el productor limitado a una sola región es la sofisticación que pueden adquirir los directivos al trabajar en entornos muy diferentes.

Una cuarta ventaja para el productor multirregional es la protección contra el carácter cíclico regional del mercado de vehículo de motor.

Estos hechos se hacen evidentes cuando consideramos la ventaja final de desarrollar un sistema de producción totalmente evolucionado en cada uno de los mercados principales.

EL FRACASO EUROPEO EN LA IMPLANTACIÓN DE UNA PRESENCIA GLOBAL

La industria europea va detrás de la americana y la japonesa en la globalización, cuando consideramos la experiencia de los europeos surge un axioma fundamental: es imposible implantar una producción ajustada a escala global cuando no se la ha dominado en casa. El caso de Volkswagen es ilustrativo al respecto.

En 1974, Volkswagen instalo una planta de ensamble en Westmoreland, Pennyslvania, con el objetivo de establecer una base de fabricación americana a coste menor cuando se aprecio el marco alemán y los productores japoneses incrementaban su ofensiva de ventas en Norteamérica. Pero Volkswager no sabía nada sobre la producción ajustada y reclutó al personal de su planta estadounidense con directivos de fabricación de la antigua cadena sacados de General Motors.

Los resultados fueron desastrosos. En primer lugar, los ahorros de costes no se materializaron. Igualmente dañino fue el hecho de que los ajustes que se realizaron para el mercado americano hicieron descender la calidad y perdieron a los compradores que se sentían atraídos por los productos germanos tradicionales. Tras 15 años de frustración, la Volkswagen se trasladó a Méjico en 1989 con la esperanza de que los bajos salarios de allí le proporcionaran la base para restaurar la posición que tenía cuando entraron en el mercado estadounidense.

Renault experimentó un desastre más costoso aún. Compró la American Motors en 1979 con la intención de conseguir una presencia a bajo costo en Norteamérica. Pero Renault tampoco entendía la producción ajustada e hizo pocos progresos en la revitalización de algunas de las peores plantas de producción en masa norteamericanas.

Está claro que le mundo y la industria automovilística han de recorrer un largo camino antes de que se implante plenamente la producción regional.

Aquí nos ocuparemos del reto a que se enfrentan estas compañías desde el punto de vista de la gestión planteando las características que ha de tener una empresa auténticamente global para conseguir la producción ajustada multirregional en los años noventa.

Creemos que el reto, desde el punto de vista de la gestión, es solo de concepto: idear una forma de empresa que funcione sin problema a escala multirregional y obtenga la ventaja del estrecho contacto con los mercados locales y la presencia como empresa domestica en todas las regiones principales. Al mismo tiempo, debe beneficiarse del acceso a sistemas de producción, suministro, desarrollo del producto ,adquisición de tecnología, finanzas y distribución globales.

El problema central es el personal , como retribuir y motivar a miles de individuos de muchos países y culturas para que trabajen en armonía. El primero es la centralización extrema de la toma decisiones en la cedes centrales situadas casi invariablemente en el país de origen y nutridas con personal del mismo.

Las características claves de lo que hemos bautizado como Multirregional Motors son las siguientes:

• Un sistema personal global, integrado, que promueve al personal de cualquier país en la compañía como si no existieran las nacionalidades.

• Un conjunto de mecanismos que permitan un flujo de información horizontal y continuo entre fabricación, sistemas de suministro, desarrollo de productos, adquisición de tecnología y distribución.

• Un mecanismo para coordinar el desarrollo de nuevos productos en cada región y de facilitar su venta como productos "nicho" en otras – sin producir productos de mas bajo común denominador.

Caso : Gerencia Financiera

Una compañía importadora, de ventas masiva, le vende a colmados, super-mercados e hipermercados cada 7 dias , cada 15 días y cada diez días respectivamente. La duración por cada visita es de 15 min en los colmados, 30 min en los supe-rmercados, y 60 min en los hipermercados; siendo las ventas promedio de $1,500, $50,000 y $100,000 en colmados, super-mercados e hipermercados. En la zona hay la siguiente distribución de establecimientos :

Se sabe que la efectividad promedio de venta es de 80%, y que el mercado total al año representa $900,000,000. La empresa paga por el alquiler mensual $20,000, el sueldo fijo de los vendedores es de $10,000 y de los ejecutivos $50,000 al mes. El precio unitario de ventas promedio es de $100. El gerente en la apertura de la compañía tomó como política comprar un carro a cada vendedor ( a costo de $400,000) para sus labores diarias de lunes a viernes, ya que los sábados y domingos la empresa no funcina. Con ello se estima un rrecorrido mensual promedio de 4,000 km. Y una depresiación a 4 años en línea recta, con seguro full siempre a un 1% del valor en líbros, pagadero anualmente. El contrato de trabajo plantea laborar 52 semanas del año.

El mercado total crece anualmente en un 10%. La empresa emite beneficios marginales proporcionales a la cantidad fija : a los vendedores de un 45% y a los ejecicutivos de 55%. No sólo eso, sino que se le paga un (1) centavo de incentivo por cada KM recorrido a los vendedores, este no es un beneficio marginal, como tampoco lo es el mantenimiento del auto que le es asignado que asciende a un 1% del costo en libro del automovil. El sueldo fijo es aumentado anualmente en un 10%, a los vendedores se le paga un 2% de comisión, siendo la utilidad bruta y 20% de los ingresos.

Importante:

• La empresa no da vacaciones.

• La empresa paga colegio, compra de libros, pago de club, seguros de salud, regalías y bonificaciones.

Se pide:

• 1. Determinar el punto de equilibrio en pesos y unidades.

• 2. Participación en el mercado de la compañía para ese año y el próximo.

• 3. Determinar el número (#) de vendedores necesarios para cubrir la zona.

• 4. El costo promedio por visitas.

• 5. Participación en el mercado de la compañía cuando la empresa esta en equilibrio en este año y el próximo.

En agosto de 1992 el huracán Andrew golpeó el sur de Florida y la compañía Optima Air Filter. Muchos hogares de los empleados fueron desvastados y la empresa tuvo que contratar casi casi tres cuadrillas completamente nuevas, una para cada uno d sus turnos. El problema era que los ¨ obreros antiguos ¨ conocían sus trabajos tan bien que nadie se había molestado nunca en redactar las descripciones de sus puestos. Cuando aproximadamente 30 nuevos empleados empezaron a ocupar sus puestos hubo una confusión general respecto a qué debería hacer y cómo lo debería hacer.

El huracán rápidamente se volvió una noticia atrasada para los clientes foráneos de la empresa quienes querían filtros, no excusas. Phil Mann, el presidente de la empresa, se encontraba en el límite de su cordura. Tenía aproximadamente 30 nuevos empleados, 10 obreros antiguos y su supervisora original, Maybelline. El decidió reunirse con Linda Lowe, consultora de la escuela de negocios de la universidad local, quien inmediatamente pidió a los obreros antiguos que llenaran un cuestionario de trabajo con la lista de todas sus actividades. Las discusiones se iniciaron casi de inmediato porque tanto Phil como Maybelline pensaban que los obreros antiguos estaban exagerando para hacerse ver más importantes y en cambio otros insistían en que la lista reflejaba realmente sus actividades. Mientras tanto los clientes reclamaban sus filtros.

Preguntas

• 1. ¿Deberían ignorar Phil y Linda las protestas de los obreros antiguos y redactar las descripciones de puestos como lo crean necesario? ¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Cómo resolvería usted las diferencias?

• 2. ¿Cómo llevaría usted a cabo el análisis de puestos?

Caso: El Huracán Andrew

En agosto de 1992 el huracán Andrew golpeó el sur de Florida y la compañía Optima Air Filter. Muchos hogares de los empleados fueron desvastados y la empresa tuvo que contratar casi casi tres cuadrillas completamente nuevas, una para cada uno d sus turnos. El problema era que los ¨ obreros antiguos ¨ conocían sus trabajos tan bien que nadie se había molestado nunca en redactar las descripciones de sus puestos. Cuando aproximadamente 30 nuevos empleados empezaron a ocupar sus puestos hubo una confusión general respecto a qué debería hacer y cómo lo debería hacer.

El huracán rápidamente se volvió una noticia atrasada para los clientes foráneos de la empresa quienes querían filtros, no excusas. Phil Mann, el presidente de la empresa, se encontraba en el límite de su cordura. Tenía aproximadamente 30 nuevos empleados, 10 obreros antiguos y su supervisora original, Maybelline. El decidió reunirse con Linda Lowe, consultora de la escuela de negocios de la universidad local, quien inmediatamente pidió a los obreros antiguos que llenaran un cuestionario de trabajo con la lista de todas sus actividades. Las discusiones se iniciaron casi de inmediato porque tanto Phil como Maybelline pensaban que los obreros antiguos estaban exagerando para hacerse ver más importantes y en cambio otros insistían en que la lista reflejaba realmente sus actividades. Mientras tanto los clientes reclamaban sus filtros.

Preguntas

• 1. ¿ Deberían ignorar Phil y Linda las protestas de los obreros antiguos y redactar las descripciones de puestos como lo crean necesario? ¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Cómo resolvería usted las diferencias ?

• 2. ¿Cómo llevaría usted a cabo el análisis de puestos ?

BIBLIOGRAFÍA

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• Prentice – Hall 5ª Edición México 1999 – 1987

• INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Hiller S. Frederick / Lieberman J. Gerald – Mc Graw Hill Séptima Edición

• ANÁLISIS CUANTITATIVOS PARA LOS NEGOCIOS

• Bonini Ch. E./ Hausman W. H./ Bierman H. – Mc Graw Hill Novena Edición 2000

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• Chase – Aquilano – Jacobs – Irwin Mc Graw Hill – Octava Edición

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• Kamlesh Mathur – Daniel Solow – Prentice Hall

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• Bronson, Richard – Mc Graw Hill (Colección Schaum) México 1982

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• MÉTODOS Y MODELOS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

• Prawda Witenberg, Juan (Tomos I y II) – Límusa México 1982

• INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS CUANTITATIVOS PARA ADMINISTRACIÓN

• Anderson David R. / Sweeney Dennis J. / William Thomas A.

• Grupo Editorial Iberoamérica México 1993

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• MÉTODOS CUANTITATIVOS EN ADMINISTRACIÓN

• Ullamn John E. – Mc Graw Hill (Colección Schaum) México 1982

• PROGRAMACIÓN LINEAL Y FLUJO EN REDES

• Bazaraa, Mokhtar y Jarvis, Jhon – Límusa México 1989

BÁSICA:

• Principios de Administración de Operaciones.

Barry Render, Jay Heizer.

• Administración de Operaciones.

Joseph Monks

• Administración de la Producción.

Louis Tawfik, Alain Chauvel

• Administración de la Producción y Operaciones

Everett Adam, Ronald Ebert

COMPLEMENTARIA:

• Revistas Especializadas:

Debates IESA, Calidad, Producto, Gerente, ETC.

Textos de Estadísticas, Teoría Administrativa Investigación de Operaciones, Comportamiento Organizacional, ETC.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Página Web: yuniorandrescastillo.galeon.com

Correo: yuniorcastillo[arroba]yahoo.com

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.