• Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
• Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.
• En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.
¿Por qué logística inversa? La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.
La logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos, así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias de la Unión Europea, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos – bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
Según Rommert Dekker (2004), es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora, por ejemplo, de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro."En los EE.UU., al contrario que en Europa, no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó.
El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó.
La logística inversa no es un capricho. Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
• Consideraciones de costo-beneficio: productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables.
• Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etc.
• Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que, apoyados en su poder de compra, buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera "correcta".
Causas que generan la necesidad de una logística inversa
• Mercancía en estado defectuoso • Retorno de exceso de inventario • Devoluciones de clientes • Productos obsoletos • Inventarios estacionales • Conservación del medio ambiental ¿Hasta dónde llega la logística inversa? • Clientes • Hipermercados • Cash and carriers (El dinero en efectivo y portadores) • Supermercados • Cliente Final Procesos en logística inversa. Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales y gestión de residuos.
En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados:
• Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
• Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
• Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.
• Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones que disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje.
• Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
La logística inversa es, sin duda, una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está dando, es importante tener un plantaeamiento estratégico de logística inversa.
La logística normal más la logística inversa dan origen, finalmente, a la gestión integral del ciclo de vida del producto (Product Lifecycle Management).
Actividades de la Logística Inversa • Retirada de mercancía • Clasificación de mercadería • Reacondicionamiento de productos • Devolución a orígenes • Destrucción • Procesos administrativos • Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos.
Elementos de dirección en la logística inversa Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa:
• Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución.
• Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación).
También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
• Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:
• Reparación / Servicio • Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
• Error del vendedor al enviar.
• Error del cliente al pedir.
• Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
• Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
• Envío incompleto.
• Cantidad equivocada.
• Envío duplicado.
• Pedido duplicado por parte del cliente.
• No pedido por el cliente.
• Incompleto. Falta un componente o parte.
• Por defectos o dañado • Dañado.
• No funciona.
• Defectuoso. No funciona bien.
• Caducado.
• Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
• Otros.
Capítulo 3.
Campos de aplicación
3.1 Casos exitosos de la administración de la cadena de suministro
3.1.1 Caso Wal-Mart Esta sección está basada en la investigación reportada por (Chopra & Meindl, 2008) Wal-Mart ha sido el líder en el diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compañía ha invertido fuertemente en infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e información.
Wal-Mart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia.
Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compañía declaró un ingreso neto de más de 9 mil millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil millones de dólares. Estos resultados son espectaculares para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo mil millones de dólares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%.
3.1.2 Caso Dell Los datos para esta subsección provienen de Chopra y Meindl (2008). Los autores reportan como Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve en el fabricante más grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de más de 2.6 mil millones de dólares sobre ventas de un poco más 41 mil millones de dólares. La compañía ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, información y fondos), dentro de su cadena de suministro.
Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho contacto con los clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten formular mejores pronósticos. Para mejorar aún más la correspondencia entre la oferta y la demanda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o vía Internet, en la configuración de la PC que puede construirse con los componentes disponibles.
Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario.
En 2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días; en contraste, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip más rápido que la competencia.
Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compañía de transporte simplemente recoge el número apropiado de computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fábrica de Sony en México, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el manejo extra de los monitores.
El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fábricas, así como a las necesidades de producción diarias.
Dell ha creado páginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que estos pueden consultar los pronósticos de la demanda y otra información relacionada con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de producción para que coincidan con el de Dell.
Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un nuevo producto, los ingenieros del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la producción se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario, la cantidad de mercancía defectuosa producida se minimiza.
Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz, gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejó un ciclo negativo de conversión de efectivo de 36 días. En otras palabras, ¡Dell manejó su negocio con el dinero de otras personas! Como es evidente, el diseño de la cadena de suministro de Dell y su administración de los flujos de productos, información y efectivo desempeñan una función esencial en el éxito de la compañía. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseño de la cadena de suministro de la compañía le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalización a bajo costo, no está claro si la personalización del hardware seguirá siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendrá que repensar el diseño de su cadena de suministro para mantener el éxito.
3.1.3 Caso Bimbo Los datos para esta subsección provienen de Trujillo Ortiz (2006). La autora reporta la ventaja competitiva que la logística aporta al Grupo Bimbo, fabricante y distribuidor de pan en bolsa.
La logística del grupo Bimbo se muestra en la figura 13.
Figura 13. Logística empresa Bimbo.
Grupo Bimbo tiene uno de los sistemas de distribución más grandes en América.
Kilómetros recorridos diariamente = 26 vueltas a la Tierra Cadena de suministro Niveles de administración en donde optimizan su cadena de suministro, estos se ilustran en la figura 14.
Figura 14. Niveles de administración de la empresa Bimbo.
Bimbo optimiza la red de Logística en: • Plantas Productivas • Líneas de Producción • Centros de Distribución • Equipo de Transporte • Puntos de Venta
Bimbo busca la consolidación de su Logística por: • Por planta • Por región • Por país • Operativa (transportes y despachos)
Cuidando los siguientes aspectos: • Recepción y distribución del pedido de ventas • Planear y coordinar la fabricación • Programación de la transportación • Administración del personal • Seguridad vial • Seguimiento a los indicadores de la operación
Bimbo tiene el enfoque de logística dirigido a: • Incrementar el uso del doble articulado • Continuar con la consolidación de transportación inbound y outbound • Optimizar red logística primaria y secundaria (plantas, líneas, camiones, etc.) • A través de software de optimización y coordinación con operaciones • Incrementar la tercerización en transportes • Atención especializada a los diferentes canales de venta • Mejora de productividad: rendimiento, modernización de flotilla, sistemas de atención a canales
Aspectos que generan valor agregado a su logística • Mejor nivel de servicio • Menor número de faltantes • Reducción en los costos logísticos, de administración y operación.
• Reducción de Inventarios • Menores ciclos de recuperación • Diferir inversiones • Desinversión en equipos, plantas, agencias, etc.
La efectividad en la Logística de BIMBO depende en gran medida de elementos externos que la apoyen para lograr su éxito:
• Una Infraestructura moderna y acorde a las necesidades del país.
• Leyes, reglamentos y normas que apoyen la productividad • Autoridades que promuevan la igualdad en oportunidades tanto en transporte privado como público.
• Asociaciones fuertes que representen los intereses del sector.
3.2 Casos de fracaso de la administración de la cadena de suministro
3.2.1 Caso Webvan El caso Webvan está reportado por Chopra y Meindl (2008). Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicionales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermercado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad de surtido en la tienda.
En contraste, Webvan movía marginalmente más rápido su inventario que los supermercados, pero incurría en costos de transportación más altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las órdenes del cliente. El resultado fue una compañía que quebró en 2001 a menos de dos años de una oferta pública inicial muy exitosa.
3.2.2 Caso Quaker Oats El caso Quaker Oats es reportado por Chopra y Meindl (2008). Quaker Oats, con su adquisición de Snapple, constituye otro ejemplo de cómo las fallas en el diseño y la administración de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero.
En diciembre de 1994, Quaker Oats compró Snapple, productos de bebidas naturales embotelladas, como té, a un costo de 1,700 millones de dólares. Gatorade, la marca de mayor venta en el segmento de bebidas deportivas, fue la bebida más exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. Quaker Oats anunció que la mayor motivación de la fusión fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribución de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla.
Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricación distintas y diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas.
Gatorade se vendía en cantidades significativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendía principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes.
En los dos años posteriores a la adquisición de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribución en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendió Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dólares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de suministro fue una razón importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats.
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Coordinación: José Salvador Echeverría Villagómez Edición: Daniela García Luna ISBN: 978-1-300-53710-6 México, 2012 © Instituto Tecnológico de Celaya Av. Tecnológico y García Cubas SN Celaya, Gto. 38010 México IMPRESO EN U.S.A.
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