El mejoramiento continuo, principales enfoques y tendencias

2. Resumen
4. El mejoramiento continuo, desde los modelos clásicos
5. Hasta los modelos actuales de la excelencia y la mejora
6. Las Normas ISO 9000
7. El despliegue hacia la mejora continua, procedimiento para el diagnóstico y mejora
8. Bibliografía

RESUMEN

En el siguiente trabajo se pretende analizar diversos programas o metodologías, enfoque y tendencias del mejoramiento continuo como principio básico de la gestión de la calidad como punto de partida al desarrollo de un procedimiento de diagnóstico y mejora organizacional.

PALABRAS CLAVES: CALIDAD

MEJORA

KEY WORDS: QUALITY

IMPROVEMENT.

Introducción

El mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad, donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. [1]

En aras de su mejor implantación se ha realizado un estudio de los principales enfoques y tendencias para aplicar proyectos de diagnóstico y mejora organizacional, hasta llegar a la utilización de la norma ISO 9004: 2000 como una vía efectiva de determinar el camino hacia el mejoramiento continuo.

Desarrollo

1. El mejoramiento continuo, desde los modelos clásicos

Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad ofreciendo diferentes puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre el tema , en este artículo se analizan los principales postulados para establecer elementos de contacto y divergencias, hasta llegar a nuestras propias conclusiones para la aplicación de un adecuado procedimiento de mejora en nuestro centro.

En artículo publicado por Gestiopolis. com y procedente de un estudio realizado en la Universidad de Holguín, Cuba, se pudo obtener un análisis de los puntos comunes y divergencias de los caminos hacia la mejora [2].

Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran.

1. Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.
4. Instituir la capacitación en calidad.
5. Adoptar e instituir el liderazgo.
6. Eliminar el temor.
7. Derribar las barreras entre las áreas del personal.

Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:

1. Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad.
2. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento.
3. Determinar como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evaluar el costo de calidad.
5. Incrementar la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.
6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituir una comisión para el programa de "Cero Defectos .
8. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se den cuenta de que a habido un cambio.
10. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para su grupo.
11. Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos:

1. Definición del problema: Es la expresión de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del número de defectos, del rechazo. etc.
2. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la dirección de la importancia de invertir en la solución.
3. Selección del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial.
4. Organización para el Diagnóstico:

• crear órganos de dirección y ejecutor.
• Diagnóstico de la situación:
  • Definición de la responsabilidad del error
  • Clasificación del error
  • Diagnóstico sobre las causas:

1. Formulación de Hipótesis: Se realiza mediante tormentas de ideas y diagramas causas efectos.
2. Selección de Hipótesis para el ensayo: por la experiencia del personal, el métodos de expertos, gráficos de tarjados, organizando las hipótesis según sus grado de prioridad económica.
3. Ensayo de Hipótesis: Se verifican las distintas hipótesis mediante el uso de diferentes técnicas estadísticas, Gráficos de correlación, histogramas, diseños de experimentos , etc.

• Formulación de alternativas de corrección: La formulación de las mismas se realizarán de acuerdo a la Responsabilidad del error y el tipo de error.
• Definir o seleccionar la acción correctiva: la dirección evalúa las propuestas y decide si se aplican o no..
• Aplicación de la acción correctora.
• Tratamiento a la resistencia cultural para atenuar la resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
• Establecimiento o restablecimiento del control o estandarización de los resultados para poder ejercer el control sobre los mismos.

Método general para la solución de problemas:

El método General de Solución de Problemas ( MGSP ) es de todas las metodología de mejora la más general, no se conoce quien fue su creador, se utiliza tanto para solucionar las soluciones de problemas de distorsiones respecto a lo planificado como para incrementar los niveles de calidad. El MGSP se compone de las siguientes fases:

• Identificación y Solución de Problemas: con dos objetivos fundamentales: Presentar una definición de problemas claramente comprensibles y definir la condición deseada alcanzar mediante su solución.
• Análisis de problema: Confirmación del problema; identificar y recoger los datos requeridos ; representación gráfica de los datos e identificación de las causas potenciales.
• Generación de soluciones potenciales
• Selección de la solución
• Aplicación de la solución:
  • Comunicar la solución a los implicados.
  • Lograr el compromiso necesario.
  • Actuación del plan
  • Ejecutar los planes de contingencias
• Evaluación de las soluciones:
  • Recopilar los datos de acuerdo con el plan.
  • Comparar con la condición deseada del paso uno.
  • Comparar los nuevos datos con los recopilados para analizar el problema en el paso dos.
  • Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
  • Inicio del nuevo ciclo del proceso de solución de problemas.

1. Puntos comunes y diferencias de las diferentes metodologías:

Si realizamos un análisis de estos postulados, a primera vista parece que las distintas metodologías presentan diferencias sustanciales entre sí, pero un análisis más exhaustivo resalta el hecho de la existencia de varios puntos comunes entre la mayoría de las metodologías, entre los que se encuentran: 

• Presentan un carácter cíclico.
• Demandan de la participación activa del recurso humano
• Recorren el camino Efecto- Causa- Solución.
• Culminan con la validación de las soluciones y la Normalización de los nuevos métodos y niveles alcanzados.

Las diferencias fundamentales están dada por las secuencia de algunos pasos donde alguna metodologías como la de la ISO ubican al involucramiento del personal al inicio, mientras otras como la de Juran la establecen una vez desarrollado un conjunto de pasos previos. También se diferencian en cuanto a la técnicas básicas utilizadas para el diagnostico algunas parten del establecimiento de indicadores básicos, mientras otras basan su inicio en la utilización de técnicas básicas. El MGSP se utiliza fundamentalmente para enfrentar problemas sencillos que no demandan la utilización de técnicas complejas.

2. Hasta los modelos actuales de la excelencia y la mejora

Ante la necesidad de una gestión que asegure la eficacia y la eficiencia de las actividades han surgido modelos de gestión/ evaluación de reconocido prestigio:

• NORMA ISO 9001:2000 y NORMA ISO 9004:2000.

• MODELOS DE EXCELENCIA.

1. Los Modelos de Excelencia [3] son desarrollados por entidades cuya misión es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un marco de referencia para la gestión) que permite a las organizaciones identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la "Excelencia".

Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad:

• JAPON, 1951, crea un modelo de gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.
• EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las importaciones de productos japoneses.
• EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European Foundation for Quality Management
• IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana.

En nuestro país actualmente contamos con un Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba. Su misión principal es apoyar a las empresas en su gestión y estimular al mejoramiento de la calidad.

3. Desde que en 1987 se publicaron las normas ISO 9000, más de 500.000 organizaciones de 160 países se han beneficiado de sus enseñanzas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. No obstante son muchas las organizaciones, que en su camino hacia la excelencia ven necesaria la satisfacción de no sólo los clientes, sino también de las partes interesadas, como lo son la sociedad, los empleados, los accionistas, el entorno, los proveedores, etc. Por ello, en el año 2.000 se publicaron las normas ISO 9001+ISO 9004, basadas en los 8 principios de gestión de la calidad, y diseñadas para complementarse entre sí.

   Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer a los clientes, la ISO 9004 establece las directrices para la mejora del desempeño en el negocio, es decir integra en la gestión todas aquellas actividades que puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las partes interesadas.

   La validez de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se evidencia por el hecho de que son utilizadas como la base de los Sistemas de gestión de la calidad, por sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949) o el aeronáutico (EN 9100), y también utilizadas internacionalmente para el desarrollo de guías sectoriales de mejora del desempeño, como por ejemplo la

   ISO-IWA1 del sector sanitario, o Los requisitos de la ISO 9001, son complementarios de la ISO 9004, poseen prácticamente el mismo índice y utilizan el mismo lenguaje, por lo que constituyen el camino estructurado y reconocido internacionalmente hacia la excelencia. De hecho, la gran mayoría de las organizaciones premiadas por modelos de excelencia, se benefician también del uso de las normas ISO 9000.

   1. Esta norma establece directrices para la mejora continua y la eficiencia Global para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001. el camino está escalonado a través de 5 niveles de madurez o escenarios, así como mediante la evaluación de los criterios basados en estos niveles de madurez.

      

      1. Diagnóstico y mejora de la calidad.
   2. La norma ISO 9004, un camino hacia la mejora [5]
4. LAS NORMAS ISO 9000 [4]

Tanto las Organizaciones que inician su andadura hacia la calidad, aquellas que ya están utilizando la ISO 9001:2000, o incluso las que han aplicado los modelos de excelencia, podrán conocer "qué" hay que mejorar, , así como establecer "como" mejorar sobre la base de las directrices de la ISO 9004.

• La norma ISO 9004:2000, permitirá implantar las mejoras en las áreas priorizadas y mejorar los resultados de su gestión y de su evaluación.

Esta norma establece que el plan de mejora se puede llevar a cabo de distintas formas, aunque uno de los métodos más conocidos es el de los 7 pasos:

• Definir áreas de mejora.
• Análisis de las causas más probables.
• Definir las causas.
• Establecer las acciones de mejora.
• Implantarlas.
• Seguimiento y medición.
• Estandarización y difusión.

1. Vínculos entre la ISO 9004:2000 y los modelos de excelencia [6]

Aquellas organizaciones interesadas en aplicar los modelos de Excelencia y obtener premios o reconocimientos a su gestión, establecen la autoevaluación basada en "criterios" o principios generales de actuación establecidos en los diferentes modelos.

Los modelos de excelencia además tienen un papel importante en la mejorar de la competitividad de las empresas: orientan a la organización hacia los resultados, facilitan el intercambio de las mejores prácticas y son una herramienta para establecer una visión común en el seno de la organización.

COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE EXCELENCIA EFQM Y ISO 9004:2000

Si analizamos el camino hacia la excelencia en el siguiente gráfico podemos deducir que la respuesta a la pregunta ¿qué modelo elijo?, es "depende de los propósitos y estado actual del desarrollo organizacional".

este esquema sirve como herramienta para focalizar los esfuerzos y comunicar una visión común toda la organización. Así mismo servirá para lograr niveles de madurez más avanzados que permitan a la organización desarrollar sus propias estrategias más eficazmente. Este camino será específico para cada organización, ya que dependerá entre otras cosas de su nivel de madurez actual, su visión y objetivos, su situación en el mercado, etc. Asimismo, el tiempo necesario para alcanzar la excelencia dependerá no sólo de la propia organización, sino de las herramientas que utilice.

Un plan de transición típico para aquellas organizaciones que utilizan la ISO 9001 y desean avanzar hacia la excelencia puede ser el siguiente ejemplo.

Normalmente, en el camino hacia la excelencia, es necesario superar varios estadios como se indica a continuación.

2. El estadio del cambio cultural mediante la sustitución de la buena voluntad por el método y el enfoque a procesos. En este estadio el énfasis se pone en analizar, describir y mejorar los procesos, y la organización revisa y actualiza sus pautas de comportamiento, y estructura su "día a día" mediante un sistema organizado
3. El nivel de madurez de la "organización que aprende", que considera tanto a clientes como a partes interesadas, y que requiere otro cambio cultural. En este estadio el énfasis se pone en el trabajo en equipo, la delegación de autoridad, el desarrollo de las personas dentro de la organización.
4. ¿ etc.?

3. El despliegue hacia la mejora continua, procedimiento para el diagnóstico y mejora

Después de analizar los principales enfoques y tendencias de la mejora y considerando los apuntes relacionados con los procedimientos de mejora [7] podemos resumir los principales pasos a seguir.

Adaptándose a las condiciones de cada organización y a partir de las proyecciones y metas que se ha trazado, se determina el método de diagnóstico a emplear y los parámetros y elementos necesarios para configurar un plan de acción y los resultados que se quieren obtener; además de las mejoras propiciadas por el mejoramiento continuo de los procesos y el sistema de la calidad. Este procedimiento se resumen en el esquema siguiente.

Bibliografía

1. Documento Guía para la aplicación de los principios de la Gestión de la Calidad. ISO/TC 176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
2. [web] www.monografias.com/¿Dónde coinciden los caminos hacia la mejora?. Reyner Pérez Campdesuñer – Marcia Noda Hernández, Maira Moreno Pino Esperanza Pérez
3. [web] web.jet.es/amozarrain/ Excelencia Empresarial, 2001
4. Alonso Hernandez Hatre. Implantación de Sistemas de Calidad Normas ISO 9000: 2000. Centro para la Calidad de Asturias e Instituto de Fomento Regional. 2001
5. ISO 9004: 2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño
6. Orbea T. (2004): "El uso combinado de la ISO 9004 y los modelos de excelencia". Congreso Nacional de la Calidad, Jornada sobre evaluación y mejora del sistema de gestión de la calidad. Asociación Española para el Control de la Calidad.
7. Selección de temas. Módulo Gestión de la Calidad, Maestría Ing Industrial. Universidad de Cienfuegos. 2004

Datos del autor

Iliana Monzón Quintana

Graduada de Ingeniero Termoenergético en la Universidad de Cienfuegos, Cuba. 1989

Ha cursados posgrados y diplomado en gestión de la calidad.

Actualmente trabaja en la tesis por el título de master en ingeniería industrial, mención calidad.

Es Especialista en ciencia y técnica y Consultora en Gestión empresarial del Centro de Información y Gestión Tecnológica de Cienfuegos.

UNIVERSIDAD DE CIENFUEGOS

CENTRO DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN TECNOLÓGICA DE CIENFUEGOS

Maestría en Ingeniería Industrial

Mención Calidad