La preparación de pedidos (picking)

La preparación de pedidos o picking es el proceso de selección y recogida de las mercancías de sus lugares de almacenamiento y su transporte posterior a zonas de consolidación con el fin de realizar la entrega del pedido efectuado por el cliente. Consta, por tanto, de dos actividades básicas: la recogida de cada una de las mercancías solicitadas por el cliente y la consolidación u agrupación de todas ellas en uno o varios embalajes para su envío.

Tradicionalmente el picking se ha realizado de forma manual, siendo el operario (preparador de pedidos) el que se desplazaba hasta el almacén para recoger el producto. Sin embargo, en la actualidad se tiende hacia la automatización total de este proceso mediante sistemas mecánicos que permiten que sean los productos los que se desplacen desde su ubicación en el almacén hasta la zona donde trabaje el preparador de pedidos.

Entre otros mecanismos destacan los paternóster (o sistemas verticales rotativos de extracción de artículos), los transelevadores o los carruseles (raíles anclados en el techo por el cual se mueven bandejas que contienen los productos solicitados). La actividad de preparación de pedidos juega un papel importante en la correcta gestión de inventarios, por cuanto es el momento en el que se debe dar de baja una mercancía en el almacén. Para agilizar la gestión de stock, reducir el número de errores y, en definitiva, reducir los costes logísticos, se tiende a sustituir los papeles por sistemas informáticos que permiten que en el mismo momento de retirar una mercancía del almacén (o en la zona de consolidación) se descuente automáticamente del stock del almacén.

Entre estas aplicaciones destacan los lectores de códigos de barras, los terminales de radiofrecuencia (generalmente llamados pistolas por su forma), los sistemas de reconocimiento de voz (en implantación en los almacenes de Carrefour- España) o los más modernos visores incorporados a las gafas del operario.

Con el acceso de la población española a Internet, las grandes cadenas minoristas (Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, etc.) han ido introduciéndose en el negocio del comercio electrónico, permitiendo a sus clientes realizar la compra desde sus ordenadores. Suele hablarse de dos modelos logísticos diferentes a la hora de gestiónar pedidos electrónicos. El modelo picking al lineal consiste en que el pedido electrónico se hace llegar a un personal especializado (preparadores de pedidos), los cuales recorren el establecimiento de ventas como si fueran el cliente, buscando y retirando de los lineales los productos solicitados. Como se puede apreciar, en estos casos el establecimiento (super o hipermercado) no sólo sirve para abastecer a los clientes físicos, sino también a los electrónicos.

Por otro lado, el modelo picking al almacén implica la creación de un almacén específico para las peticiones electrónicas. Los productos de este almacén están reservados única y exclusivamente para atender a los clientes electrónicos. Se produce, por tanto, una clara separación entre el negocio tradicional (con sus almacenes y puntos de venta) y el negocio a través de Internet (con su almacén propio).

Cadena de Valor

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

La respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Procesos

Algunos de los procesos básicos de la empresa son:

Proceso de diseño de nuevos productos

Proceso de gestión de inventarios

Proceso de gestión de pedidos

Proceso de servicio a clientes.

Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:

La Infraestructura

La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia.

Dentro de la infraestructura, podemos mirar:

Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado, hay dos públicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cómodos, confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los baños., etc.

Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en cuanta la parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta.

Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues es una clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que pidieron, saber con que mercancía cuentan y en que tiempo; en la actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribución que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los clientes, además que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores.

La Información Y La Tecnología

La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena información como arma competitiva.

Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de los clientes, plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico, que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, dirección, teléfono, correo electrónico, etc., esta información es importante, para tener un contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se está modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay un segundo nivel, que es la información histórica, a través de la cual sabemos cómo han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de las compras, etc., esta información es clave, por que a través de ella podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con el; el tercer nivel es la información estratégica, que consiste en saber hacia dónde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o de su total satisfacción, solo a través de esta información podemos garantizar la relación en el largo plazo, objetivo último de mercadeo.

Cultura Organizacional

Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones, también, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de la comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de inducción, capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratégicos claves en el negocio, como la identificación de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en práctica de aspectos como: La misión, la visión, los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del negocio.

Mercadeo Y Ventas

Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la filosofía de mercadeo, que se refiere al grado de orientación que tiene la compañía hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia, que es la definición de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la distribución, la definición de precio, la comunicación y promoción de los productos. En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetración del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de la compañía, los pueda encontrar fácil y satisfactoriamente.

Por último, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la compañía, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen corporativa.

En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organización en su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratégico de la compañía con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organización.

Como conclusión, se trata entonces de determinar cuáles son los puntos fuertes y los débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.

La cadena de suministro:

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Sistema de distribución en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad.

Diagrama #1Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.

Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y concluimos que estaría en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como:a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere.c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restricción no es el mercado sino nuestro sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de suministro.

Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda la cadena de suministro. Distribución implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.

Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveración nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.En "Administración Vía Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube".Esta nube nos permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solución. Esta solución no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sería: dar mejor servicio con menos inventario.A continuación presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A – tener un sistema de distribución de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros).

Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde está más cerca del consumidor final).Por el otro lado del diagrama: Para A – tener un sistema de distribución de clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (¿cuál costo? ¡Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto, etc.)Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 – disminuir el inventario en el sistema.Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", está en conflicto con "D1 – disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solución es: pues bájalo un poco y que se pierda un poco de servicio.

Podemos fácilmente concluir que la solución que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIOLo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexión (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga:PARA B – Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D – Disminuir el inventario en el sistema. Y así eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema).Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que están escondidos debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:Pronunciando: PARA B – Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D – Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE:a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad.Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar más paradigmas:b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca).d) Tenemos que apegarnos a "Lotes óptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity).e) Etc.Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema".Algunos de ustedes dirán:"Dame un mejor pronóstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemática", o"Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razón, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos años buscando el pronóstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usaría para predecir la lotería o la bolsa de valores y no la demanda de jabón.Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solución no sea fácil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato.En el siguiente artículo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solución que se puedan implantar en corto plazo.

Los paradigmas que extraídos de la nube:

¿Por qué cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad?¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones dependientes entre sÍ, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena sólo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabón más débil.De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo único que logra es que cada quién trabaje para su área (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin común).Veamos el siguiente ejemplo:

En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o máquinas) y además le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en sí. Puesto que la planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeños.Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeños, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mínimo número de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logística.Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mínimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logística, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero más seguido, lo que aumenta el costo de fletes.Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta común a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos están en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos.Como demostramos en artículos anteriores, la meta común son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restricción está en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco más para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que así sea y punto.

b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribución en pronósticos de mercado (muchas empresas todavía lo hacen) y que este pronóstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones.En realidad todos sabemos que la mayoría de los pronósticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva:

En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronóstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre el pronóstico. El tiempo que cubre el pronóstico lo dividimos en 3 partes iguales (nótese que no se esta poniendo escala de tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronóstico, dependiendo de su mercado particular).En la gráfica podemos observar que la aproximación indica que después del primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya está por debajo del 50%.

Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronóstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningún pronóstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qué día.Los dos factores mencionados en el párrafo anterior nos llevan a concluir que el pronóstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de distribución y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para este tipo de decisiones.Ahora bien, desechar el pronóstico se dice muy fácil; pero, ¿con qué lo vamos a sustituir?¿Qué datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos históricos y tenemos los consumos diarios. Este último aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de información; pero ¿nos interesa este nivel de detalle o sólo nos estamos ahogando en un océano de datos?Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sería conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y así sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quizá los proveedores de los proveedores.En este caso el PUSH se hará directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera más de nuestro producto; esto último se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a buena segmentación de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos casos.

Gestión de la cadena de suministro:

( Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:

• Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,

• Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,

• A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?

La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios.

"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.

Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente.

Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.

Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.

Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.

¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas.

Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento.

La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administración del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y reducción de costos.

Cuestiones:

1.- ¿Cuáles son las principales ventajas de la automatización de los sistemas de picking?

2.- ¿Cuáles son los inconvenientes de cada uno de los dos modelos logísticos propuestos para la gestión de pedidos electrónicos?

3.- ¿Qué condiciones son necesarias para que el modelo picking al almacén sea rentable?

Autor:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?font>

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?>