Gestión del Conocimiento. Construyendo las organizaciones del Siglo XXI (página 2)

3. Inventarios de Recursos Humanos

Pocas empresas disponen de software destinado a llevar de manera permanente información destinada a conocer que aptitudes y actitudes tiene el personal existente en las mismas. Cuáles son sus experiencias, sus conocimientos, sus gustos, sus capacidades, sus entrenamientos.

Ante la necesidad de planificar de manera continua las necesidades tácticas y estratégicas de personal para el futuro, es fundamental saber con que capacidades humanas y cuales hay que generar internamente o bien conseguir del exterior.

Empresas hoy muy bien posicionadas pueden carecer de las capacidades humanas necesarias para afrontar el futuro no sólo a mediano y largo plazo, sino inclusive a corto plazo. Se dispone de personal para ejecutar eficientemente los actuales procesos productivos, la pregunta es: ¿ éste personal cuenta con los conocimientos, experiencias y aptitudes para los nuevos sistemas de trabajo que ya se están implementando en la industria? Si los recursos humanos representan uno de los activos más preciados, sino el más, en toda empresa, el hecho de que sus capacidades puedan quedar rápidamente obsoletas debe ser motivo de preocupación.

Los activos intelectuales representan en gran medida esa capacidad del personal obrero, administrativo y directivo para hacer frente a las nuevas realidades y desafíos. En la medida que el personal no disponga de esa capacidad de reaccionar rápida y eficazmente a las nuevas circunstancias la empresa estará en problemas.

Nuevos métodos y materiales de construcción, nuevos servicios en la banca y las finanzas, nuevos medios para hacer publicidad, nuevos tratamientos médicos, nuevas formas de cultivo, nuevos sistemas de producción, son todos ellos apenas una muy pequeña muestra de los cambios que día a día modifican las exigencias sobre las necesidades en materia laboral.

El personal para continua siendo productivo y competitivo debe renovar de manera continua sus conocimientos y capacidades. Ello genera una nueva posibilidad de negocios en materia educativa: la capacitación y entrenamiento destinado a la reeducación continua para la competitividad. Readaptar de forma constante los paradigmas, entrenar en las nuevas disciplinas y requerimientos tecnológicos (máquinas e insumos), capacitar en calidad, productividad, planificación, trabajo en equipo, motivación y liderazgo.

4. Gestionando las experiencias

En toda organización con el transcurrir del tiempo y la incorporación de nuevo personal se acumulan experiencias, la cuestión es hacer explícito ese cúmulo de experiencias a los efectos de que las mismas le puedan ser útil a la organización y a sus integrantes en el cumplimiento de sus funciones.

Mediante reuniones planificadas y organizadas, bajo la dirección de un facilitador es factible ese intercambio de experiencias, ya sea que las mismas hayan tenido lugar dentro de la organización, o fuera de ella en otras empresas, como proveedor de servicios o como consumidor de los mismos.

Las empresas no pueden continuar vilipendiando las experiencias y vivencias laborales de su personal. Estos son poseedores siempre de experiencias únicas y particulares, las cuales pueden ser transferidas y compartidas con el resto del personal, contribuyendo de tal manera a la conformación de una inteligencia grupal.

La suma de experiencias, conocimientos y aptitudes individuales no llegarán nunca a ser tan fuertes y determinantes como lo es la inteligencia grupal. Para hacer ello factible es esencial una comunicación de excelencia. Esta comunicación concebida como la libre y fluida transmisión de conocimientos, experiencias, datos e información es mucho más que la consideración de los medios utilizados para hacerla realidad. Implica una postura, una decisión y una cultura, la cual es conveniente que vaya acompañada de los medios que la hagan más efectiva.

Por ello hoy la utilización de los sistemas de computación como facilitadores de comunicación y archivo de información resultan críticos, por cuanto ayudan a generar resultados relevantes para la organización.

5. La diversidad como elemento fertilizante

Sumar nuevas experiencias, nuevos visiones, nuevas perspectivas, generando de tal modo nuevas posibilidades de lograr una "fertilización cruzada" entre los integrantes de una organización permite generar nuevos y poderosos paradigmas, nuevas y fecundas ideas, resultando de ello una mayor creatividad y consecuentemente un mayor grado de innovación.

Integrantes del personal de diferentes sexos, edades, etnias, religiones, regiones, y cuando es posible y necesario de diferentes nacionalidades, de diferentes profesiones, provenientes de distintos tipos de empresas e industrias y de diferentes centros académicos, le dan a una empresa el contexto para generar una mayor y más variada generación de ideas.

Para una empresa tener personal directivo proveniente de una misma universidad implica encerrarse dentro de determinadas ideas y dogmas, impidiendo evolucionar en otras direcciones. De igual forma cualquier composición de personal que tienda a la similitud implicará imposibilidad de crecimiento y diversificación para la empresa.

Cuanto mayor sea el grado de similitudes mayores son los riesgos para una organización. Por tal motivo la diversidad debe ser considerada como un factor crítico para la competitividad sustentable de la empresa. Si todo el personal posee una misma perspectiva y responde a similares paradigmas, la organización se verá imposibilitada de generar nueva ideas y conceptos, su poder creativo estará notablemente empobrecido y la falta de diversidad le impedirá comprender los cambios del entorno.

6. Provocando el proceso dialéctico

La mejor forma de avanzar en materia de conocimiento es teniendo siempre presente que toda idea deberá enfrentarse a su opuesta, para de allí surgir una nueva idea que sea una síntesis superadora de dichas contradicciones. Cada individuo, grupo de individuos y la organización deben estar sensibilizados y propensos a recepcionar la crítica y las contradicciones entre la teoría y la realidad, a los efectos de hacer posible el crecimiento y la evolución del pensamiento y de los conocimientos.

Anclarse a una idea, congelar conceptos, evitar o rechazar las críticas o la oposición, cerrar la mente, evitar lo diferente, son todas tendencias que congelan un estado de conocimiento, lo cual puede terminar siendo suicida para una organización.

Una organización y sus integrantes deben estar siempre dispuestos a poner a prueba sus paradigmas, sus conocimientos, sus ideas y conceptos, procediendo a descartar sistemáticamente aquellas que dejan de ser útil para el desempeño competitivo de la empresa.

Las ideas rígidas tienden a "quebrarse" arrastrando consigo a las organizaciones, en tanto que las ideas flexibles permiten a una organización reacomodarse constantemente a las nuevas circunstancias y situaciones. El lema es "readapte sus ideas si pretende seguir siendo útil a su organización y quiere que ésta lo sea para el mercado".

7. El poder de la informática

La informática bajo su nueva concepción estratégica debe apuntar a facilitar la comunicación entre los individuos de la organización, debe hacer factible una óptima gestión del inventario de los recursos humanos, posibilitando la acumulación de conocimientos y experiencias, teniendo que permitir saber que ocurre en el entorno, captando especialmente las alteraciones del mercado y del gusto de los consumidores.

Un sistema informático que no haga posible los aspectos enumerados en el párrafo anterior no posee valor estratégico para la organización, impidiendo el desarrollo de la inteligencia grupal, la cual como antes se dijo es un factor crítico para la competitividad de las empresas.

Disponer de sistemas meramente contables y financieros, responde a la primera fase en la evolución de la informática y de la gestión empresaria. Hoy cuando la competencia se ha globalizado y los cambios están en permanente aceleración es menester adecuar los medios para la generación de valor agregado y toma de decisiones.

8. Conclusiones

Nuevas épocas hacen necesarias nuevas formas de pensar y ver la realidad. Las ideas que ayer fueron útiles hoy lo más seguro es que ya no lo sean. Quienes pretendan seguir siendo competitivos manejando conceptos perimidos dejarán de tener la capacidad de confrontar con posibilidades de triunfo en la nuevos campos de competición.

Ante el cambio a las organizaciones para seguir siendo factibles sólo le cabe una posibilidad: modificar positivamente sus conocimientos y posturas de frente a las nuevas realidades. Es necesario reconstruir constantemente las ideas y conceptos para hacer viable la organización en el mediano y largo plazo.

Los gustos y necesidades de los consumidores se alteran, el funcionamiento de la economía también, los cambios sociales, tecnológicos, científicos y políticos repercuten día a día, haciendo del mercado un factor en continua evolución. De allí la imperiosa necesidad de gestionar los conocimientos como una forma de dar respuesta al cambio continuo. Es así como la gestión del conocimiento y la gestión del cambio se entrelazan en la búsqueda de la adaptación competitiva de la empresa a su entorno.

La gestión del conocimiento debe ir mucho más allá de la reacción a los cambios que se generan, para pasar a ser artífice de la promoción del cambio, generando nuevas reglas de juego.

Los empresarios y directivos deben ser concientes de que los conocimientos se vuelven obsoletos, y se deprecian con el transcurso del tiempo, y nunca de manera tan rápida y veloz como en la actualidad. Es por ello que muchas empresas de clase mundial han instalado en su órbita universidades con el objeto de perfeccionar a sus directivos y personal de manera constante a los efectos de mantener conocimientos competitivos y así tener la capacidad de generar estrategias de alto valor.

Pregúntese asimismo: ¿cómo está gestionando mí empresa el conocimiento? ¿estamos invirtiendo para el futuro o incrementamos las ganancias en el corto plazo a costa de la generación de capacidades en el largo? ¿nos preocupamos por disponer de una variedad de pensamientos y puntos de vistas, o sólo nos concentramos en disponer de un saber y experiencia monolítico? ¿somos conscientes de las actuales y futuras necesidades de conocimientos? ¿disponemos de un inventario de aptitudes y actitudes con las que cuenta la empresa?

Aclaración: Para una mayor información sobre estas y otras ideas del autor, se invita a visitar:

Bibliografía

Dirección de Organizaciones – Larocca / Vicente – Ediciones Macchi – 1993

Gerencia Moderna – Robert Séller – Ediciones Macchi – 1994

Administre el conocimiento – Probst / Raub / Romhardt – Prentice Hall – 2001

Productividad Total – John G. Belcher – Editorial Granica – 1991

PNL – La nueva ciencia de la excelencia personal – Harry Alder – Editorial EDAF – 1994

Los Siete Hábitos de la Gente Eficaz – Stephen R. Covey – Editorial Paidós – 1989

Autor

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

mlefcovich[arroba]hotmail.com

Trabajo correspondiente a Octubre de 2006