Las fuentes de financiamiento en el mercado y sus efectos

LUGAR DONDE SE DESARROLLARÁ LA TESIS

LIMA METROPOLITANA

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Planteamiento del problema

4.1.1 Descripción de la Realidad Problemática

Históricamente las micro y pequeñas empresas han surgido en parte como consecuencia del creciente desempleo en el país, pero primordialmente, como una manifestación clara del espíritu emprendedor y deseos de independencia laboral y económica de tantos empíricos, tecnólogos profesionales que han tenido que enfrentar tan grande desafío a pesar de la multiplicidad de factores de riesgo que se identifican en el mercado.

La micro y pequeña empresa (Mype) es una unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene por objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.

La Ley distingue a las Mypes según dos criterios o características concurrentes: Número de trabajadores y monto total de ventas. La microempresa se caracteriza por contar hasta con 10 trabajadores inclusive y un nivel de ventas anuales de hasta 150 unidades impositivas tributarias (UIT), mientras que la pequeña empresa es definida por contar de 1 a 50 trabajadores inclusive y un nivel de ventas anuales entre 151 y 850 UIT, las que constituyen una base homogénea ante las entidades públicas y privadas.

Entre las barreras para acceder al financiamiento de las Mypes, se encuentra el alto costo del crédito y la falta de garantías aceptables en el sistema.

Adicionalmente, permanece la alta desconfianza de parte de los intermediarios financieros respecto de las Mypes , lo cual hace que la percepción del riesgo sea mayor.

El relativo bajo nivel de educación de los micro y pequeños empresarios, se constituye en los principales problemas para la formación de capacidades gerenciales. Adicionalmente se debe considerar el poco tiempo que disponen los empresarios para asistir a los cursos de capacitación.

Las debilidades de las Mypes están asociadas tanto a las limitaciones en el equipamiento, como en la capacidad técnica y de gestión. Las empresas operan a escalas reducidas (altos costos unitarios de producción) y tienen dificultades para cumplir con estándares de calidad y plazos de entrega.

Asimismo enfrentan graves restricciones que les impiden desempeñar una serie de funciones a parte de las operativas, como la investigación sobre nuevas técnicas y métodos de producción, el diseño y desarrollo de nuevos productos y la capacitación especializada de su personal.

Los créditos y servicios financieros son elementos que contribuyen al desarrollo y competitividad de las empresas. A pesar del crecimiento ocurrido en los últimos años, todavía se puede notar que las Mypes tienen dificultades para acceder a los créditos del Sistema Financiero dada la carencia de garantías reales o personales u otros instrumentos que les permita mayor acceso al crédito. Muchas Mypes no son concientes de la importancia de la cultura del buen pagador para ser considerados como sujetos de crédito en el sistema.

Con respecto a la carencia de las garantías por parte de las Mypes, que les permita acceder al crédito por las IMF, requieren que los sistemas de garantías sean más flexibles, como el de promover el sistema de garantías mobiliarias que facilite el acceso al crédito, entre otras normas de carácter estratégico.

En este sentido, el acceso al financiamiento, es un componente entre otros para que las Mypes desarrollen competitividad, por lo cual se hace necesario implementar políticas que armonicen con el desarrollo del mercado de microfinanzas.

La imposibilidad de las Mypes de contar con el capital financiero adecuado para incrementar su productividad, se constituye en un obstáculo importante para su desarrollo. Esto se debe a la dificultad que enfrentan las Mypes para acceder al crédito, lo cual se acentúa no sólo por la situación económica del país en general, sino, además, por el tamaño de las empresas y por el centralismo a nivel regional y nacional.

El siguiente cuadro elaborado por la Dirección Nacional de la Mype (DNMYPE), que es un órgano de línea del Vice Ministerio de Promoción del Empleo y la Micro y Pequeña Empresa, perteneciente al Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo, tomando la data de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria – SUNAT en el año 2005, establece lo siguiente:

NÚMERO DE MYPES FORMALES

(*) Ventas brutas anuales menores o iguales a 150 UIT.

(**) Aproximación ventas brutas anuales mayores a 150 UIT y menores o iguales a 850 UIT.

(***) Aproximación ventas brutas anuales mayores a 850 UIT.

Por lo que se puede apreciar, que el número de las Mypes formales son en total 648,147; que representan el 98.35% unidades empresariales que tributan a esta fecha en nuestro país.

Marco teórico

5.1 BASES TEÓRICAS

5.1.1 Financiamiento

En la actualidad las organizaciones en general tienen un obstáculo en frente que en ocasiones puede ser nefasto para su consolidación y mantenimiento en el mercado, esta barrera es la financiación de sus actividades de operación, ya sea con recursos propios o con los de terceros.

Por ello dentro de un mercado tan competitivo como el que se presenta en estos momentos, obtener recursos es sumamente difícil, por ello es necesario analizar algunos de los factores que pueden llegar a ser relevantes en este análisis para obtener capital.

De esta manera SARTORI señala que "toda organización, y especialmente las empresas, deben enfrentar permanentemente decisiones de financiamiento; las cuales tendrán por tanto un impacto sustantivo en el progreso de la empresa y de sus proyectos. Se trata entonces no sólo de decisiones delicadas y sensibles que demandan un actuar diligente, sino también de elecciones que pueden afectar hasta el mismo curso de viabilidad financiera de una entidad."[1]

Así para PÉREZ y CAMPILLO señalan que el financiamiento es "la provisión eficiente de efectivo que ha sido reconocida como un factor clave para asegurar que aquellas empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser más competitivas. Las dificultades de acceso al crédito no se refieren simplemente al hecho de que no se puedan obtener fondos a través del sistema financiero; de hecho cabria esperar que si esto no se soluciona, no todos los proyectos serían automáticamente financiados. Las dificultades ocurren en situaciones en las cuáles un proyecto que es viable y rentable no es llevado a cabo (o es restringido) porque la empresa no obtiene fondos del mercado."[2]

Asimismo, PÉREZ CARBALLO señala que como actividad financiera: "no puede limitarse a las funciones tradicionales; ha de controlar el uso de los fondos y estar presente en casi todas las decisiones que se tomen aunque aparentemente no sean financieras ya que la empresa es un sistema cuya situación financiera puede verse deteriorada por decisiones que en principio competen a otros departamentos. Así, decisiones asociadas a otras áreas funcionales, tales como la política de precios, condiciones de crédito a clientes o volumen de la producción influirán antes o después sobre el balance, la cuenta de resultados, la liquidez o el riesgo de la compañía".[3]

• Gestión

"Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo. Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener."[4]

Gestión es una de las principales responsabilidades de una organización es la de cumplir los objetivos de la empresa plasmados en programas para períodos anuales. Esta labor la desarrolla a través de una gestión que siempre busca acertar en las predicciones de un futuro incierto.

De otra parte, para cumplir con los programas de la organización, se hace indispensable ejecutar una cantidad de gastos que se respaldan en los ingresos de dinero tanto de origen estatal como privado. Todo ello se desarrolla a través de un presupuesto de ingresos y de gastos que luego de aprobado, se continúa con las gestiones para obtener los ingresos y controlar los costos y gastos. En esta forma, la contabilidad que se lleva en la empresa se plasma en resúmenes de resultados monetarios a través de dos informes principales que son el balance general y el estado de pérdidas y ganancias.

Es así que todos estos aspectos de presupuestos, costos, contabilidad y análisis financieros, toda vez que el director debe conocerlos a fondo como representante de la empresa. A continuación se desarrollan cada uno de los temas propuestos, a los que se les agregan los controles para evitar errores y fraudes que afectan la economía y la moral de la empresa.

Por consiguiente gestión es la acción de decidir y, por tanto, arriesgar, cuyo riesgo prácticamente desaparece si se ha planificado las necesidades de la empresa; la eficacia, o sea qué actividad podemos obtener con los recursos que disponemos; la eficiencia, que señala el gasto que hay que realizar para obtener dicha actividad; la equidad, que exige dar respuesta a la accesibilidad, y la calidad.

Entonces gestionar es conseguir objetivos y más concretamente conseguir metas que son objetivos que se han concretado en número, fecha y responsable de conseguirlos.

Dichas metas, generalmente, se obtienen a través de otros y hay que responsabilizarse de lo que esos otros han hecho, y aquí conviene recordar los condicionantes y determinantes, así como la personalidad de los individuos y los diferentes intereses de los cuatro grupos que modelan.

Por tanto, para gestionar hay que partir de dos premisas, que se concretan muy resumidamente en medir y mandar, y se puede enunciar como sigue:[5]

Primeramente, establecer un plan contable que permita medir lo realizado y comparar con lo esperado y con lo que hace la competencia.

Por otra parte, tener capacidad de mando, que consiste en dar órdenes y ser obedecidas. Para ello se necesita que el cociente entre mando y responsabilidad sea igual a uno, es decir, que sea equilibrado, ya que cuando se tiene mucho mando, o sea capacidad de dar órdenes y ser obedecido, sin la proporcional responsabilidad, se pasa fácilmente a actuar como un déspota o dictador. Si se tiene mucha responsabilidad, que consiste en asumir las consecuencias de nuestras decisiones, y poco mando se cae en la esclavitud. El mando es el resultado de la autoridad otorgada por quien tiene capacidad para ello y de la autoridad reconocida por los que serán mandados, es decir por los profesionales, que en una empresa más de la mitad de ellos son titulados o diplomados universitarios, por lo que se obedece por persuasión basada en hechos y esas cifras se transforman en valores, que son los que convencen.

Entonces lo fundamental es medir el grado de consecución de los objetivos de la empresa y actualmente está aceptado universalmente que la empresa ha de realizar asistencia interna y externa, además de transmitir conocimientos.

Además de las dos premisas de plan contable y capacidad de mando, para gestionar es necesario desarrollar de forma sistemática las seis disciplinas siguientes y por el orden que se exponen: [6]

• Conocimiento de los hechos, que consiste en tener formación suficiente y disponer de información adecuada en el momento oportuno. Es necesario tener conocimiento y motivación, ya que el resultado es el producto de ambos factores, y si uno de ellos es igual a cero el resultado es cero.

• Determinación de objetivos, que se concreta en establecer numéricamente los objetivos, ponerles fecha y nombrar el responsable de conseguirlos.

• Dotación de medios, tanto arquitectónicos, como instrumentales, como normativos y de personal, adecuados a los objetivos previstos.

• Establecimiento de la estructura funcional, implantando un organigrama que delimite las relaciones entre las personas y que fije la estructura de las responsabilidades. El organigrama es como el plano al edificio, o el mapa a la geografía.

• Selección y motivación del personal, es el aspecto fundamental de la gestión, pues en definitiva en un lugar de tanta interacción personal como es la empresa, la satisfacción del cliente está relacionada directamente con la satisfacción del profesional. Hay que tener una cierta autoestima, siempre con sentido crítico suficiente.

• Evaluación, ya que ninguna empresa funciona sin problemas. Lo importante es conocer las desviaciones para corregirlas o para, en su caso, cuestionar todo el plan previsto si eso aconsejara la importancia de las desviaciones observadas al proceder a la evaluación.

Entonces para realizar correctamente la gestión, el gestor debe analizar si en su organización se cumplen las dos premisas, y él desarrolla sistemáticamente las seis disciplinas que se han descrito arriba.

Por otro lado, el plan de actuación de la alta dirección, se concreta en:[7]

• Desarrollar sistemas de recompensas, reconocimiento del trabajo y oportunidades de desarrollo profesional.

• Establecer una estructura organizativa que facilite la coordinación horizontal.

• Garantizar la oferta y formación para puestos de gestión y;

• Encuadrar la actividad descentralizada obligada en una más amplia con finalidad común.

Es así que el ejecutivo de éxito del futuro deberá ser; creativo, entusiasta, imparcial, inteligente, enérgico, comunicador, persuasivo, experto estratega, buen gestor de recursos humanos, gran capacidad negociadora y de resolución de conflictos. Utilizar menos el reglamento y la norma y permitir al empleado honesto que haga uso de su capacidad creadora.

El siglo XXI será un período de grandes cambios y una "era de conflictos continuos", ya que el reglamento y la norma no convencen y sí lo hacen la honestidad y la evaluación.

Asimismo la gestión, previa planificación por objetivos y se ejecuta por persuasión, También establece los objetivos y el plan de actuación, seguidamente se procede a realizar el organigrama recordando que el organigrama es el resultado final, no al principio.[8]

Metodología

6.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

6.1.1 Tipo

De acuerdo a la naturaleza de estudio del plan, reúne las condiciones necesarias para ser denominado como: "INVESTIGACIÓN APLICADA".

6.1.2 Nivel

Conforme a los propósitos del estudio el plan se centra en el nivel descriptivo.

6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

6.4.1 Técnicas

Las principales técnicas que se utilizarán en la presente investigación serán:

• Entrevistas

• Encuestas

• Análisis Documental

• Observación

6.4.2 Instrumentos

Los principales instrumentos que se utilizarán en la presente, investigación son los siguientes.

• Guía de entrevista

• Cuestionario

• Guía de análisis documental

• Guía de observación

Bibliografía

DIAS MOSTO, Jorge. DICCIONARIO Y MANUAL DE CONTABILIDAD

Y ADMINISTRACIÓN, Editorial Universo S.A., Lima-Perú, 2005.

DUMAINE, Brian. LOS NUEVOS GERENTES, Editorial Fortuna, cuarta edición, Estados Unidos, 2003, pp.384

FERRUZ AGUDO, Luis. DIRECCIÓN FINANCIERA. Editorial Harper & Row, cuarta edición, Estados Unidos, 2002, pp.420

LEY 28015. LEY DE PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, Art.2°

MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DE EMPLEO. CONSEJO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA. PLAN NACIONAL DE PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA 2005-2009.- PERÚ

SARTORI, Mauro. LAS DECISIONES DEL FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL, p.20

PÉREZ E., Laura y CAMPILLO C., Fabiola. CONTABILIDAD Y FINANZAS. p. 12.

PEREZ CARBALLO, A.. PRINCIPIOS DE GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA, p.40

FATSIS, Stefan y ZIEGLER, Bart. COMPRA DE AMERICANO: UN OBJETIVO

EVASIVO, p.65

ASENJO, Miguel Ángel. LAS CLAVES DE LA GESTIÓN HOSPITALARIA, p.81

IBID, p.82

JOHNSON, Ross y WINCHELL, William O.. ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD,p. 123

NÚÑEZ, Paula y ISRAEL, Adrián. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL ESTUDIO DE LAS

NECESIDADES DE FORMACIÓN Y INFORMACIÓN DE LOS USUARIOS O LECTORES, p.23

Autor:

Dr. CPCC. Domingo Hernández Celis

Equipo de investigación:

Ana Apolonia Vallejos Soto

Julia Paola Hernández –Celis Vallejos

Lourdes Kharina Hernández Vallejos

Andrea del Rocío Hernández Vallejos

[1] SARTORI, Mauro. LAS DECISIONES DEL FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL, p.20

[2] PÉREZ E., Laura y CAMPILLO C., Fabiola. CONTABILIDAD Y FINANZAS. p. 12.

[3] PEREZ CARBALLO, A.. PRINCIPIOS DE GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA, p.40

[4] NÚÑEZ, Paula y ISRAEL, Adrián. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN Y INFORMACIÓN DE LOS USUARIOS O LECTORES, p.23

[5] FATSIS, Stefan y ZIEGLER, Bart. COMPRA DE AMERICANO: UN OBJETIVO EVASIVO, p.65

[6] ASENJO, Miguel Ángel. LAS CLAVES DE LA GESTIÓN HOSPITALARIA, p.81

[7] IBID., p.82

[8] JOHNSON, Ross y WINCHELL, William O.. ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD, p.123