Manual para Formulación y Evaluación de Proyectos Turísticos: Herramienta Básica

Resumen

El presente manual está diseñado de forma sencilla y directa, así como adaptado a los estudiantes de Formulación y Evaluación de Proyectos Turísticos que por lo extenso y con frecuencia complejo del perfil de dicha materia, suelen encontrar densas bibliohemerografias que pueden estar descontextualizadas del entorno, creando una red de conceptos y procesos poco fáciles de desenmarañar. Esta situación tan común conlleva a la aparición de mas de un modelo para diseñar proyectos de turismo, lo que a su vez estaría creando conflictos de interés en los estudiantes y los docentes.

El manual consta de dos bloques de contenidos que se corresponden con dos fases claves en los proyectos turísticos. Aun cuando no es EL modelo, si puede ser UNO útil y confortable al momento de iniciarse en el proceso creativo y competitivo. El primer momento del manual es de diagnostico; en el se encuentran los aspectos comunes de todo futuro proyectos, siguiendo los pasos de análisis real de las situación externa a la idea del proyecto. PERT– CPM, GANTT y FODA son el punto de partida con los cuales se puede obtener la información con un control mas exacto y objetiva. Completan esta parte el problema en sí y la infaltable justificación que sabido es el momento donde el proyecto logra su entrada frente a una necesidad por demás aclarada. Se cierra con la forma cualitativa de un estudio de mercado para resaltar la existencia de servicios competitivos al proyecto y se utiliza el baremo de excelencia de Cornejo, poco conocido pero ideal para el propósito de este manual, sumando a la descripción típica de las organizaciones,

El segundo momento de este manual se acopla con la propuesta del proyecto. Toma en cuenta los Valoras estratégicos, la visión que nos es más que el seño a seguir, la misión y propósitos a ser alcanzado, los objetivos norte de la creación del estudiante, Las estrategias de servicio, acompañan al marketing que se presenta con el modelo de la PPPP, para cerrar el manual con una breve aproximación al sistema de fichaje APA. Se selecciona este formato de registro de consulta por ser de dominio público y no por menospreciar otros como MLA, EFE, ICONTEC, IEEE por decir de algunos.

Finalmente es de justicia aclarar que en parte el presente instrumento es recopilación de textos elaborados por expertos notables y se respetan ese derecho al momento de su utilización.

Introducción

El estado de preinversión contempla la preparación y evaluación de un proyecto. En su análisis, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y financieros. La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, lo de mayor bondad relativa y hacia los cuales se deben destinar preferentemente los recursos disponibles, constituye un proceso por etapas.

Las etapas del estado de preinversión son:

Idea: Esta etapa de generación de una idea de proyecto turísticos, surge como consecuencia de necesidades insatisfechas, de políticas generales, de un plan general de desarrollo, de la existencia de otros proyectos en estudio o en ejecución, que requieren complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales, etc.

En esta etapa corresponde identificar las alternativas básicas de solución del problema, de acuerdo con los diagnósticos y objetivos predeterminados.

Perfil: En esta etapa, se deberá efectuar una recopilación y análisis de todos los antecedentes que permitan formarse de un juicio respecto de la conveniencia técnico económica de llevar a cabo la idea de proyecto. El énfasis está en identificar los beneficios y servicios pertinentes para las distintas alternativas, sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para identificarlos, medirlos y valorarlos. La elaboración del perfil debe incluir un análisis preliminar de los aspectos técnicos, de los estudios de mercado y de la evaluación.

Prefactibilidad : En esta etapa, se examinan en detalle las alternativas consideradas más convenientes, las que fueron determinadas en general en la etapa anterior. Para determinar la rentabilidad socioeconómica de las alternativas se requieren estimaciones de los montos de inversión y costos de operación, un calendario de inversión y cifras aproximadas de los ingresos que generarían durante su vida útil. Con tales antecedentes las alternativas se evalúan económicamente, determinando el grado de bondad de cada una de las seleccionadas en la etapa de perfil, para compararlas y ordenarlas de acuerdo con su rentabilidad y estableciendo de esta forma cuáles merecen un estudio más profundo y cuáles se descartan. ( esto, para efectos de los estudiantes que pretenden llevar a la realidad el proyecto, en caso contrario se puede emplear la prefactibilidad cualitativa como impacto social, ambiental, educativo, moral psicológico de la propuesta.)

Factibilidad : En esta etapa, se deben enfocar los esfuerzos hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Además, afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto de acuerdo con sus objetivos, sean sociales o de rentabilidad.

Diseño : En esta última etapa, se realizan los estudios finales de ingeniería, el diseño de planos de construcción, la confección de manuales de procedimientos, las especificaciones de los equipos y el análisis de propuesta, presentación y divulgación.

Cabe destacar que un proyecto no necesariamente pasa por todas y cada una de las etapas del estado de preinversión antes citadas. Dependerá de la complejidad asociado del proyecto a realizar.

Requisitos de información

Etapa de prefactibilidad o factibilidad

Debido a la naturaleza y características de los proyectos, los requisitos de información en esta etapa corresponde a las de un estudio factible.

Los antecedentes que deben respaldar la solicitud de financiamiento para estas etapas del proyecto son:

1. Términos de referencia

Los términos de referencia son indispensables para la recomendación de un proyecto turístico. Estos constituyen una presentación detallada de la información básica de las materias y/o actividades que debe contemplar el mismo, de manera tal que permita la obtención de los resultados esperados.

El detalle de los contenidos mínimos de los términos de referencia para un estudio de esta naturaleza son:

a. Antecedentes generales

Los antecedentes que respaldan el estudio deben entregar una visión global de la conveniencia y oportunidad de ejecutarlo. Estos antecedentes son:

• Estudios previos sobre el proyecto: indicar nombre de los estudios, consultora que los ejecutó y año de ejecución. Se sugiere presentar un resumen de dichos estudios si fuese necesario y enviar el más reciente.

• Costos de inversión estimados para la iniciativa de inversión que amerita la realización de un estudio de preinversión acabado. ( Sólo en caso de existir capital financiero )

b. Identificación y definición del problema

c. Objetivos generales y específicos

d. Contenidos del estudio:

• Este tipo de estudios debe contar al menos con los siguientes aspectos:

• Diagnóstico completo de la situación actual.

• Especificación de las variables que se van analizar ( si en el diagnóstico el problema identificado afecta de manera diferente a mujeres y hombres, debe incorporarse en las variables).

• Análisis de la oferta, demanda actual y proyección futura.

• Análisis de tamaño óptimo, localización y momento óptimo de la inversión,

• Análisis de alternativas de proyectos, incluida la optimización de la situación actual.

• Identificación, medición y valorización de costos, impactos directos y daños colaterales y beneficios de cada alternativa de proyecto.

• Evaluación técnico-económica de cada alternativa de proyecto.

• Selección de la mejor alternativa. En el caso de un estudio de factibilidad se debe profundizar el análisis de la alternativa seleccionada en la prefactibilidad.

• Resumen y conclusiones.

e. Cronograma de actividades (carta Gantt) , fuentes de financiamiento y especificación del tipo de jornada de trabajo (completa, parcial, etc.).

f. Resultados esperados. Estos deben estar en directa relación con los contenidos o actividades del estudio.

g. Implicancias ambientales del proyecto.

En general, se sugiere que para la elaboración de los términos de referencia se tengan en consideración los siguientes antecedentes:

• Metodologías sectoriales de preparación y presentación de proyectos, elaboradas por MINTUR, OMT y/o sectores privados,

• Otros estudios ya realizados sobre el tema,

• Aspectos específicos que se hayan identificado en estudios anteriores y que se desea profundizar en forma especial,

CAPITULO I

Diagnóstico FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora, en éste caso de servicio.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales, educativos, de servicios, morales, religiosos y culturales que representan las influencias del ámbito externo e inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del proyecto.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno del proyecto, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo de la propuesta, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta.

• Alimenta la elaboración del cuerpo del proyecto en sus puntos más neurales como objetivos y estrategias,

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión.

El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.

En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios tecnológicos, aumento de la población y acciones gubernamentales, entre muchos otros. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia, etc.

Oportunidades para el proyecto. Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, donde el proyecto no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta puede afectar de manera positiva el desempeño de la labor estratégica. La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en función de la seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos puede proporcionar con una adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento.

Amenazas sobre el proyecto. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno del proyecto y de manera directa o indirecta afectan negativamente, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el quehacer de la propuesta ni demeriten su función.

El que una amenaza sea la más importante para un proyecto, incluso para varios, no quiere decir que lo sea para el resto; todo debe evaluarse en función de lo que la propuesta quiere lograr en el futuro.

Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores económicos, los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, los factores demográficos, la competencia y los mercados, entre otros. La situación económica y política del país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada día se generan nuevas escuelas de educación superior, y cada día las demás instituciones educativas, públicas y privadas, se superan en calidad educativa y eficiencia administrativa.

Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no afecta al proyecto pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis al mismo, no debemos permanecer con un logro como si fuera eterno, el IUTE, por ejemplo, goza de buena imagen en materia educativa, pero al no considerar esas amenazas, estas se podrían convertir en las causas directas de un descenso fuerte en la captación de alumnos. Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de temporalidad en función de las situaciones.

El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo sobre un proyecto, deben ser cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para diferentes trabajos; sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos. Fortalezas de un proyecto. Las fortalezas se definen como la parte positiva de un fenómeno de carácter interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.

Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el prestigio de la institución deriva de la calidad académica de sus egresados, de la ocupación de los mejores empleos o la contribución de los egresados en el campo de la investigación y el desarrollo de la tecnología, aún cuando se pueden tener productos intermedios que dan un sello especial a la institución como podría ser el

caso de una excelente vinculación que les permite a los egresados tener un nivel mejor de vida y académico.

Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita de una fuente confiable, evaluar los avances o retrocesos de los planes y programas de cada área y un proyecto en general.

Debilidades un proyecto. Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de un proyecto, derivándose en malos productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que una amenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas; por ejemplo, la deserción escolar es un problema con muchas aristas, tales como la situación económica familiar (amenaza), los malos sistemas de orientación vocacional (debilidad), el poco interés de los maestros en los problemas de los alumnos (debilidad), etcétera.

Como se puede apreciar hay que determinar claramente cual es la interrelación que existe entre cada uno de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente acciones estratégicas y tareas que permitan que con un movimiento se corrijan dos o más debilidades o se amortigüen dos o más amenazas.

Existen debilidades que con el transcurso del tiempo se pueden convertir en fortalezas como es el caso del Campus Virtual, ( internet, Web, servicios en línea, mercados en líneas, etc) que sigue un proceso de desarrollo y consolidación y que si bien el día de hoy no es una fortaleza propiamente dicho, el día de mañana lo será. Así pues, las debilidades deberán de ser señaladas con todas sus letras, es decir, no debemos de ocultarlas por intereses diferentes que no sean el proponer y mejorar las políticas y los procesos de servicios.

Del análisis del Diagnóstico Institucional, resultarán unas listas planas (ver Figura 1) de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre un proyecto procedentes del entorno mundial y nacional y para cada una de las funciones sustantivas del Instituto.

FUNCIÓN SUSTANTIVA

Figura 1. Lista plana de factores FODA clasificados por función sustantiva

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la propuesta que se esta madurando, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para el proyecto.

Estrategias.

La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se trasladan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades -vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución, por ejemplo, tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades -vs-

Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas -vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de un proyecto que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que un proyecto fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier proyecto le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas -vs- Oportunidades) Tales proyectos podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IUTE, con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades

Figura 2. LA MATRIZ FODA

Ejemplos de FODA y la matriz

Fuente: Br. Victor Mora, V Semestre Turismo Iute 16-03-2011

Fuente: Dugarte O. Rosalinda V Semestre de Turismo. Iute 2011

GANTT, PERT y CPM.

DIAGRAMA DE GANTT.

Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

· Iniciación de una actividad.

· Término de una actividad

· Línea fina que conecta las dos "L" invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.

· Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.

· Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

Características

· Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.

· La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.

· Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (opcional pero muy útil para visualizar el desarrollo y cumplimiento del cronograma).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iníciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación, con otro color si se necesita) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico.

El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas como los métodos KT, PDCA, NCPP, POP y GXUXP.

Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a

los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas "redes-cronogramas". ( Ver ejemplo en anexo)

PERT

(Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6