Diseño organizacional: reflexiones desde la teoría

Introducción

El mundo actual se caracteriza por un elevado ritmo de renovación y cambio, así como por un alto grado de "turbulencia" que impone a las organizaciones diseños flexibles y coherentes con las estrategias y las particularidades de la situación.

El diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que, para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visión de futuro, la fuerza potencial de sus recursos humanos. (Castellanos Castillo, 1998)

La organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la empresa de una forma tal que puedan lograr los objetivos de una manera eficiente. Estos objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados. Por tanto, los líderes deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, en un proceso que se denomina, diseño organizacional.

Al referirse a ello Mintzberg (1989), considera el diseño como: "el bosquejo de tareas que deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar, misiones que cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas. Es un procedimiento de "arriba hacia abajo" (TOP-down), de necesidades generales a tareas específicas.

En correspondencia con las tendencias contemporáneas, la materialización de las estrategias del proyecto social cubano tiene que descansar, entre otros aspectos y cada vez más, en la existencia de organizaciones eficientes y eficaces que tienen que enfrentarse a los nuevos retos del entorno (Castellanos Castillo, 1998). Esta necesidad se eleva en la actualidad a tono con el redimensionamiento de la empresa cubana a la luz del perfeccionamiento de nuestro modelo económico y social.

En este orden, se hace evidente la necesidad de profundizar en las características estructurales de cada organización, en aras de proponer cambios objetivos en las mismas, consecuentes con los principios de racionalidad, eficacia y efectividad de la gestión a los que hace un llamado hoy la máxima dirección del país.

Organización. Su papel en la dirección

La organización proporciona a la dirección los elementos necesarios para el desarrollo de las actividades con eficiencia y eficacia; aglomera, complementa y lleva hasta sus últimos detalles el ciclo de las funciones generales de la dirección; suministra los métodos para el desempeño eficaz de las actividades con menor esfuerzo; es de carácter continuo puesto que las entidades están sometidos a cambios constantes; evita la ineficiencia y lentitud en las actividades lo que redunda en incremento de la productividad y reducción de costos; delimita las funciones y responsabilidades por ende prescinde de la duplicidad de esfuerzos; facilita la evaluación del funcionamiento del ciclo administrativo permitiendo verificar las actividades con la finalidad de asegurarse que se están realizando de acuerdo a lo planeado y corregir cualquier desviación significativa lo que orienta a la toma de decisiones oportunas; hace posible la realización de la dirección como proceso integral; concentra la atención en los objetivos lo que dirige al logro de las metas del grupo social.

Según Stoner (1995) la organización puede definirse como el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente.

Diseño y/o rediseño organizativo. Principales factores a considerar

Existen varias definiciones aportadas por autores como Meli (1977), citado por Luján (2007) que reconoce en el diseño un proceso creativo, mediante el cual se definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima con sus objetivos; y Taviera Filho (1994), citado por Avendaño (2007) concibe el diseño organizativo con un enfoque de "arriba hacia abajo" (TOP-down) y contingencial, partiendo de la optimización conjunta de sus sistemas técnicos y sociales.

Luego, el diseño organizativo es un proceso mediante el cual se decide como es la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde se pone en práctica esa estrategia; en este proceso se ordenan las tareas, la asignación de actividades laborales, deberes y responsabilidades a los miembros de la organización con la finalidad de lograr los objetivos de la entidad.

Producto del dinamismo del entorno y las propias variaciones dentro de la organización, es muy difícil obtener un diseño que se corresponda exactamente con la realidad, pero si se puede, a partir de los parámetros de diseño, acercar el diseño lo más posible a esa realidad. De aquí la importancia de la flexibilidad como un requisito para el diseño, el cual debe facilitar que antes cambios en las variables internas y/o externas de la organización se pueda adecuar oportunamente el diseño.

Dentro de las variables que más influyen en el diseño se pueden encontrar la estrategia organizacional, la cultura, los sistemas y el entorno (Carballal, 2009).

Como una de las tendencias modernas en el diseño organizacional se encuentra la Arquitectura Organizacional, desarrollada por Jensen y Mecklin (1995), que se sustenta en la teoría de la empresa basada en los recursos y parte de la definición de tres elementos fundamentales: a) un sistema de asignación de derechos de decisión; b) un sistema de evaluación y medida y c) un sistema de recompensa/castigo. Luego estos tres elementos se sintetizan en la definición de un sistema de coordinación y un sistema de control.

Un diseño óptimo de estructura, requiere la minimización de los costos de coordinación a través de la asignación de derechos de decisión, estando estos en función de la especialización en base al conocimiento e información y de la minimización de los costos de motivación, a través del control de los comportamientos con la aplicación de esquemas de evaluación e incentivos (Williamson, 2002).

Las empresas diseñan una arquitectura organizacional con el fin de encontrar un mecanismo de arbitraje que solucione los problemas de asignación y control inherentes al funcionamiento de la organización y transitan por el continuum centralización– descentralización presente en la misma.

A la hora de realizar el diseño y/o rediseño, existen cuatro grupos de parámetros a considerar. Estos parámetros son las bases para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento.

Existen nueve parámetros de diseño, agrupados en cuatro grandes grupos, según Minztberg (1996).

Parámetros de diseño vinculados al trabajador: Se consideran tres parámetros asociados a este grupo; la especialización, la formalización del comportamiento y el adoctrinamiento.

La especialización, se refiere al conjunto de actividades que un trabajador debe realizar o lo que es lo mismo el desempeño que de él se espera.

Para conocer el grado de especialización es necesario combinar el número de tareas distintas o actividades diversas que un trabajador puede realizar vs la profundidad en el control ejercido.

En un extremo el trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni por qué; en el otro, controla y decide sobre cada aspecto de su actividad, además de realizarla.

Lo contrario de la especialización horizontal es la ampliación de la tarea, ya que a mayor especialización horizontal, la ampliación de las tareas a realizar es menor. Mientras que a medida que la especialización horizontal es Baja, la ampliación se hace mayor y el trabajador tendrá la capacidad y la posibilidad de realizar mayor número de tareas, funciones y/o actividades.

La organización puede especificar qué conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y qué normas deben exhibir. Luego se establecen procedimientos de reclutamiento y selección según los requerimientos, para posteriormente establecer sus propios programas para desarrollarlos en los trabajadores recién incorporados.

Parámetros de diseño vinculados a la superestructura: El centro de este grupo es la agrupación y la cantidad de personas que debe existir en una misma unidad organizativa, así como en la organización. De ello, depende el tipo de estructura y los niveles de dirección.

Para la agrupación de las unidades se toman en cuenta los siguientes criterios de agrupación (Carballal, 2009):

· Agrupación por conocimientos y habilidades: La agrupación de los trabajadores se realiza en base los conocimientos y habilidades especializadas que aporten al puesto de trabajo.

· Agrupación según el proceso de trabajo y/o la función: Las unidades pueden basarse en el proceso o la actividad desempeñada por el trabajador. El trabajo puede también agruparse según su función básica en la organización (comprar abastecimientos, producir comida, contabilizar, etc.)

· Agrupación según el tiempo: Los grupos pueden formarse también según el momento en que se realice el trabajo. Las distintas unidades llevan a cabo el mismo trabajo del mismo modo, pero en momentos distintos, como podrían ser los diferentes turnos de trabajo.

· Agrupación según los resultados: También llamada por otros autores por productos o servicios, en este caso las unidades se forman de acuerdo a los productos que fabrican o los servicios que realizan.

· Agrupación por clientes: Los grupos pueden formarse también para el trato con clientes de distinto tipo o lo que también se define como cliente/mercado.

· Agrupación por zonas geográficas: A veces se forman grupos de acuerdo a regiones geográficas en las que funciona la organización, también se denomina a esta agrupación, territorial.

En el centro de la atención se encuentran los parámetros vinculados a la coordinación y control, referidos a la relación centralización vs. descentralización que se da en una organización y el cual responde a una de los elementos a tomar en cuenta en la arquitectura organizacional.

Para lograr organizaciones de excelencia es necesario el desarrollo de un diseño organizativo con calidad, velocidad y coherencia que permita la realización de los cambios que exigen las condiciones en las cuales se desempeñan la organización, así como aprovechar las oportunidades, que el entorno ofrece. (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).

El diseño es: "la definición de la estructura de la organización para conseguir los objetivos". Según Pereda, (1993), algunos autores como Mintzberg, (1989); Roig, (1983); Pereda Marín, (1993); Morales, (2006), Payssé, (2006) han desarrollado procedimientos para el diseño que, como tendencia, parten de los objetivos generales de la organización, presentando un alto nivel de coincidencia

Estos procedimientos aportan una serie de pasos con un orden lógico, que tiene en cuenta una serie de elementos de vital importancia para el diseño, como: a) factores de contingencia; b) identificación de misión y objetivos; c) especialización del trabajo; d) agrupación de las unidades y e) organización por procesos.

Particular importancia para las organizaciones cubanas tiene la concepción de la simplificación de los procesos, teniendo en cuenta la relevancia que ha adquirido el trabajo con estos en los últimos tiempos, después del surgimiento de la reingeniería y luego de la familia de normas ISO. Los procesos actualmente se conciben como la base operativa de las organizaciones, pero gradualmente se deben convertir en la base estructural de las mismas. Por tanto deben ser tomados en cuenta, a la hora de diseñar una organización, por su eficiencia para organizar y controlar las actividades dentro de las instituciones.

Al respecto Duques y Gaske (1998) sugieren entre otras alternativas a considerar en el diseño las siguientes: a) organizar por producto o por servicio; b) añadir valor al cliente; c) crear condiciones para el desarrollo de la iniciativa y creatividad individual; d) contabilizar por separado las unidades organizativas y e) medir la agilidad, sensibilidad y atención al cliente.

Existen diferentes métodos y enfoques para diseñar una estructura organizativa, los cuales no son un traje a la medida para ninguna organización en específico, ni se emplean puramente, lo importante es que a la hora de hacer los diseños los grupos que la operen logren con eficiencia sus objetivos en un entorno cambiante, y bajo la concepción de que nunca pueden ser estáticas. Una misma empresa puede estar diseñada según una combinación de parámetros y no existe una forma para que funcione en todas las clases de situaciones.

El diseño y/o rediseño organizativo, debe hacerse aplicando un enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelación entre los parámetros del diseño organizativo, desde una perspectiva integral. Este punto de vista coincide con el expuesto por autores como Fernández Fernández, (1989), Mintzberg, (1989), Castellanos, (1998) y Soto, (2006).

Las particularidades del diseño organizativo y las tendencias que se ponen de manifiesto hoy en día, constituyen el resultado del surgimiento y evolución de un conjunto de enfoques, referidos entre otros, por Chiavienato, (1987) y Koontz y Weihrich, (1991) que reflejan diferentes puntos de vista, posiciones y principios para ejecutar el diseño organizacional, pudiendo agruparse en: enfoques centralizados en el trabajo, en las personas y en el sistema organizativo a partir de concebir la organización como un sistema abierto (Egües, 1995, citado por Luján, 2007)

En la propia concepción de las organizaciones, deben preverse mecanismos que aseguren su mejoramiento continuo (con tratamientos convencionales o no) o incluso, que identifiquen el momento a partir del cual y para su supervivencia, se requiere realizar un proceso de reingeniería (Cardona, 2000).

Al diseñar las tareas y los valores de las personas que ocupan algún puesto en una organización se persigue como uno de los objetivos establecer una congruencia o coherencia entre estos y el diseño de una organización.

El éxito de la organización se supedita a la efectividad con que se desarrollan sus procesos, los cuales tienen que estar encadenados con la estrategia, la misión y objetivos de la entidad.

Precisa un compromiso constante de la dirección de la empresa, de la coordinación y del conocimiento entre los miembros de la organización. Su efectividad se localiza en identificar los procesos, enfocarlos como un sistema y establecer sus interacciones encaminándolas a producir un resultado que responda a los requerimientos del cliente.

Los procesos en el diseño organizacional

Una tendencia actual en los estudios de diseño y/o rediseño organizacional es relacionar este con la estructura de procesos de una organización, teniendo en cuenta que se ha comprendido, por parte de la gerencia, que atender a los procesos de la empresa es la clave de un desempeño libre de errores (Avendaño, 2007).

El concepto de proceso ha sido manejado por diversos autores. De manera general, estos coinciden en identificar los elementos esenciales a tener en cuenta a la hora de concebir un proceso, los cuales son: a) entradas y salidas; b) recursos necesarios; c) actividades internas; d) clientes y e) valor agregado o añadido.

Los procesos en general están formados por subprocesos. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso (Amozarrain, 1999), (Luján, 2007).

Los subprocesos están formados por actividades, estas son la suma de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión.

La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. (Amozarrain, 1999).

En las organizaciones es necesario obtener una información preliminar sobre la amplitud de los procesos, sus tiempos y los de sus actividades, lo que conlleva a la conformación de los diagramas de flujo, que establecen una representación visual de los procesos y subprocesos (Luján, 2007).

La unión de todos los procesos, con sus subprocesos, actividades, procedimientos y recursos necesarios, se agrupan en un sistema, formando una estructura organizativa, para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales.

Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos (Amozarrain, 1999).

Los sistemas de procesos interrelacionados, se representan gráficamente, para lo cual se utilizan los mapas de procesos, los cuales impulsan a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar (Beltrán y Carmona, 2005).

Es necesario considerar que no todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa y en la satisfacción del personal, por tal razón, es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos (Saballo y Gutiérrez, 2004).

El tipo de agrupación puede ser establecido por la propia organización, no existiendo para ellos ninguna regla específica. No obstante, a continuación se ofrece una posible clasificación que, en opinión del autor y coincidiendo con Luján (2007), facilita la agrupación de los procesos desde un punto de vista estratégico y permite mayor acercamiento a la estructura organizacional.

Procesos Estratégicos: Aquellos procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, su política y estrategia. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
Procesos de Apoyo: Procesos no directamente ligado a las acciones de desarrollo de la política, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de ejecución y efectividad los procesos operativos. Procesos que aportan indirectamente valor al producto.
Procesos Operativos o de Realización: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas por la organización para dar servicios a los clientes. Son aquellos procesos que aportan valor al producto intencionado de la organización.

Análisis de procedimientos para el diseño y/o rediseño organizativo

Como se expresó anteriormente, muchos han sido los autores que han desarrollado procedimientos para el diseño organizacional.

Como tendencia general todos estos autores parten ya sea de la definición de estrategias y/o objetivos generales para desarrollar el proceso, lo que trae aparejado una relación de causalidad estrategia y/u objetivos – diseño organizacional, aspecto que refuerza la flexibilidad como exigencia para la adaptación ante los cambios que pueden surgir tanto interna como externamente en la organización.

Estos procedimientos aportan una serie de pasos con un orden lógico, que tiene en cuenta una serie de elementos de vital importancia para el diseño (Luján 2007), como: a) factores de contingencia; b) identificación de misión y objetivos; c) especialización del trabajo; d) agrupación de las unidades y d) organización por procesos.

A partir de los últimos años del siglo XX, el diseño organizacional se ha caracterizado entre otros aspectos por (Luján, 2007):

Descentralización de la información y la toma de decisiones.
Orientación al cliente.
Organizar en función de las actividades que integran la cadena de valor de la entidad.
La coordinación de la gestión se realiza de forma horizontal, multidisciplinaria y basada en la secuencia de actividades de organización.
Aplanamiento de las estructuras organizativas.
Formulación de estrategias basadas en la participación.
Informatización de los procesos.
La temporalidad de la forma organizativa.
Coherencia con el entorno y la situación interna.

Estas tendencias, al ser aplicadas en los procesos de diseño presuponen como características las que se relacionan a continuación (Luján 2007):

Aplicación de la estructura plana, con la posibilidad de una motivación mucho más alta a niveles inferiores.
Combinación del autocontrol con la supervisión de la tecnoestructura y los niveles superiores de dirección.
Amplitud y enriquecimiento en los puestos de trabajo.
Integración de la estructuración al proceso estratégico, de forma tal que facilite el trabajo en función de la visión.
El trabajo en equipo, basados en una gestión y actuación autónoma en correspondencia con las políticas organizacionales.
Orientación al cliente, prestando atención a la continuidad de su demanda.

Conclusiones

La organización se constituye una herramienta de la dirección combinando recursos humanos, materiales y financieros para crear un sistema de relaciones organizativas que aseguran el desarrollo de la actividad que se dirige.

El diseño y/o rediseño organizativo se refiere, básicamente, a decidir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización.

Para el diseño existen cuatro grandes grupos de parámetros. Un papel central dentro de estos está dado por la relación centralización – descentralización, asociado a la coordinación y control.

La agrupación de los procesos en estratégicos, de apoyo y operativos permite una mejor visión de la empresa y de la estructura organizacional.

Principales fuentes bibliográficas

Amorrazarain, M (1999): La gestión por procesos. Editorial Mondragón, España.
Avendaño, H. (2007): Procedimiento para la introducción de la orientación a los servicios y la gestión por procesos como principios básicos de la DEI. Tesis de Maestría en Dirección. CEDE. UCLV.
Carballal, E (2009): Guía de estudio de Organización. Maestría en Dirección. CEDE. UCLV.
Castellanos Castillo, J.R. (1998): Procedimiento General para el Rediseño Organizativo de OPC`s con Enfoque participativo. Tesis Doctoral. CEDE. UCLV.
Luján García, D (2007): Procedimiento para el diseño y/o rediseño basado en la gestión por procesos. Tesis de maestría en dirección. CEDE. UCLV.
Minztberg, H (1996): La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel S.A. España.

Autor:

Lic. Beatriz Rodríguez Martín.

MS.c. Corbari Pérez Pérez.

Dra. C Gislena Mesa Contreras.