Procedimiento para diagnosticar la evolución estratégica empresarial

Resumen

La Dirección Estratégica se consolida en el sector empresarial como una nueva forma de entender los procesos sustantivos de la gestión, entendiendo la dirección como una forma diferente que propicia factores claves y va a la esencia del quehacer en un modelo de misión-visión. Los diagnósticos estratégicos desde una concepción interna-externa son fundamentales como punto de partida donde se combinan la empresa y su entorno en una fuerte interrelación y una gestión del cambio como factor básico.

Los análisis estratégicos, a partir de técnicas como la matriz DAFO se realizan en períodos regulares de cuatro años, pero desde lo procedimental no se mide la evolución de la empresa y su entorno a partir de los resultados obtenidos en función del tiempo en varios momentos de análisis diferentes. No se aplican herramientas de análisis cuantitativo ni toma de decisiones para mejorar dado lo obtenido y lo sucedido.

La propuesta que se analiza está enfocada a cubrir ese vacío y consiste en la mejora de los procedimientos que sin dar una solución definitiva lo han tratado bajo un enfoque mixto con técnicas cualitativas y cuantitativas, que permita evaluar la evolución estratégica de la empresa, a partir del análisis de la información recogida en sus Diagnósticos Estratégicos, y comprobar si las estrategias formuladas y ejecutadas movieron a la organización hacia el cumplimiento de su misión.

Palabras Claves: procedimiento, diagnóstico, estrategias, técnicas

Method For Diagnosing Strategic Business Evolution

ABSTRAT

Strategic Management consolidates the business sector as a new way of understanding the substantive management processes, understanding the direction as a different way that promotes key factors and goes to the essence of the work on a model of mission-vision. Strategic diagnostics are essential where the company and its environment in a strong relationship and change management how to combine basic factor.

The strategic analysis, using techniques such as SWOT analysis are performed at regular intervals of four years, but the evolution of the company is not measured starting from the results obtained in function of time at various times in different analyzes. No apply analytical tools and decision-making to enhance the proceeds given what happened.

The proposal discussed is the application of a procedure under a mixed approach with qualitative and quantitative techniques to assess the strategic development of the company, from the analysis of the information collected on its Strategic Diagnostics, and check whether the strategies formulated and executed moved the organization toward fulfilling its mission.

Keywords: procedure, diagnosis, strategies, techniques

Introducción

El investigar y convertir el conocimiento obtenido en herramientas de trabajo signa el actual milenio. Cuando se tratan como campo de acción las tecnologías blandas, y entre ellas las enfocadas a la gestión y dirección de entidades productivas como lo es el sector empresarial entonces estamos apostando por logrosque nos llevan a obtener superiores resultados productivos eficientes y eficaces.

Dentro del sector empresarial la dirección de entidades ha sufrido un cambio radical gracias a la acumulación de conocimientos sobre estrategias, cultura y valores corporativos, organización y control, sistemas de planificación y el entorno más complejo que poseemos en la actualidad. A través de numerosos estudios y la aplicación práctica se ha llegado a una expresión actual y realista en la dirección: el enfoque de la Dirección Estratégica, debido a que las empresas tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en un mercado caracterizado por un rápido crecimiento y una dura competencia. Se enfatiza la necesidad de la determinación de objetivos para el éxito de las empresas y en todos está presente la realización de un Diagnóstico Estratégico. La Dirección Estratégica es un enfoque diferente de entender y practicar la administración, que reconoce o privilegia aspectos críticos y dentro de la misma los análisis cruzados de interrelación entre los factores externos del entorno e internos de la empresa son básicos; siendo una de las herramientas más extendidas, confiable y usada la llamada Matriz DAFO, o sea, la matriz de análisis de interrelaciones entre debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades a que está sometida la empresa en un momento determinado.

Los análisis de la matriz DAFO se realizan en períodos regulares de cuatro años con revisiones cada dos años pero los resultados obtenidos se toman como definitorios sin hacer un análisis de la validez de dichos resultados en función del tiempo, lo que indica avances o retrocesos empresariales. Se trabaja comúnmente en puntos de partidas iniciales en cada ejercicio estratégico sin utilizar la evolución estratégica como herramienta de análisis y toma de decisiones.

La propuesta que se analiza es la aplicación de un procedimiento que permita evaluar la evolución estratégica de la empresa, a partir del análisis de la información recogida en sus Diagnósticos Estratégicos, y comprobar si las estrategias formuladas y ejecutadas movieron a la organización hacia el cumplimiento de su misión, basado en la hipótesis " Si las técnicas de Dirección Estratégica utilizadas permitieran evaluar la evolución estratégica y medir la efectividad de las estrategias lanzadas se lograrían mejores resultados empresariales ".

Basado en el procedimiento diseñado por (Rodríguez Hernández, 2005) se proponen la introducción de mejoras que conducen a un enfoque mixto del problema donde se alternan técnicas cualitativas y cuantitativas para el análisis de la evolución estratégica de la empresa. Este procedimiento incluye pasos a seguir para ejecutar correctamente la matriz DAFO y la comparación de las matrices en diferentes momentos del período de cumplimiento de la misión.

Desarrollo del procedimiento

Al analizar el concepto de Procedimiento se encuentran diferentes definiciones acorde al autor que lo emplea, de manera más precisa, en Wikipedia, la enciclopedia libre de mayor actualidad en internet, se pueden encontrar precisiones sobre la definición de procedimiento que se empleará. Lo definen como el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar un trabajo correctamente y que pueden referirse a un procedimiento administrativo, o también de gestión a juicio de los autores. Y esto es exactamente lo que se busca, el desarrollo de una propuesta de procedimiento para diagnosticar la evolución estratégica empresarial desde enfoques cuantitativos y cualitativos a partir de la Matriz DAFO.

El procedimiento propuesto, incluye de manera metódica, los pasos a seguir para ejecutar correctamente los enfoques cuantitativo y cualitativoen el proceso de análisis de la matriz DAFO y tomando comofundamento la base para diseñar procedimientos, utilizada por [Garza Ríos, 2001], [Marrero Delgado, 2001].

La propuesta de un nuevo procedimiento para procesar la información recogida en la matriz DAFO como técnica para realizar l Diagnóstico Estratégico posee como antecedente el diseñado por (Rodríguez Hernández, 2005), los autores proponen la introducción de mejoras al enfoque mixto del problema donde se alternan técnicas cualitativas y cuantitativas para el análisis de la evolución estratégica de la empresa así como la eficiencia de las estrategias

Los pasos a seguir para ejecutar correctamente el procedimiento son:

• 1. Recopilación, análisis y mejora de la calidad de la información.

• Elegir a los expertos que formulan la matriz.

Se deben incluir algunos trabajadores de la entidad en los que prime la experiencia conjuntamente con otros de visión más innovadora, que formen parte o no del consejo de dirección. Es muy importante la mezcla de los expertos porque el que no haya participado en varios ejercicios no tiene vivencia del tránsito y al mismo tiempo el que sí ha participado puede estar viciado por ejercicios anteriores.

Tomando como precedente investigaciones doctorales realizadas (Artola Pimentel, 2002; Negrín Sosa, 2002; Nogueira Rivera, 2002;) se reconoce la necesidad de evaluar el grado de conocimiento y confiabilidad de los expertos, a partir de la aplicación de la Metodología propuesta por Oñate Ramos Díaz, 1988.

Esta metodología consiste en la aplicación a los expertos, de una encuesta formada por dos tablas: una basada en la opinión propia del experto acerca de su nivel de conocimiento del problema y la otra basada en distintas fuentes de argumentación.

• Realizar un listado general de todas las variables (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) utilizando la técnica de Brain-Storming.

• Someter el listado del paso 2 por una técnica de filtrado, puede ser a partir de ponderaciones dadas por los propios expertos, para determinar las variables que van a conformar la matriz. Si existe alguna duda en cuanto a su clasificación es muy importante extinguirla.

• Escoger la escala correspondiente para el desarrollo de la matriz. Como criterio global debe considerarse la experticidad global del grupo de expertos participantes en el ejercicio. Una escala más precisa requiere de una mayor experticidad. Se propone las escalas que proporcionen a los expertos un amplio margen de diferenciación en los cruces que se van a realizar, como son la escala de 1 a 7 o la escala de Saaty.

• Realizar el cruce de las variables en los cuadrantes correspondientes. Se propone, después de desarrollar una profunda búsqueda en la bibliografía (Jorge, 2002), (Macías, 2014), utilizar las preguntas siguientes:

Primer cuadrante: ¿en qué grado permite esta fortaleza aprovechar esta oportunidad?

Segundo cuadrante: ¿en qué grado permite esta fortaleza atenuar esta amenaza?

Tercer cuadrante: ¿en qué grado impide esta debilidad aprovechar esta oportunidad?

Cuarto cuadrante: ¿en qué grado aumenta esta debilidad los efectos de esta amenaza?

• Seleccionar el cuadrante de posicionamiento estratégico de la empresa y las variables a incluir en el Problema Estratégico General (PEG) y en la Solución Estratégica General (SEG).

A la hora de elegir las variables más sobresalientes que van a formar parte del PEG y la SEG, se debe desarrollar una suma horizontal de las columnas de los cuadrantes 1 y 2, para obtener las fortalezas que más se destacan por aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas

Se escogen las fortalezas que obtengan las mayores puntuaciones que se corresponde con aquellas que permiten aprovechar más las oportunidades y atenuar las amenazas.

Es por ello que la selección se basa en los valores máximos de la sumatoria, aquí la suma como operación aritmética modela el sentido real de la mejor fortaleza.

Del mismo mododesarrollar una suma horizontal de las columnas de los cuadrantes 3 y 4, para obtener las debilidades que más dañan a la organización debido a que impiden aprovechar las oportunidades y atenuar las amenaza

Se eligen las debilidades que alcanzaron valores más elevados, el modelo compensatorio a partir de la suma se selecciona de igual formaque el criterio expuesto para la selección de las fortalezas.

En el momento de elegir las oportunidades, interesa escoger las que más se pueden aprovechar y en el caso de las amenazas, las que más se pueden atenuar. Para esto no se puede realizar una suma vertical de los cuadrantes 1 y 2 con los cuadrantes 3 y 4 respectivamente porque no tienen el mismo significado

Para poder sumar los valores y recoger la información antes expuesta hay que homogenizar la matriz, es decir, invertir el significado de los valores de los cuadrantes tercero y cuarto. Puesto que el significado de las preguntas de cada cuadrante no es el mismo. En los cuadrantes primero y segundo se evidencia lo positivo de las fortalezas para aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas, en el tercer y cuarto cuadrante se evidencia lo que lo que me falta para aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas. Luego matemáticamente no se hace posible la suma de las columnas en los cuadrantes uno y tres, dos y cuatro.

Se realiza una nueva matriz donde los cuadrantes 3 y 4 son llenados con los nuevos valores, que son el resultado de la diferencia que existe entre el valor total que puede alcanzar la casilla y los antiguos valores.

Posteriormente se puede realizar la suma vertical para determinar las oportunidades que más se pueden aprovechar y las amenazas contra las que se puede luchar porque las fortalezas lo permiten y las debilidades no lo impiden.

• 2. Medición de la evolución estratégica.

La medición de la evolución estratégica estará basada en tres pasos fundamentales:

• 1. Comparación de los valores porcentuales

Se van a comparar los porcentajes de cada uno de los cuadrantes en los diferentes momentos. Los valores porcentuales de los dos primeros cuadrantes tienen que aumentar en el tiempo (tendencia ascendente), lo que significa que las fortalezas están cada vez más relacionadas con el entorno.Los valores porcentuales de los dos últimos cuadrantes tienen que disminuir en el tiempo (tendencia descendente), esto significa que las debilidades se están atenuando porque se relacionan cada vez menos con el entorno.

Se denominará PCz a los porcientos de los cuadrantes Z.

Xij:valor de las casillas del cuadrante.

T: total de casillas del cuadrante.

E: el valor máximo de la escala utilizada.

Z: identificación del cuadrante Z= 1, 2, 3, 4

i= 1 hasta número de Fortalezas o Debilidades

j= 1 hasta número de Oportunidades o Amenazas

Nótese que el porciento que se calcula en los cuadrantes no es lo que representa del valor total de la matriz sino lo que representa de las potencialidades del cuadrante sobre el ideal del cuadrante o el valor máximo posible.

El comportamiento ideal de los cuadrantes lo podemos considerar a partir de la siguiente tabla:

Fuente: Elaboración propia

• 2. Cálculo y comparación de los índices de calidad(Ic)

Claramente lo peor que puede suceder, que se torna imposible en el quehacer empresarial, es que el valor de su índice sea –100%. Lo que se traduce en que no posee ninguna fortaleza relacionada con el entorno y que todas sus debilidades se vinculan totalmente, situación realmente dada como ideal negativo.

Lo mejor posicionada que puede estar una entidad, también como ideal, es que el valor de su índice de calidad sea 100%. Cuando se alcanza dicho valor significa que no posee debilidades o que las que posee no se relacionan en lo absoluto con el entorno; pero que además todas sus fortalezas están relacionadas al máximo con el entorno, sus potencialidades son del 100%. Nuevamente una situación que no se da en la vida de una entidad real.

El le permite a cada organización precisar si las ventajas que puede obtener, con el uso óptimo de sus fortalezas, priman o no sobre las que va a perder en caso de mantener sus debilidades. Esta actitud es para conocer cuán importante es priorizar estas fortalezas para el futuro; pero la entidad debe siempre pensar en cómo eliminar o al menos minimizar al máximo todas sus debilidades. Entre mayor sea el valor del índice mayores son las ventajas a obtener y menores las que se van a perder.En este análisis se va ha determinar cuáles son las potencialidades de la organización frente a su entorno.Para considerar evolución de la entidad, se debe realizar una comparación de los Ic y comprobar si este valor creció en el tiempo.

Este crecimiento se traduce en que en el transcurso del período entre la ejecución de una matriz y otra, las estrategias concebidas y ejecutadas lograron que la entidad mejorara su posición estratégica y mejora la adaptabilidad al entorno. Se verifica en el aumento de las potencialidades que la empresa se adaptó satisfactoriamente al medio y que de manera general su posición actual es más fuerte que la anterior.

Para una mejor visualización de la evolución de la entidad se puede representar en un gráfico de tendencia el comportamiento del Ic, lo cual es posible ya que el dominio de definición de este índice se encuentra en el intervalo de -100 a 100.

• 3. Análisis cualitativo de las variables

A pesar de los resultados que se obtienen en las comparaciones que se desarrollaron se hace necesariorealizar un análisis cualitativo de las variables identificadas para determinar con precisión su comportamiento, independientemente si empeora o no la situación de los cuadrantes en función del tiempo.

No podemos afirmar que la empresa tiene un comportamiento positivo o negativo teniendo en cuenta solamente la comparación de los valores porcentuales de los cuadrantes de las matrices así como el cálculo y comparación de los índices de calidad, sino que hay que analizar utilizando técnicas de trabajo y consulta a expertos como la empresa aprovecha las potencialidades de sus variables dependientes (Fortalezas y Debilidades) para adaptarse de una mejor forma con el medio (variables independientes, Oportunidades y Amenazas), puesto que la empresatiene que vincularse cada vez de forma más favorable con el entorno. Si la empresa trabaja correctamente debe aumentar su capacidad de adaptarse al medio que la rodea, a fin de cuentas, de él depende su futura supervivencia.

Lo que permite considerar la gestión favorable o no de la organización/empresa es precisamente su capacidad de adaptar sus variables dependiente a las independientes, entre mayor sea esta adaptabilidad y mayor sea el número de variables dependientes que lo logren, ésta marchará mejor.

En un segundo momento se deben determinar las variables que más influyeron en el movimiento o no de la empresa de un período a otro, o sea las variables dependientes que se mantuvieron constantes y con mejores valores en cada matriz, no se analizan las variables independientes, como son, oportunidades y amenazas porque no pueden ser variadas por la entidad, sencillamente vienen tal y como son del entorno y toca a la entidad interactuar con ellas y lograr adaptabilidad.

Este análisis es fundamental cuando en el transcurso del período se presenta un cambio brusco en la cantidad de variables que pasan a formar parte de la matriz luego del proceso de filtrado desarrollado por los expertos.

Los autores consideran que es muy importante que los expertos valoren el porqué del cambio brusco en el número de las variables dependientes. Las fortalezas que se destacaban como las mejores se deben mantener en la matriz, las debilidades que se destacaban como peores deben haber desaparecido.

Una vez identificadas estas variables se propone el uso de la Matriz MCPE donde se relacionan los factores de la entidad (variables previamente identificadas) con las estrategias lanzadas. En caso de que la empresa cuente con una sola estrategia de trabajo solo se analiza si las estrategias lanzadas movieron positivamente los indicadores de resultados de la entidad.

• 3. Valoración general

Una vez concluido el paso 2, se realizará una valoración general en cuanto a la evolución estratégica de la entidad, pues no podemos analizar por separado los valores porcentuales de cada cuadrante en cada una de las matrices DAFO, ni se puede emitir criterio con únicamente el cálculo y análisis del Ic. Para esto se asumirá realizar una evaluación donde se enmarque la entidad en tres aspectos fundamentales: evoluciona, se mantiene estable o retrocede.

• 4. Cálculo de la eficiencia esperada de la estrategia.

Para realizar este análisis se propone el uso de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua.

Para la validación o comprobación final de la validez del diagnóstico evolutivo y la efectividad de las estrategias se busca el impacto, visto como la transformación positiva y sostenida de los datos históricos de los principales indicadores que miden el desempeño y comprobara partir de que valores las empresas obtienen resultados satisfactorios y si se cumplieron o no tales indicadores propuestos

Los autoresde este artículo proponen un conjunto de indicadores que pueden ser tomados como referencias para la evaluación. Estos indicadores servirán para comprobar si las estrategias lanzadas desplazaron a la empresa hacia el cumplimiento de su misión.Cada entidad debe reconocer por si sola los indicadores que realmente la caractericen. Estos son:

Fuente: Fundamentos para el Control de la Gestión Empresarial.

Una representación sintetizada del procedimiento descrito se puede apreciar en el siguiente diagrama:

Conclusiones

• 1. El procedimiento desarrollado servirá a los directivos para realizar una adecuada ejecución del Diagnóstico Estratégico a partir de la elaboración de la matriz DAFO.

• 2. La Planificación Estratégica queda fortalecida con el mejoramiento del Diagnóstico Estratégico propuesto en el procedimiento.

• 3. Las comparaciones que se proponen establecer entre las matrices DAFOs, servirán para medir el comportamiento estratégico de la organización durante el período de cumplimiento de su misión.

• 4. El uso de técnicas Multicriterio y de la Matriz MCPE servirán para determinar la efectividad de la estrategia lanzada.

• 5. Los distintos indicadores propuestos pueden ser utilizados para validar los valores determinados por los expertos; así como para comprobar si las estrategias lanzadas desplazaron a la empresa hacia el cumplimiento de su misión.

Referencias

• 1. Artola, M. L. (2000). Enfoque Multicriterio al problema del posicionamiento competitivo, Tesis en opción del título de Master en Optimización y Teoría de la Decisión, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana.

• 2. Artola, M. L. (2002). Modelo de evaluación del desempeño empresarial en empresas perfeccionadas de servicios ingenieros que transitan a estándares de clase, Tesis en opción del título de Doctora en Ciencias Técnicas. Matanzas.

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• 4. Garza Ríos, R. (2001). Procedimiento multicriterio para la planificación de rutas de distribución, Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas, La Habana.

• 5. Jorge Acosta, A. y Fernández, N. (2002). Recursos Humanos en las Empresas de Turismo y Hostelería. Editorial Prince Hall, Madrid.

• 6. Macías Mesa, José A. (2003). Dirección Estratégica. Universidad de Matanzas.

• 7. Macías Mesa, José A. (2004).Posibilidades estratégicas que brinda la inteligencia empresarial. Universidad de Matanzas.

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• 14. Saaty, T.L. (2006). Decision Making for Leader: The Analytic Hierarchy Process for Decision. S.L: RWS Publication

• 15. Stoner. (1995). Administración, Quinta Edición. Editorial Prince Hall, México.

Síntesis Curricular de los Autores

• Moy Macías Gallardo. Ingeniera Industrial, graduada en 2011 con Título de Oro en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". Ganadora del Premio Relevante en el Fórum Nacional de Estudiantes de Ciencias Técnicas en el 2011.Trabaja en el Dpto. Técnico de la Empresa de Construcción y Montaje de Matanzas, ECMM. Es profesora a tiempo parcial en la UMCC impartiendo la asignatura de Investigación de Operaciones. Ha participado en diferentes eventos nacionales y tutorado tesis de grado de su especialidad.

• María de Lourdes Artola Pimentel. Licenciada en Matemática Cibernética, graduada en el 1985 en la Universidad Central de las Villas "Marta Abreu". Profesora Titular, Master en Optimización y Teoría de la Decisión y Doctora en Ciencias Técnicas. Ha participado en diferentes eventos científico técnicos nacionales e internacionales. Posee publicaciones en revistas de primer nivel. Es profesora de diferentes asignaturas de las especialidades que conforman la matemática aplicada. Integra diferentes claustros de maestría.

• José A. Macías Mesa. Ingeniero Civil, graduado en el Instituto Superior Politécnico "José A. Echeverría" en 1979. Profesor Titular y Doctor en Ciencias Técnicas. Ha participado en diferentes eventos técnicos nacionales e internacionales. Posee publicaciones nacionales e internacionales y ha escrito dos libros: Ciencia del Proyecto e Historia de la Ingeniería Civil. Enfoque Cuba. Es profesor de diferentes asignaturas en las especialidades de ingeniería civil y gestión empresarial. Integra diferentes claustros de maestría y doctorados curriculares.

Autor:

Ing. Moy Macías Gallardo1

Dra. María de Lourdes Artola Pimentel2

Dr. Ing. José Alfonso Macías Mesa3

1 Dirección Técnica, Empresa de Construcción y Montaje de Matanzas.

2 Vicerrectoría de Investigaciones y Postgrado, Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos",

3 Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba, UNAICC, Matanzas,