Factores que afectan las decisiones de carrera (página 2)

Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.

Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.

Ventajas

Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:

• Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la empresa.

• Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.

• Facilita la ubicación internacional.

• Disminuye la tasa de rotación.

• Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.

Estrategias de aliento a los programas de capacitación

Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.

Información sobre oportunidades profesionales

Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (una sección fija en el periódico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.). Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado.

Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.

Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.

Asesoría profesional

El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puestos en la organización, descripción de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compañías optan por un psicólogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que los integrantes se evalúen a sí mismos y a su entorno.

Autoevaluación del empleado

Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeación.

Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetivo posible.

Evaluación del entorno

Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy peligroso.

Proceso de asesoría profesional

Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del empleado. Es posible que el empleado sólo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempeñarlo. O quizá el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo.

Desarrollo profesional

Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización.

Desarrollo profesional individual

Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:

Obtención de mejores niveles de desempeño. Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización. Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.

Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales.

Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización.

Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.

Apoyo de la gerencia.

En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.

A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional

Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.

Retroalimentación.

Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.

Información concerniente a promociones

Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos:

• Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones.

• Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado.

• Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro. El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de cuantos recibe el empleado.

Factores que afectan las opciones de carrera

El primer paso en la planeación de una carrera es aprender tanto como sea posible de los intereses, aptitudes y capacidades de la persona.

• 1. Identificar la etapa de carrera de la persona (ciclo de carrera)

• a. Etapa de crecimiento

Del nacimiento hasta los 14 años, cuando el individuo desarrolla un concepto de sí mismo al identificarse e interactuar con otras personas de su familia, amigos y maestros.

• b. Etapa de exploración

De los 15 a los 24 años aproximadamente, la persona explora de manera formal diversas alternativas ocupacionales e intenta equiparar estas alternativas con sus intereses y habilidades.

• c. Etapa de establecimiento

De los 25 a los 44 años, que es el núcleo de la vida laboral de la mayoría de las personas, subetapa de prueba, aprox. De los 25 a los 30 años, la persona determina si el campo elegido es adecuado y, si no lo es, intenta cambiarlo, subetapa de estabilización, aprox. De los 30 a los 40 años, cuando se establecen las metas ocupacionales firmes y se realiza la planeación de carrera más explícita para determinar la secuencia para alcanzar estas metas, subetapa de crisis a la mitad de la carrera periodo entremediados de los 30 y mediados de los 40 años, en el que con frecuencia realizan una evaluación importante de sus progresos en relación con sus ambiciones y metas originales.

• d. Etapa de mantenimiento

Período de los 45 a los 65 años, durante el que la persona asegura su lugar en el mundo del trabajo.

• e. Etapa de decadencia

Período en el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar niveles reducidos de poder y responsabilidad.

• 2. Identificar la orientación ocupacional

Teoría desarrollada por John Holland, que señala la existencia de 6 orientaciones personales básicas que determinan los tipos de carreras hacia los que las personas se sienten atraídas:

• a. Orientación realista

Comprende actividades físicas que requieren habilidad, fuerza y coordinación (agricultura, silvicultura y la labranza).

• b. Orientación hacia la investigación

Comprende el conocimiento (pensamiento, organización y comprensión), incluyen a los biólogos, químicos y profesores universitarios.

• c. Orientación social

Comprende actividades interpersonales (psicología clínica, trabajo social).

• d. Orientación convencional

Actividades estructuradas y reguladas por normas, así como carreras en las que se espera que el empleado subordine sus necesidades personales a las de la organización (contadores y banqueros).

• e. Orientación empresarial

Incluyen actividades verbales dirigidas a influir en otros (abogados, gerentes y ejecutivos de relaciones públicas).

• f. Orientación artística

Actividades que requieren de la autoexpresión, creación artística, expresión de las emociones y actividades individualistas (ejecutivos de publicidad, artistas).

• 3. Identificar las habilidades propias

• a. Habilidades ocupacionales, ponen énfasis en los datos, personas o cosas y son necesarias para tener éxito en una ocupación específica.

• b. Aptitudes y talentos especiales, comprenden inteligencia, aptitud numérica, comprensión numérica, talento artístico, comprensión mecánica y destreza manual.

• 4. Identificar las anclas de carrera

"Interés o valor al que no se renunciará si hay que tomar una decisión".

• a. Ancla de carrera técnica –funcional

Individuos que toman decisiones para evitar decisiones que los conducirán a la administración general y que les permitirán mantenerse en sus áreas técnicas o funcionales elegidas.

• b. La capacidad gerencial

Personas con capacidades para tomar decisiones que los conducirán a la administración general, con una combinación de capacidades analítica, interpersonal y emocional.

• c. Creatividad

Personas con la necesidad de construir o crear algo totalmente propio.

• d. La autonomía e independencia

Personas que buscan trabajar por su cuenta o en empresas pequeñas.

• e. La seguridad

Personas que buscan estabilidad a largo plazo de la carrera y con la seguridad en el puesto, ya sea seguridad geográfica u organizacional.

Normas para la administración de carrera

• 1. Evitar el choque con la realidad

Puede producirse al ingresar a una carrera cuando las elevadas expectativas que el nuevo empleado tenía del puesto se enfrentan con la realidad de un trabajo aburrido y sin complicaciones.

• 2. Ofrecer puestos iniciales que ofrezcan retos

Aunque escasamente ocurre, representa una buena alternativa asignar responsabilidades considerables, para formar parte con rapidez de un grupo productivo.

• 3. Proporcionar explicaciones reales del puesto durante el reclutamiento

Acerca de que se debe esperar tanto del entrevistado como de la organización.

• 4. Ser exigente

Cuanto más se espere del subordinado y más confianza y apoyo se le proporcione mejor se desempeñarán.

• 5. Rotación periódica y desarrollo de trayectorias profesionales

Así el empleado recibe una oportunidad para evaluar sus aptitudes y preferencias, al mismo tiempo la organización obtiene un gerente con un punto de vista más amplio y multifuncional de la organización.

• 6. Evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera

La información válida de la evaluación del desempeño en el largo plazo es más importante que proteger los intereses a corto plazo de los subordinados inmediatos.

• 7. Fomentar las actividades de planeación de carrera

Incrementar la participación de sus miembros en su propia planeación y desarrollo de carrera, para que los empleados cobren conciencia de la necesidad de planear su carrera.

Manejo de las promociones y transferencias

Es importante analizar los movimientos por promoción o transferencia en las organizaciones.

Cómo tomar decisiones de promoción

La manera en que sean tomadas afectará la motivación, desempeño y compromiso de los empleados.

• a. ¿Antigüedad o capacidad?

Desde el punto de vista de la motivación, la promoción basada en la capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el único criterio depende de varias cosas, de si la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la antigüedad más que en la capacidad.

• b. ¿Cómo se mide la capacidad?

Muchas veces utilizan el desempeño previo como guía y suponen que con base en el desempeño anterior de la persona, funcionará bien en el nuevo puesto; otras compañías utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluación para determinar el potencial gerencial.

• c. ¿Formal e informal?

En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios para promoción y de qué manera se toman las decisiones de promoción, se corta el vínculo entre desempeño y promoción disminuye la eficacia de la promoción como recompensa. Cuando se establecen políticas y procedimientos formales de promoción, generalmente se entrega a todos los empleados una declaración, donde se describen los criterios para la asignación de promociones.

Manejo de transferencias

• a. Razones para las transferencias

Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc. Las organizaciones podrían transferir a un colaborador de una posición en la que ya no se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al pasar a una persona con menor antigüedad a otro departamento o para encontrar una adecuación del empleado en la organización.

• b. Efectos sobre la vida familiar

Las organizaciones que utilizan una política de transferencias rutinaria es con el propósito de ofrecer una gama más amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumió que los efectos económicos para la empresa y sobre la vida familiar del empleado tenían un efecto negativo y se han suspendido en muchas de ellas.

• c. Asesoramiento previo al retiro

El asesoramiento sobre temas como seguridad social y planeación financiera, se vuelve más importante cuando las condiciones a las que se enfrenta el trabajador veterano se vuelven más complejas. Asesoramiento para la utilización del tiempo libre, financiero y de inversión, en la salud, para la subsistencia, psicológico, para una segunda carrera fuera de la compañía y dentro de la compañía.

Papel de la empresa en la administración de la carrera

El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace que estos se comprometan más y mejor con toda la organización. La capacitación y el desarrollo al personal en una organización es un tema de suma importancia en el estudio de los recursos humanos. Dentro de este análisis vale la pena resaltar los aspectos más importantes en lo que hace referencia a la Administración de Carreras en una empresa y sus puntos más importantes.

Siempre es bueno para cada uno, sentirse totalmente seguro y confiado en cualquier labor que se esté realizando. Y si a esto se añade el interés de una organización por hacer que sus empleados crezcan dentro de ésta y que exploten y acrecienten nuestras capacidades, la motivación se verá aumentada y se podrán realizar tanto en lo laboral como en lo personal.

Este es el objetivo de la Administración de Carreras en una organización, dotar y ayudar al empleado a que pueda realizarse al interior de la compañía para que éste se sienta mucho más compenetrado y pueda darle muchos más beneficios a la empresa al mejorar su nivel de conocimiento y de experiencia. Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como primera medida, la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentre determinada persona.

En el caso que trabaje en una organización su etapa puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el núcleo laboral de la mayoría de las personas) cuyo período va de los 24 a los 44 años de edad, la de mantenimiento (durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo laboral) cuyo período va de los 45 a 65 años, o la de decadencia (donde el poder y la responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro) después de los 65.

Posteriormente es importante determinar la orientación ocupacional de cualquier individuo la cual puede inclinarse por el mundo de la investigación, empresarial, artístico, etc. Pero no sólo la motivación de hacer algo es importante, también se encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una actividad y dentro de una organización, es conveniente que se identifiquen para determinar hacia qué camino se va a dirigir a una persona para su desarrollo laboral.

Así mismo cuando se planea una carrera habrá algún interés o valor al que no se va a renunciar jamás al tomar cualquier decisión. Es como si te piden que cambies de equipo de fútbol porque éste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo, siendo que siempre te ha gustado ser independiente en tus decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas posiciones dentro de una organización, ya que tu sueño ha sido siempre ser gerente.

Es muy importante también determinar qué es lo que se desea hacer de verdad dentro de una organización y determinar la ocupación adecuada derivada del aprendizaje de todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos, etc.). Hacer lo que se sabe, agrada e interesa, requisitos indispensables para un buen desarrollo de carrera.

Cuando se comienza en un trabajo, a veces las expectativas que se tenían de él son muy elevadas y nos encontramos con una situación totalmente diferente para bien o para mal. En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree para así seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en la administración de carreras.

A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y así será siempre. Dentro de una organización es de suma importancia tomar decisiones acerca de cómo, cuándo, a dónde y a quién se va a promocionar a otro nivel de la compañía; y cómo se va a manejar su transferencia y su efecto no sólo en un individuo sino en sus compañeros, familiares, etc.

Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en todo lo que siempre ha soñado y ha querido ser, por lo tanto, una compañía debe propender porque estos sueños no se queden en eso y puedan hacerse realidad.

La promoción desde dentro es un gran ejemplo de cómo motivar a los empleados, al buscar personal capacitado al interior de la compañía y no exteriormente.

Finalmente se debe realizar una evaluación para determinar qué y cómo se están realizando las cosas y se debe mejorar; esto con el fin de crear una retroalimentación que permita que siempre se esté haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos. Se puede decir que el crecer dentro de una compañía, ayudados por ésta, siempre será una motivación muy grande para ser mejores cada día más. Y sentir un compromiso más alto por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a cumplir nuestros sueños.

Conclusión

La planeación del recurso humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garantía de éxito.

Referencias Bibliográficas

BOHLANDER, G. y SNELL, S. Administración de Recursos Humanos. Décimo cuarta edición. México: Cengage Learning Editores.

CHIAVENATO, I. (2.000). Administración de  Recursos Humanos.  Quinta Edición. Colombia: Editorial McGraw Hill. 

SASTRE CASTILLO, M.A. y AGUILAR PASTOR, E.M. (2.003). Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico. Madrid: Editorial McGraw-Hill.

Anexos

Figura 1. Papel de Recursos Humanos en la Administración de Carrera

Figura 2. Necesidades de la persona vs. Necesidades de la organización

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