Metodología para el análisis del desempeño organizacional en entidades de servicio (página 2)

Si el cliente recibe el producto o servicio de forma directa, sin que medie un almacenaje previo, nos encontramos ante una entrega directa sin cobertura; si por el contrario la producción o servicio se logra con antelación al momento de ser entregado, por lo que debe permanecer almacenado temporalmente hasta llegar al consumidor entonces es el caso de una entrega directa con cobertura.

Por su parte la forma de ejecutar la producción está determinada por un grupo de factores que conllevarán al funcionamiento específico del sistema.

Será por ritmo cuando la producción o servicio se efectúe rítmicamente durante todo el año o que generalmente ocurra muy pocas afectaciones en el ritmo de producción o de prestación del servicio.

La forma de ejecutar la producción programada depende de un conocimiento preciso del nivel de la demanda y cual será su comportamiento. Este sistema puede adoptar tres formas:

1. programada a cantidad fija: se presenta cuando el tamaño del lote es el mismo en cada lanzamiento, es decir, es constante.

2. programada a frecuencia fija: cuando la frecuencia de lanzamiento es constante, pudiendo ser diferente el tamaño del lote de cada lanzamiento.

3. programado irregular: varía tanto el tamaño del lote como la frecuencia del lanzamiento.

Si por el contrario, no hay un conocimiento exacto del nivel de la demanda, ni cual será su comportamiento y esta se presenta durante la propia ejecución del período planificado y se efectúa la solicitud por el consumidor bajo pedido u orden al productor, la forma de ejecutar la producción será por pedido.

Otra característica a evaluar es el elemento a optimizar, puede ser: la duración del ciclo, la utilización de la energía, la utilización de la fuerza de trabajo, la utilización de la capacidad y la utilización de la materia prima.

Otra forma de clasificación para las unidades de servicios es teniendo en cuenta la matriz de servicio planteada por Schmenner (1986), que se muestra en el anexo. Esta matriz indica la manera en que se pueden ubicar los servicios. En ella se muestran cuatro tipos de operaciones de servicios: la fábrica de servicios (baja interacción y adaptación e intensidad de mano de obra), el taller de servicios (servicios altamente automatizados, con cierto grado de adaptación), el servicio masivo (alto nivel de mano de obra y una baja interacción y adaptación) y los servicios profesionales (alto nivel de adaptación y muy poca automatización).

Posibles técnicas a utilizar: entrevistas.

Fase 2: Análisis de la necesidad del estudio

Objetivo

Demostrar la necesidad del estudio para mejorar el desempeño de la organización.

Tareas

2.1 Análisis Económico – Financiero

Este análisis se realiza con el objetivo de determinar en que medida se encuentra la generación de dinero por parte del sistema y qué elementos frenan su desarrollo. Para ello es necesario apoyarse en datos que se toman del balance general y el estado de resultados. A partir de esta información se procede a calcular las razones financieras y los indicadores económicos fundamentales:

Razones Financieras

Razones de Solvencia

Solvencia: Generalmente su valor se considera aceptable si es mayor que dos pero la determinación exacta de un valor aceptable depende en gran parte del campo en que opera la empresa. Un índice de solvencia de uno podría considerarse aceptable en una empresa de servicio, pero no podría aceptarse de manera alguna en una empresa manufacturera.

Si el sistema es solvente significa que la entidad cuenta con suficientes activos circulantes para pagar sus pasivos circulantes en un plazo medianamente corto.

Liquidez: pone de manifiesto las posibilidades que tienen las empresas para efectuar sus pagos de inmediato.

Un sistema tiene liquidez cuando cuenta con suficiente dinero en efectivo para pagar sus pasivos circulantes en un plazo medianamente corto. Esta relación debe ser mayor que uno, en caso contrario se considera que la entidad no es líquida.

Razón de Endeudamiento: permite conocer en que medida el sistema viene invirtiendo para desarrollar sus operaciones.

Se plantea que todo sistema debe invertir para desarrollarse por lo que debe contraer deudas, por eso es que esta razón no debe ser igual a cero y debe moverse en un rango óptimo, establecido entre los 0,30 – 0,60, o sea, debe de existir un mínimo de endeudamiento. Por debajo de ese valor, el sistema tendrá poco desarrollo en sus operaciones; por encima del límite superior, estará corriendo el riesgo de quebrar pues ha contraído demasiadas deudas.

De moverse en este rango y presentar dificultades en las razones anteriores la entidad no estaría en condiciones favorables para pagar sus deudas por lo que debe tener cuidado en seguir endeudándose.

Razones de actividad

Rotación de inventarios: Indica en que medida se ha desarrollado el proceso de transformación. Mientras mayor sea este valor es mucho mejor. Se compara con sus valores históricos o de la rama a la cual pertenece.

Ciclo de cobro: Muestra cómo viene desarrollándose este ciclo, si este valor es menor que el plazo fijado estaría indicando un buen comportamiento de la actividad del cobro; en caso contrario indicaría atrasos en esta actividad, lo que podría repercutir en la liquidez de la empresa.

Ciclo de pago: Indica en qué medida se viene comportando esta actividad. De ser este valor mayor que el plazo fijado indicaría insuficiencia del sistema para ejecutar sus pagos.

Razones de rentabilidad

Razón de ventas sobre activos: Muestra los ingresos que se obtienen en función de los recursos invertidos. Es una medida de cuánto se ingresa por peso invertido en el sistema. Este valor debe ser el mayor posible y se compara con sus valores históricos.

Margen de utilidad: Las utilidades constituyen una parte de las ventas ya que se obtienen restándole a estas los costos asociados al proceso y otros gastos, esta relación expresa qué parte de las ventas representan utilidades, debiendo representar este valor la mayor parte.

Retorno de la inversión: Indica en qué medida se vienen recuperando los recursos invertidos. Un bajo valor indicaría que esta recuperación es lenta y viceversa.

Todas estas razones se valoran de forma integral para determinar los aspectos que estén frenando esta actividad.

Indicadores de la eficiencia económica

El análisis de los indicadores de la eficiencia económica se realiza con el objetivo de conocer su comportamiento y evaluar su dinámica. La evaluación de los mismos se realiza teniendo en cuenta su tendencia al crecimiento y las desviaciones que se obtienen respecto al plan y al período anterior.

Para realizar este análisis se iniciará con el cálculo de la rentabilidad apoyándose en la siguiente fórmula:

…(1)

Donde VAFP: Valor de los Activos Fijos Productivos.

Para el cálculo de las utilidades netas se utiliza la fórmula:

…(2)

El resultado de este indicador estará determinado por el comportamiento de los ingresos y los costos. Si se presentaran desviaciones en los gastos totales estas estarían provocadas por:

• variaciones en los costos de producción o servicios.
• variaciones en los gastos fuera del proceso.

El mayor peso de los gastos totales recae en los costos de producción por lo que cualquier desviación en su valor estarían asociados a estos. El costo de producción se analiza de la siguiente forma:

• comportamiento global del costo de producción: se compara el valor real con el plan y se determina la desviación.
• comportamiento por elementos: el costo de producción por su naturaleza estaría asociado a los elementos del proceso (objetos, medios, fuerza) a través del gasto de materiales, gasto de salario, depreciación y otros gastos, por lo que se determinaría en que medida cada uno de estos elementos influyó en su valor total, planteándose :

Para analizar las desviaciones del gasto de materiales se procede a evaluar si la misma constituye una economía o sobregasto a través de la siguiente expresión:

…(3)

…(4)

…(5)

Donde:

E.S.M.C.P: economía o sobregasto de materiales en el costo de

producción.

E.S.M.I: economía o sobregasto de materiales indirectos;

E.S.M.D: economía o sobregasto de materiales directo;

G.M.I.R: gasto de materiales indirectos real;

G.M.I.P: gasto de materiales indirectos plan;

G.M.D.R: gasto de materiales directos real;

G.M.D.P: gasto de materiales directos plan;

I.C.P: índice de cumplimiento del plan.

De obtener un valor positivo indicaría que se ha producido un sobregasto en el gasto de materiales y su comportamiento es desfavorable para el costo de producción, de ser negativo indicaría un ahorro. De existir un sobregasto en el gasto de materiales esto podría estar provocado por:

• variaciones en la cantidad consumida.
• variaciones en las cantidades suministradas.

Otro elemento que puede analizarse es el comportamiento de la depreciación, si se observan desviaciones en la depreciación estarían dadas por variaciones en el valor de los activos fijos productivos, por lo que se entrará a analizar como ha variado:

• su estructura: definiéndose qué activos fijos variaron.
• su composición: analizándose qué por ciento de los activos fijos son productivos.

Debiéndose observar en ambos casos que el incremento se produzca en aquellos activos vinculados con el proceso así como el mayor peso lo obtengan los activos fijos productivos.

El rendimiento se analiza prodúzcase o no variaciones en el valor de la depreciación. Debiéndose corresponder un incremento del valor de los activos fijos productivos con un incremento de su rendimiento. De no ser así se estaría incurriendo en un gasto por depreciación sin un respaldo productivo, lo que tendría un efecto desfavorable en el costo de producción.

Además se puede analizar el comportamiento de otros indicadores como: productividad, fondo de salario, salario medio, etc.

La dinámica de rendimiento no es más que la posibilidad del proceso de elevar sistemáticamente su eficiencia; se puede evaluar comprobando los resultados de eficiencia económica alcanzados con igual período del año anterior, teniendo en cuenta que la tendencia debe ser a disminuir, mientras que aquellos que caracterizan la productividad deben tender a incrementarse.

Posibles técnicas a utilizar: análisis económico, estudio de documentos.

2.2 Auditoría de Recursos Propios

Se determina en una sesión de trabajo con los miembros del Consejo de Dirección para conocer cuáles son a su juicio sus principales debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.

Debilidades: son los factores propios de la organización que constituyen aspectos débiles, limitaciones subjetivas u objetivas que es necesario superar para lograr mayores niveles de eficiencia.

Fortalezas: son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son los factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.

Amenazas: son los factores del entorno que no se pueden impedir, con su influencia afectan el funcionamiento del sistema y dificultan o impiden el cumplimiento de la misión.

Oportunidades: son factores que se manifiestan en el entorno, representan ventajas para la organización y es posible aprovecharlas convenientemente si se actúa en esa dirección.

Posibles técnicas a utilizar: sesiones de trabajo en grupo.

2.3 Delimitación de las áreas específicas de estudio

En el caso de grandes empresas que agrupen un gran número de unidades, donde se haga imposible llegar a cada una de ellas, es necesario delimitar el estudio a una muestra de estas, la que se calcularía de acuerdo a las técnicas estadísticas establecidas con el tipo de muestreo que se requiera en cada caso, tales como: probabilísticos y/o no probabilísticos, teniendo en cuenta además las necesidades del estudio.

Posibles técnicas a utilizar: técnicas estadísticas, estudio de documentos.

2.4 Análisis de la opinión del cliente externo e interno

En este punto se analiza de manera global la satisfacción que existe en los clientes tanto externos como internos, apoyándose en el uso de encuestas y entrevistas.

Posibles técnicas a utilizar: encuestas, entrevistas.

2.5 Análisis de la cultura de calidad en la empresa

Este análisis se basa en la aplicación de encuestas de cultura de calidad a empleados, mandos intermedios y directivos, para delimitar la opinión que se tiene en cada nivel sobre esta temática y poder luego desarrollar un plan de formación en dependencia de los factores que hayan salido con mayores problemas.

Posibles técnicas a utilizar: encuestas, entrevistas.

Todas estas tareas están encaminadas a determinar si realmente es necesario un estudio más detallado de los procesos empresariales o hacia cuáles de ellos debe enfocarse la investigación.

Fase 3: Análisis de los Procesos Generales de la Empresa

Objetivo

Determinar los problemas técnico – organizativos presentes en las áreas de la organización.

Tareas

3.1 Verificar la responsabilidad de la dirección

Se realiza un análisis de la responsabilidad que tienen los directivos en cuanto al tema de la calidad y la satisfacción al cliente, así como el flujo de información y el estado actual de la comunicación en la empresa. Se verifica además el grado de liderazgo que presentan los directivos para conocer en qué medida estos pueden influir en sus subordinados.

Posibles técnicas a utilizar: estudio de documentos, entrevistas, enfoque de sistema.

2. Gestión de Recursos

Asignación y control de Recursos Materiales

Verificar cómo se garantizan de manera oportuna los recursos materiales necesarios para la realización del servicio / producto, así como analizar en manos de quién se encuentra esta tarea y cómo se lleva a cabo.

Recursos Humanos

• Verificar la existencia de un Sistema de Gestión de los Recursos Humanos (SGRH).

Un SGRH debe estar compuesto por los siguientes elementos:

• Inventario de personal.
• Evaluación del potencial (profesiogramas).
• Planificación.
• Selección.
• Evaluación del desempeño.
• Auditoría.
• Medición y análisis.
• • Participación del personal: se verifica si en la empresa están definidas las responsabilidades y autoridades del personal, así como sus objetivos individuales y colectivos, si se toman en cuenta sus opiniones para la toma de decisiones.

Se analiza el sistema de estimulación establecido, así como la existencia de un mecanismo de reconocimientos y recompensas. Se comprueba además si la empresa tiene en cuenta las necesidades y expectativas de sus trabajadores y si se llevan a cabo investigaciones en este sentido.

• Toma de conciencia y formación: si la empresa garantiza que sus trabajadores estén concientes de la importancia de sus actividades, así como los elementos que se tienen en cuenta en la planificación de las necesidades de educación y formación del personal y los mecanismos que existen para garantizarla.
• Análisis de la satisfacción del cliente interno: basándose en la encuesta realizada analizar cada factor de insatisfacción de los trabajadores.

Infraestructura

Analizar si la empresa ha garantizado la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del servicio en cuanto a:

• Edificaciones: constatar en qué estado constructivo se encuentran las instalaciones, y si estas son las adecuadas para el servicio que se está prestando.
• Equipamiento: Se tienen en cuenta la existencia y adecuación de los medios de trabajo y el mobiliario de las instalaciones.
• Insumos de trabajo: Se tienen en cuenta la existencia y adecuación de los insumos de trabajo.
• Servicios de apoyo: analizar la situación de servicios de apoyo como: transporte, comunicación y alimentación de los trabajadores.

Recursos que conforman el ambiente de trabajo

Se analiza la existencia de medios que condicionen la seguridad e higiene del trabajo.

Recursos naturales

Definir qué recursos naturales intervienen en el desempeño de la organización, su disponibilidad y los efectos positivos y negativos que ejercen sobre los resultados de la organización.

Recursos financieros

Definir las necesidades de recursos financieros en la empresa y las fuentes de los mismos, así como su disponibilidad y el control de estos recursos para lograr los objetivos de la organización.

Posibles técnicas a utilizar: observación directa, estudio de documentos, entrevistas.

2. Materialización del servicio

Procesos de aprovisionamiento

• Proceso de compras: se comprueba la existencia de objetivos de trabajo en el área que se dedica a este aspecto, sobre qué criterio se realizan las compras, si existe un procedimiento para efectuar las compras y los registros correspondientes, qué estrategias se siguen para la compra de nuevos productos y sus precios, así como la calidad de los productos comprados y los criterios que se emplean para la compra.
• Proceso de control del proveedor: verificar si la empresa cuenta con una política de acercamiento e intercambio de información con los proveedores, así como la evaluación de los mismos.
• Verificación del producto comprado: analizar los procedimientos de recepción de compras, el control de conformidad con los requisitos del producto comprado y las acciones que se realizan en caso de no conformidades. Se analizan además los horarios de recepción, procedimientos de almacenaje y estado de los almacenes.
• Sistema de aprovisionamiento interno: analizar, en caso de que la empresa cuente con un sistema interno de aprovisionamiento, cada una de las partes que lo conforman y su funcionamiento.

Procesos de ejecución del servicio

Se analizan las áreas de la organización destinadas al servicio y si cuentan con un plan de control del mismo, además se realiza una valoración de los procesos involucrados con la ejecución del servicio final, si se trabaja con un enfoque de procesos. En caso de ser pocas instalaciones a estudiar, se profundiza en los flujos de procesos que conforman el servicio para detectar cualquier tipo de problema organizativo que esté impidiendo desempeñar un servicio de mayor calidad.

Posibles técnicas a utilizar: observación directa, estudio de documentos, entrevistas.

2. Satisfacción del cliente externo

   Analizar cómo la empresa mide este aspecto, las principales causas de insatisfacción de los clientes detectadas y su verificación.

   Auditoría interna

   Cómo la empresa realiza las auditorías e inspecciones internas en sus unidades de servicio.

   Posibles técnicas a utilizar: encuestas, observación directa, técnicas de estudio de tiempo, estudio de documentos, entrevistas.

3. Medición y análisis

   Verificar si en la empresa existe personal encargado de las acciones encaminadas al cuidado del medio ambiente y qué actividades realiza en este sentido.

   Posibles técnicas a utilizar: observación directa, entrevistas.

4. Impacto Medioambiental

   Resumir los principales problemas que están afectando el buen desempeño de la organización y buscar las relaciones causa – efecto entre ellos, de manera que se conozcan cuales son los causas raíces (las que mayores efectos desencadenan). La técnica que recomiendan utilizar los autores en este punto es la del árbol de realidad actual (Goldratt, 1995), el que se construye a partir de un listado de los principales problemas que está presentando la organización en todos los aspectos (no se recomienda que excedan los 25 problemas), luego se busca dentro de este listado una relación causa – efecto entre al menos dos de ellos, comenzando elaborar a partir de ellos las siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de cada situación. La aplicación de esta técnica permite conocer cuáles son las causas raíces de un efecto dado. Otra técnica que se puede emplear es el diagrama causa – efecto.

5. Cuadro Problémico de la Organización
6. Determinación de la Posición Estratégica de la Organización

Basándose en la auditoría de recursos propios y el diagnóstico realizado, se procede a realizar las matrices de factores internos (MEFI) y factores externos (MEFE).

Para la realización de estas matrices se deben listar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, otorgándoseles la clasificación en correspondencia con los siguientes criterios:

• fortaleza y oportunidad más importante Þ 4
• fortaleza y oportunidad menos importante Þ 3
• debilidad y amenaza menos importante Þ 2
• debilidad y amenaza más importante Þ 1

Luego se realiza una ponderación a estos factores, cuya suma debe ser igual a 100. Se multiplica la ponderación por la clasificación de cada uno de estos factores y por último, se determina la suma total de esta multiplicación, arrojando como resultado la posición estratégica interna y externa de la organización. Si el resultado es menor que 250 la organización se encuentra ante una situación débil o de amenaza, si por el contrario, es mayor que este valor, la situación es fuerte o de oportunidad.

Una vez realizado este análisis se construye la matriz DAFO. En la que se listan todos los factores que en las matrices MEFE y MEFI obtuvieron puntuaciones de 1 y 4. Luego se realiza una interacción entre los cuadrantes y se totalizan los puntos de estos. En cada cuadrante se colocan las todas las combinaciones posibles siempre y cuando tengan una respuesta afirmativa para las preguntas que a continuación se relacionan.

Cuadrante I: ¿Con esta Fortaleza puedo aprovechar esta Oportunidad?

Cuadrante II: ¿Con esta Fortaleza puedo atenuar esta Amenaza?

Cuadrante III: ¿Me limita esta Debilidad aprovechar esta Oportunidad?

Cuadrante IV: ¿Me hace esta Debilidad muy vulnerable a esta Amenaza?

El cuadrante de mayor puntuación será en el que se encuentra ubicada la entidad.

Luego se procede a trazar las posibles estrategias para cada cuadrante.

Estrategias ofensivas (1er cuadrante): MEFE>250 MEFI>250

• Ser líderes (En costos, en diferenciación, calidad, marca, por el desarrollo de productos y mercados).

Estrategias defensivas (2do cuadrante): MEFE>250 MEFI<250

• De reestructuración.
• De diversificación.
• De protección y apoyo de implicados.
• De enfoque.

Estrategias adaptativas (3er cuadrante): MEFE<250 MEFI>250

• Buscar nichos.
• Actuar sobre las debilidades.
• Fusión con otras organizaciones.

Estrategias de supervivencia (4to cuadrante): MEFE<250 MEFI<250

• La liquidación.
• La fusión.
• El saneamiento (cambios de directivos).
• Reducir niveles de producción.
• Buscar nichos si los hay.

Posibles técnicas a utilizar: sesión de trabajo en grupo, matriz DAFO.

Fase 4: Proyección de las Soluciones

Objetivo

Diseñar un proyecto de solución que le permita a la entidad eliminar los principales problemas detectados y con ello incrementar los resultados económicos y la satisfacción de los clientes.

Tareas

4.1 Formulación de alternativas para el perfeccionamiento del sistema

Deberán formularse alternativas de cambio en el sistema actual y sus partes componentes que permita eliminar los principales problemas detectados y mejorar el funcionamiento del sistema.

Posibles técnicas a utilizar: sesión de trabajo en grupo con personal especializado.

4.2 Selección de la mejor alternativa

En caso de existir varias posibles soluciones para un mismo problema, se valorará cuál es la alternativa que mejor contribuye a la satisfacción de los objetivos del sistema, velando además por la eficiencia que arroja su funcionamiento.

Posibles técnicas a utilizar: sesión de trabajo en grupo con personal especializado.

Fase 5: Implementación

Objetivo

Poner en práctica la(s) alternativa(s) seleccionada(s).

Tareas

5.1 Confeccionar el cronograma de implementación de la(s) alternativa(s) seleccionada(s)

Para ello se debe definir:

– Tareas.

– Responsables.

– Participantes.

– Fecha de cumplimiento.

– Recursos necesarios.

Posibles técnicas a utilizar: matriz OVAR.

5.2 Ejecutar el programa previsto según las fechas definidas

Fase 6: Evaluación y Ajuste

Objetivo

Controlar los resultados obtenidos con la implementación de las soluciones y en caso necesario realizar las correcciones pertinentes.

Tareas

6.1 Evaluar nuevamente los indicadores que demuestran la necesidad del estudio

6.2 Comparación con el estado inicial

6.3 Verificar si se han producido cambios en el entorno o en la empresa que puedan estar influyendo en los resultados del sistema

6.4 Ajustar de ser necesario las soluciones a las nuevas condiciones

Posibles Técnicas a utilizar

Para aplicar esta metodología es necesario el uso de diferentes técnicas, las más comunes se explicarán brevemente a continuación.

1. Observación Directa: es un método primario de recopilación de información acerca del objetivo a estudiar. Consiste en captar la realidad objetiva directamente a través de un procedimiento dado.

2. Estudio de Documentos: consiste en buscar y obtener aquellos documentos que contienen información necesaria para el estudio, los que pueden ser internos o externos a la empresa.

3. Entrevista: es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos y grupos con propósito determinado. En la entrevista se tomará en cuenta la palabra, así como los ademanes, expresiones, reflexiones, etc., del entrevistado.

4. Encuesta: técnica para la recopilación de información que puede tener carácter anónimo y donde se recogen un número determinado de preguntas para valorar ciertos aspectos. Tiene la ventaja de ser más rápida que la entrevista y la facilidad de poder aplicarla a un número mayor de personas.

5. Técnicas de Análisis Económico: el papel del análisis económico es detectar las vías para lograr que la actividad del Sistema de Producción o Servicio sea más eficiente dentro del marco de las exigencias que le impone el medio, ya que a través de él se detectan: las reservas internas del Sistema de Producción o Servicio, las causas de las desviaciones del fenómeno analizado y eliminar las deficiencias que han provocado las desviaciones negativas.

6. Enfoque de sistema: Es uno de los métodos más utilizados en la actividad de organización, ya que posibilita considerar el proceso en su carácter de sistema que es entendido como tal, al conjunto interdependiente de elementos y procesos cuya cualidad no es la suma mecánica de sus partes.

7. Sesiones de trabajo en grupo con personal especializado.

8. Técnicas de Estudio de Tiempo: permiten conocer el comportamiento de los elementos que conforman una determinada tarea y el aprovechamiento de la jornada laboral.

9. Árbol de Realidad Actual: permite conocer cuáles son las causas raíces que generan numerosos efectos indeseables para una situación dada.

10. Diagrama Causa – Efecto: determina cuáles son las causas de los efectos, pero sin darle una prioridad a las mismas.

11. Matriz DAFO: permite conocer la posición estratégica de la empresa para la elaboración de las estrategias a seguir.

12. Diagramas de flujo de procesos: secuencian los procesos que se realizan para llevar a cabo una actividad dada.

13. Técnicas Estadísticas: se utilizan para procesar informaciones, encontrar medidas de tendencia y realizar cálculos.

14. Matriz OVAR: Matriz donde se despliegan las tareas en base a los objetivos y las variables a controlar.

BIBLIOGRAFÍA

1. Alabart Pino, Yesmín. Propuesta Metodológica para el estudio de la Cultura Organizacional. Universidad de Holguín. 2001.
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11. Koonts, Harold. Elementos de Administración. Tercera Edición.
12. Leyva, Maura. Metodología para la Gestión Logística en instalaciones hoteleras. Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". 2000.
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15. Microsoft Encarta. Biblioteca de Consulta Encarta. 2007. Diccionarios.
16. Normas Internacionales ISO 9001: 2000.
17. Perez Campaña, Marisol. Contribución al Control de Gestión en elementos de la Cadena de Suministro. Universidad de Las Villas. 2005
18. Portuondo Pichardo, Fernando. Economía de Empresas Industriales. Tomo I. Editorial Pueblo y Educación. La Habana. 1983.
19. Schroeder, Roger. Administración de Operaciones. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Interamericana. 1992.
20. Stoner, Jean. Administración. Quinta Edición. Parte I.

Anexos

Anexo 1. Metodología para el análisis del desempeño organizacional en entidades de servicio.

BIOGRAFÍA DEL AUTOR

• Nombre y Apellidos: Renier Castillo García
• Fecha de Nacimiento: 27-02-1982
• Lugar de nacimiento: Santiago de Cuba.
• Nacionalidad: Cubana
• Email:

ESTUDIO DE GRADO (Titulo obtenido, universidad, año de graduación)

Ingeniero Industrial.

Universidad de Holguín. 2005

ESTUDIOS DE POSTGRADO

• Idioma Ingles. Escuela de Idioma Ingles René Ramos Latour. Curso 2003
• Idioma Ingles. Primer Nivel. Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes). Curso 2004.
• Programa de estudio Unidad Docente Universitaria (Introducción al turismo; Marketing Turístico; Cultura Política; Legislación Turismo; Comportamiento Profesional; Cultura y Turismo; Elementos de Servicios Gastronómicos; Elementos de Recepción Hotelera; Elementos de Regiduría de Pisos). Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes). Curso 2003-2005.
• Curso de 60 hrs. para Técnicos Universitarios en Adiestramiento. Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes).Diciembre 2005.
• Curso Formador de Formadores. Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes).16 -18 Mayo 2007.
• Postgrado de Logística. Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya. 11 – 15 de junio 2007.
• Estudios de factibilidad económica en los procesos de toma de decisiones. Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya. Octubre 2007.
• Diplomado Básico de Gestión Turística (Desarrollo Turístico, Tendencias del Turismo y Administración en el Turismo; Legislación para la Gestión Turística, Contable Financiera y Medioambiental; Desarrollo del Capital Humano en el Turismo; Comercialización y Estrategia). Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes). Curso 2007.
• Desde el mes de Febrero de 2008 curso la Maestría en Administración de Negocios en la Universidad de Holguín, auspiciada por la Universidad de Villa Clara.

BIOGRAFÍA DEL COAUTOR

• Nombre y Apellidos: Iraimi García Bermúdez
• Fecha de Nacimiento: 4-12-1983
• Lugar de nacimiento: San German.
• Nacionalidad: Cubana

ESTUDIO DE GRADO (Titulo obtenido, universidad, año de graduación)

Ingeniero Industrial.

Universidad de Holguín. 2005

ESTUDIOS DE POSTGRADO

• Idioma Ingles. Primer Nivel. Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes). Curso 2004.
• Programa de estudio Unidad Docente Universitaria (Introducción al turismo; Marketing Turístico; Cultura Política; Legislación Turismo; Comportamiento Profesional; Cultura y Turismo; Elementos de Servicios Gastronómicos; Elementos de Recepción Hotelera; Elementos de Regiduría de Pisos). Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes). Curso 2003-2005.
• Curso de 60 hrs. para Técnicos Universitarios en Adiestramiento. Escuela Hotelería y Turismo Holguín (EHT Nuevos Horizontes).Diciembre 2005.

Autor:

Ing. Renier Castillo García