Diseño del canal de ventas por internet integrado a SAP R/3 para Mathiesen S.A.C.

DISEÑO DEL CANAL DE VENTAS POR INTERNET INTEGRADO A SAP R/3 PARA MATHIESEN S.A.C. POR NELSON ANDRÉS SEPÚLVEDA BAEZA

El proceso actual de venta de los productos que comercializa Mathiesen –empresa importadora y abastecedora de materias primas al sector industrial– funciona a través de la visita de los vendedores a los clientes para concretar las transacciones estipuladas, o responde a requerimientos efectuados telefónicamente por el cliente.

Este proceso está determinado por variables tales como; el tiempo que demora la visita del vendedor, el tiempo que toma en volver a la empresa para generar la respectiva orden de venta en SAP1, y en la mitad de los casos, el tiempo que demora el personal de finanzas en evaluar y re-evaluar las condiciones de crédito para liberar pedidos que han quedado bloqueados por no poseer una clara estructuración de los parámetros necesarios para otorgar el crédito al cliente.

El presente diseño del canal de ventas por Internet, tiene como objetivo disminuir los recursos necesarios para concretar tales ventas. Pues, incorporar al cliente en un proceso de auto atención generará mayor disponibilidad de tiempo en los vendedores, el cual podrá ser utilizado en la captura de nuevos pedidos. Además, se mejorará la atención de los clientes al entregar mayores servicios de una manera integral y automática. Para esto, se hace necesario automatizar también procesos del back-office en el área de finanzas, no abordados por SAP, como por ejemplo, la clasificación de una empresa según riesgo crediticio y el cálculo automático del límite de crédito.

La Metodología que se empleará para el desarrollo de esta memoria está basada en la propuesta por el profesor Oscar Barros en los cursos correspondientes al programa de estudio de Ingeniería e-Business, la cual contempla como etapas principales: definición del proyecto, entender situación actual, diseñar los componentes, construir un prototipo e implementar.

Como resultado del diseño se obtiene un cambio en las prácticas de trabajo de los vendedores y del personal de finanzas y cabe hacer notar que se está iniciando con éxito una primera etapa de pre- implementación, al utilizar un prototipo funcional que integra la lógica de SAP y permite a los vendedores grabar remotamente las órdenes de venta. Asimismo, el personal del departamento de finanzas ha comenzado a utilizar satisfactoriamente, el sistema de apoyo que propone el límite de crédito a asignar, según el tipo de cliente.

Introducción

A estas alturas, ya no es ningún gran descubrimiento la aparición y consolidación de las tecnologías de la información para brindar apoyo a los distintos negocios dentro de una organización. Condición necesaria para el éxito de una empresa será entonces el marchar a la par con estos avances y con sus implicancias tecnológicas y sociales. La plataforma comunicacional que representa Internet se ha convertido, entre otras cosas, en el medio principal de estas nuevas prácticas comerciales.

Mathiesen, empresa importadora y distribuidora de materias primas para una gran variedad de sectores industriales, está consciente de la importancia de implementar un nuevo canal de ventas, utilizando a su favor la instantaneidad, simultaneidad y amplia cobertura que ofrece la Internet, y teniendo en cuenta que sus principales competidores están encaminándose en ese sentido. Es éste el contexto en el que se diseña la arquitectura tecnológica que soportará el sitio web de la empresa y las implicancias que éste tendrá en la forma de realizar nuevos negocios.

Para desarrollar un sitio eficiente será necesario considerar en profundidad las prácticas que realiza Mathiesen para sus actividades de venta en el sistema SAP, utilizando la lógica del negocio actual y programando lógica anexa en los casos necesarios.

Las funcionalidades principales que poseerá el sitio serán: verificación del cliente, clasificación y otorgamiento de crédito, disponibilidad y rebaja de stock, acceso a la cuenta corriente y seguimiento de las órdenes de venta, entre otras. 1 Software empaquetado del tipo ERP (Enterprise Resource Planning)

Dado que los procesos mencionados anteriormente requieren instantaneidad, se tiene contemplado también diseñar una Intranet, en la que los usuarios del área de finanzas al interior de Mathiesen determinarán y actualizarán semestralmente los parámetros comerciales de los clientes. También se recibirá por esta vía la información de aquellos clientes que, una vez que han enviado sus requerimientos de compra son derivados a estudio, pues han cambiado su modalidad de pago o simplemente no se encuentran disponibles los datos necesarios para otorgarles el crédito solicitado. De esta manera, el personal de finanzas decidirá el bloqueo o la liberación de tales, a fin de definir rápidamente la situación crediticia de cada uno de ellos. La metodología a emplear para el desarrollo de esta memoria se basará en la propuesta por el Sr. Oscar Barros en su libro “Rediseño de Procesos de Negocios mediante el Uso de Patrones” [1]2 y en los cursos correspondientes al programa de estudio de Ingeniería e-Business [5] y constará de cuatro etapas principales: definición del proyecto (objetivos, justificación, problema a abordar y plan de negocios); entendimiento de la situación actual (modelando la venta telefónica y la que se realiza en terreno); diseño de componentes (modelar arquitectura, detallar lógica del negocio, construir un prototipo y seleccionar las tecnologías habilitantes) e implementación.

El presente trabajo de título abarcará hasta la construcción de un prototipo funcional, en que el operador comercial de Mathiesen –en una primera instancia– ingresará remotamente una nota de venta en las dependencias físicas del cliente, sin necesidad de volver a la empresa para ingresarlas en SAP. Y de resultar exitosa esta etapa se continuará con la implementación definitiva del nuevo canal.

I.- Antecedentes de la empresa 1.- Descripción del Consorcio Mathiesen

El Consorcio Mathiesen es un grupo multinacional de empresas creado con capitales europeos, líder en el servicio de abastecimiento de productos químicos y materias primas al sector industrial. Fundado hace más de 60 años, este consorcio ha desarrollado un grupo de empresas para el comercio y distribución de químicos y materias primas para la industria en variados sectores de la economía, estando presente en siete países de América Latina: Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay, Perú, Uruguay y Chile.

Los sectores en los que la empresa participa son bastante amplios, contribuyendo a que los negocios y las estrategias sean muy distintos en cada caso. Entre los sectores se cuentan: ? ? ? ? ? ? ? Plásticos y Elastómeros Construcción Minería Mantención Industrial Papel, Celulosa y Forestal Químicos: Detergentes, Pinturas, Adhesivos Curtiembres En materia tecnológica, el Consorcio Mathiesen ha incorporado la tecnología SAP R/3 como plataforma informática para todas sus empresas en el continente. Este sistema cuenta con un grupo de módulos sofisticados de negocio que administran los procesos relevantes de la empresa.

2.- Proceso de Importación

Mathiesen realiza tres tipos de importaciones, las cuales se diferencian por el ingreso o no ingreso de stock a bodega:

? Importación normal: se realiza cada cierto tiempo para mantener el stock planeado. ? Importación para terceros (“IPT”): ocurre cuando un cliente realiza un pedido a futuro, dejando a Mathiesen como empresa abastecedora. En este caso el producto deberá necesariamente pasar por la bodega. Las ventas realizadas con productos despachados desde bodega alcanzaron en el 2002 los MMUS$ 32, y se espera llegar a los MMUS$ 34 para este año. 2 En el interior de[ ] va el número que hace referencia a la bibliografía correspondiente.

1% ? Por último, se realiza una importación a pedido, en la que Mathiesen S.A.C. sólo actúa como intermediario entre el cliente y el proveedor. 3.- Los mercados de la empresa

Mathiesen pertenece al mercado de abastecimiento industrial de variados productos. Durante el año 2002, la empresa tuvo un monto de ventas desde stock de US$ 32.000.000. Se puede observar en la Figura N°1 el detalle en que se divide tal cantidad a través de las distintas unidades de negocios, siendo los sectores químico y plástico los preponderantes. Celulosa

Otros

31% Químicos 36%

4.- Sitio en construcción

Hoy en día, en el sitio de la empresa (www.mathiesen.cl) funciona una página que no identifica la situación general actual de Mathiesen. Por esta razón se ha encargado a una empresa externa la construcción de una nueva página web (Figura N°2), la cual sólo tiene carácter informativo, mejorando el diseño y presentación de la anterior, pero que en ningún caso, interactúa dinámicamente con el cliente. Minería Figura Nº1: Ventas por Sector Construcción

4% 5% Salud Animal

Resinas Plásticas 4% Curtiembre

8% Alimentos

9% 2%

Figura N°2: Sitio Web en Construcción

II.- Definición del proyecto 1.- Problema a abordar

Actualmente, al interior de la empresa se ha generado conciencia de que los negocios están encaminándose hacia la era de la economía digital. Es en este sentido, que Mathiesen ha dado un importante primer paso: la inversión de alrededor de US$1.000.000 en la adquisición e implementación del sistema SAP, que busca entre otras cosas, disminuir los tiempos de respuesta y mejorar el servicio de atención al cliente. Con relación a esto último, la empresa aún siendo más ambiciosa, ha pensado en utilizar Internet como medio para hacer partícipe a los clientes de tales beneficios en forma directa y fluida. El presente trabajo de título abordará el diseño completo del nuevo canal de ventas; concretamente se comenzará con la confección de un breve plan de negocios, el cual dará paso al diseño detallado del sitio, primero modelando su arquitectura y componentes, luego seleccionando la tecnología adecuada a la realidad de la empresa y construyendo un prototipo funcional que logre la integración a SAP, para finalmente concluir con la etapa de implementación y marcha blanca. Este trabajo abarcará hasta la construcción de un prototipo que se conecte remotamente a SAP y a la programación de las lógicas anexas requeridas. También se incluirá alguna de las funcionalidades que poseerá la Intranet de Mathiesen, con el fin de automatizar los procesos de determinación crediticia de cada cliente.

Entre las funcionalidades que poseerá el nuevo canal de ventas por Internet se cuentan las siguientes: ? ? ? ? ? ? Autentificación del cliente. Precios variables en función del cliente. Clasificación, límite y otorgamiento dinámico de crédito. Estado cuenta corriente de cada cliente. Verificación y rebaja de stock en línea. Seguimiento de órdenes de venta. 2.- Metodología La metodología a usar en el trabajo se basará en la propuesta por el Sr. Oscar Barros en su libro de Rediseño de Procesos [1], adaptándose al caso particular de un proyecto e-business [5] y constará de cuatro etapas principales; tal como se muestra en la Figura N°3. Definir el Proyecto • Objetivos y justificación del diseño • Plan de negocios • Establecer si hacer estudio de la Entender Situación Actual • Modelar Situación Actual (Aplicación de patrones)

?Validar modelos Diseño N°3: aplicación situación actual

Diseñar • Modelar arquitectura e-business (Aplicación de patrones) Implementar ? Derivar casos de usos UML ? Programar Aplicación ? Definir clases UML ? Implementar Procesos ? Figura de Metodología “Proyecto Ingeniería e-Business” • Construcción de Prototipo

3.- Justificación del trabajo La apertura de un canal de ventas por Internet integrado a SAP y la automatización de procesos de back- office vía Intranet, está basada en los siguientes beneficios: 3.1.- Beneficios para Mathiesen ? Permitirá automatizar procesos del back-office en el área de finanzas no abordados por SAP, como por ejemplo, la clasificación de una empresa según riesgo crediticio o el cálculo automático del límite de crédito. Para las otras funcionalidades en que SAP funcione bien, será necesario integrar en forma directa su lógica de programación. ? El tiempo de administración que el vendedor se ahorrará por automatización, podrá usarlo para buscar y concretar nuevas ventas. ? La comercialización por Internet representa para la empresa un canal de venta complementario a los ya existentes (en terreno y telefónicamente) y no un sustituto, asignando las ventas electrónicas que realice cada cliente a su respectivo vendedor. De este modo, ellos estarán motivados para incentivar a su cartera de clientes a que realicen transacciones por la red. ? El contar con un eficiente canal de ventas a través de Internet hace que la percepción por parte de los clientes sobre la empresa mejore; de esta manera la empresa proyectará una imagen innovadora, vanguardista y acorde a la tecnología de nivel mundial. 3.2.- Beneficios para el Cliente ? Ahorro de tiempo: el proceso actual de venta de los productos funciona a través de la visita de los operadores comerciales a los clientes para concretar las transacciones estipuladas, o responde a requerimientos efectuados telefónicamente por el cliente. Este proceso está determinado por variables tales como; el tiempo que demora la visita del vendedor, el tiempo que toma en volver a la empresa para generar la respectiva orden de venta en SAP, y en la mitad de los casos, el tiempo que demora el personal de finanzas en evaluar y re-evaluar las condiciones de crédito para liberar pedidos que han quedado bloqueados por no poseer una clara estructuración de los parámetros necesarios para otorgar el crédito al cliente. Claramente se espera que el nuevo canal de ventas sea eficiente en reducir estos tiempos considerablemente, llegando a ser –en la mayoría de los casos– un proceso automático. ? El cliente puede acceder a todos los servicios que él estime conveniente en forma directa; como consultar su cuenta corriente o ver el estado de su pedido, minimizando los tiempos de búsqueda o de disponibilidad de información. ? La cotización de los productos se convierte en un proceso más transparente para el cliente, puesto que éste puede ir observando a cada instante lo que le estaría costando la potencial compra. Se contempla además dejar siempre la opción de que el cliente pueda contactar a su operador comercial o representante de ventas para negociar directamente el precio. ? El cliente sabe que lo que compra realmente existe y le será entregado. Para las ventas en terreno, el operador comercial negocia las condiciones con el cliente y después realiza la respectiva orden de venta en Mathiesen, corriendo el riesgo de que otro vendedor haya utilizado el stock disponible para tal producto, por lo tanto al momento de crear la nota de venta se informa la no existencia del producto, provocando las justificadas molestias por parte del cliente. 4.- Objetivos 4.1.- Objetivo General Disminuir los recursos necesarios para concretar las ventas, al desarrollar una aplicación Internet integrada a SAP que permita acceder a clientes innovadores, y a su vez, brindar una mejor atención a los ya existentes, a mínimo costo y utilizando al máximo los recursos tecnológicos disponibles.

4.2.- Objetivos Específicos

? Generar nuevos ingresos por el desarrollo de nuevos negocios, servicios y productos, pues el involucrar al cliente en un proceso de atención automática generará mayor disponibilidad de tiempo en los vendedores, el cual podrá ser utilizado en la captura de nuevas notas de ventas.

? Posicionar a la empresa en el mercado e-Business, ya que empresas que actualmente compiten con Mathiesen, como es el caso de Oxiquim, Clariant e Interquimica van encaminándose hacia el comercio del tipo B2B.

? Reducir costos de administración al hacer más eficiente el back-office, pues se coordinarán áreas de ventas, finanzas y abastecimiento.

? Entregar mayores beneficios a los clientes, dando un servicio integral y automático a través de Internet.

? Identificar a cada tipo de cliente, para en el futuro poder realizar estudios de comportamiento utilizando técnicas de “e-Business Intelligent”.

5.- Plan de negocios 5.1.- Clientes

Mathiesen en Chile posee alrededor de 3000 clientes activos, abarcando desde pequeñas a grandes empresas. Entre los principales, ordenados de mayor a menor con relación a los montos de venta, se pueden mencionar los siguientes: ? ? ? ? ? Minera “Los Pelambres” Plásticos del Pacífico Plásticos Unidos Sherwin Williams CODELCO Se observa que los principales clientes de Mathiesen son grandes empresas de los sectores de la minería y del sector plástico, quienes poseen portales y están utilizándolos para comprar en Internet. Además, el hecho que alrededor de un 5% del total de los clientes de Mathiesen mandan sus requerimientos de compra vía correo electrónico, y la buena disposición que muestran al ser consultados sobre este nuevo canal de ventas, representa una clara fortaleza para el proyecto. 5.2.- Competencia y competitividad

En general existe un mercado muy competitivo, siendo la diferencia en precios para los productos comoditties (principalmente en el área de la construcción), el factor que discrimina a las distintas empresas. En otras áreas se compite, aparte de los precios, en calidad de productos y servicios, como es el caso de los productos químicos y plásticos. Entre los principales competidores de Mathiesen se pueden mencionar a las siguientes empresas: • Interquímica • Oxiquim • Clariant • Portland En la Figura N°4 se observa la posición de Mathiesen en el sector químico. La empresa ocupa el tercer lugar, con una participación de mercado del 17%, similar a las de Interquímica y Portland, pero menor a la mitad de Oxiquim.

Figura Nº4: Participación del Mercado de Químicos

Al investigar el grado de avance en materia tecnológica de la competencia, se descubre que algunas empresas están algo más avanzadas que Mathiesen en lo que respecta al tema e-Business. Es así como Oxiquim se encuentra trabajando en la integración de la tecnología web con un software empaquetado del tipo ERP llamado QAD, (http://www.oxiquim.cl/Portal.asp). Del mismo modo, para ingresar al sitio de Interquímica, inmediatamente se solicita una clave para poder realizar compras electrónicas (http://www.hci-interquimica.cl). Esta estrategia es muy común, ya que en un mercado altamente competitivo como éste, es importante reservar información de productos y precios. Por su parte la empresa Clariant dispone en línea de un prototipo en el cual el cliente puede probar algunas funcionalidades que poseerá el sitio y enviar sus sugerencias (http://www.clariant.com).

5.3.- Tamaño y tendencias de mercado

Dado el desconocimiento que se tiene sobre la evolución de las ventas para un canal por Internet, se ha estudiado un caso similar, recogiendo la experiencia de la Compañía de Aceros del Pacífico (CAP), a través de una entrevista con uno de sus Ejecutivos de Ventas, el Sr. Alberto Guzmán. Se constata en tal entrevista que el sitio web de CAP, en los primeros 10 meses de funcionamiento, ha generado ventas por MMUS$ 11, lo cual representa un 3,3% de sus ventas totales.

Por otra parte, el estudio “Economía Digital en Chile” [6], confeccionado por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), estima que las empresas actualmente efectúan un 2% de sus compras totales a través de Internet.

Esta información permite suponer –en forma conservadora– que el volumen de ventas que lograría Mathiesen para el primer año de ventas a través de su canal Web, alcanzaría el 2% de sus ventas totales.

En el señalado estudio, se estiman los montos que se transarán en el mercado B2B en los próximos años. El detalle de tales cifras es presentado en la Tabla N°1. 19% 47% 17% 17% Interquímica Oxiquim Portland Mathieshen

Tabla N°1: Proyección Montos Transados en el Mercado B2B (Fuente CCS).

Para efectos del cálculo que mida la evolución de las ventas a través de Internet, se tomará como supuesto que la tendencia corresponderá a la variación real obtenida a partir de las cifras, esto es:

Variación real ventas Internet? ln? ? T ?

Por lo tanto, la variación real de las ventas B2B presentará el comportamiento ilustrado en la Tabla N°2. Tabla N°2: Evolución Real Ventas en Canales B2B

5.4.- Aspectos económicos del negocio

5.4.1 Evolución de los ingresos vía Internet La evolución de los ingresos3 del nuevo canal de ventas de Mathiesen se obtiene a partir de dos factores:

? Variación real del PIB: dado que los principales clientes de la empresa pertenecen al rubro industrial, se ha supuesto que el aumento de ventas totales (tradicionales y vía web) seguirá una evolución similar al incremento en el PIB. En la TablaN°3 se muestra tal comportamiento. (*) Estimación Banco Central al 2003, extensible a los otros años

Tabla N°3: Evolución Ventas Totales para Mathiesen 3 Dado que se analiza un proyecto sujeto a variaciones tecnológicas, se considera razonable para la evaluación económica un horizonte de 5 años de proyección, comenzando el año 2003.

? Variación real de las transacciones en B2B: se calcula con la proyección del 2% para el primer año de operación del nuevo canal de ventas y la variación real de las ventas B2B. Tabla N°4: Evolución del Porcentaje de Ventas a través de Internet

A partir de los montos totales de ventas estimadas y a la evolución de las mismas a través de Internet, es posible estimar la evolución de los ingresos que Mathiesen percibirá por concepto de la migración de ventas tradicionales a ventas bajo este nuevo canal (Tabla N°5). Tabla N°5: Proyección Ingresos por Migración venta Tradicional – Internet

5.4.2 Margen Operacional

El margen operacional con que trabaja la empresa se determina a partir de las diferentes negociaciones entre vendedores y clientes. Es decir, no existen listas de precios, por lo que se hace necesario programar alguna lógica a través de Internet que replique lo mejor posible una negociación tradicional. Muchos de los clientes compran siempre el mismo producto, por lo que se negocia sólo la primera venta y se le mantiene un precio para las ventas posteriores. Para esta situación existe (aunque no se utiliza) la opción en SAP de que cada vendedor inserte el precio de un material para un determinado cliente. El caso anteriormente descrito corresponde a la parte trivial de la lógica a programar, pues para entregar esos precios sólo será necesario realizar las llamadas respectivas a las tablas de SAP correspondientes.

De esta manera se separará en dos casos el cálculo del margen operacional:

? Para clientes que han negociado los precios de los productos que compran habitualmente, el margen que maneja la empresa sigue una distribución uniforme entre 15% y 20%. Para facilitar los cálculos y dado que éstos son de carácter informativo, se utilizará la esperanza de la distribución (18%).

? Para el resto de clientes, esto es, clientes tradicionales que cotizarán nuevos productos o clientes nuevos que acceden al sitio, el margen operacional se ha definido en 21% en promedio.

La composición de las ventas según el tipo de cliente varía enormemente en las distintas unidades de negocio. Para el sector plástico, el 90% son clientes habituales con productos habituales, mientras que en el sector químico sólo el 20% de los clientes posee tal característica. Esta diferencia se debe principalmente a la marcada especialización de los compuestos químicos, lo que hace que las negociaciones sean más frecuentes. En contraposición a este último caso, el sector de construcción trabaja productos de baja especialización, manejando precios fijos independiente del tipo de cliente.

Con estos antecedentes se calculó en un 70% el promedio total aproximado de los clientes que compran siempre los mismos productos, repartiéndose un 30% para aquellos clientes habituales que cotizan nuevos productos y para los nuevos clientes (definidos como "otros clientes").

En la Tabla N°6 se observan los ingresos por ventas desde el sitio según el tipo de cliente: Tabla N°6: Ingresos según Tipo de Cliente

En la Tabla N°7 se calculan los costos de las transacciones a partir de los márgenes que se obtuvieron de la información recolectada sobre los tipos de clientes, es decir, ponderando por los márgenes que se aplican al precio de cada uno (18% clientes usuales y 21% otros clientes). Tabla N°7: Margen y Costos según Información de Tipo de Cliente

5.4.3.- Beneficios económicos del proyecto

Los márgenes por transacciones recién señalados corresponden simplemente a traspasos en los ingresos desde los canales de venta tradicionales (en terreno y vía telefónica), hacia el nuevo canal de venta (Internet), por lo que no deben considerarse como beneficios atribuibles al proyecto. Los verdaderos beneficios producidos por la implementación del nuevo canal de ventas provendrán principalmente por la liberación de recursos que significará la realización de estas nuevas prácticas comerciales. A continuación se identifican los principales beneficios, notando que en algunos casos su cuantificación resulta compleja.

? Generación de nuevas oportunidades de negocios: Como ya se ha mencionado, el utilizar el nuevo canal de ventas implicará una importante liberación del tiempo que actualmente utilizan los vendedores para concretar una venta, el cual podrá ser utilizado para visualizar y concretar nuevas oportunidades de negocios, ya sea con los mismos clientes de su cartera o con la incorporación de nuevos clientes, lo que en el largo plazo se traducirá en un aumento en las ventas totales de Mathiesen.

? Ahorro en administración de ventas El utilizar Internet como medio de venta no sólo representa un ahorro de tiempo para los operadores comerciales, sino también una disminución en la utilización de otros recursos físicos propios de la venta tradicional: papelería, transporte, requerimiento de un lugar físico dentro de la empresa, etc.

? Back Office La implementación del nuevo canal de ventas permitirá también una liberación de recursos en todo el trasfondo comercial de Mathiesen. En particular, será automatizado el cálculo de los parámetros que definen la situación crediticia de los clientes, hasta ahora realizado informalmente en una planilla excel.

? Imagen de la empresa Debe señalarse también como un beneficio no menor, el mejoramiento en la imagen de la empresa. Esta nueva forma de hacer negocios proyectará a Mathiesen como una empresa tecnológicamente moderna, que trabaja a la par con un mercado exigente y que facilita a sus clientes el acceso a sus productos, pudiendo éstos comprar en línea de manera cómoda y segura. Se espera entonces que este nuevo canal de ventas atraiga a nuevos clientes y fortalezca las relaciones de Mathiesen con los ya existentes, obteniendo de ellos una mayor fidelidad hacia la empresa.

5.4.4.- Costos del proyecto

Se identifican los siguientes costos atribuibles a la implementación del proyecto:

? Integración Internet – SAP R/3 Se requiere un programador con experiencia en proyectos web que domine las interfaces SAP BAPI (Business Aplication Programming Interface) y los RFC (Remote Function Call). Eventualmente sería también el encargado de velar por el buen funcionamiento del sitio.

? Diseño gráfico de las páginas web Se requerirá un diseñador gráfico para construir las páginas definitivas del sitio.

5.5.- Plan de marketing

5.5.1.- Estrategia global de marketing:

Se identifican tres grandes modelos de negocios para este tipo de proyectos:

? Basado en el mejoramiento: Este modelo busca mejorar la percepción de los clientes sobre el producto y la empresa. En este sentido, Mathiesen proyectará una imagen de empresa tecnológicamente vanguardista, informando a sus clientes sobre las distintas áreas de negocios, servicios y los compromisos asumidos.

? Basado en los ingresos: Se busca obtener retornos por ventas. El operador comercial ahorrará tiempo en la administración de las ventas y se orientará a buscar nuevas alternativas de negocios.

? Basado en los costos: Esto tiene directa relación con la disminución de tiempo en la administración de la venta y en el cálculo de los parámetros necesarios para el otorgamiento de crédito a los distintos clientes.

5.5.2.- Éxito del Canal de Ventas por Internet:

Del estudio de distintas experiencias exitosas en empresas similares que actualmente comercializan sus productos por Internet, se deduce que será necesario que el nuevo canal de ventas: – – – – Sea escalable, es decir que permita que se le agreguen funcionalidades en el tiempo. No dependa sólo del Departamento de Informática sino también del Departamento de Ventas. Sea diseñado y desarrollado pensando en las necesidades del cliente. Sea diseñado por un comité multifuncional dentro de la empresa, con el Gerente Comercial a la cabeza y apoyado por personas de Informática, Ventas y Finanzas. – Recoja las necesidades de los clientes líderes. 5.5.3.- Precio

Hoy en día, la negociación del precio para la mayoría de los casos se basa en obtener un mínimo de margen del 10% en los productos adquiridos por clientes buenos y un máximo cercano al 21%, aunque en ocasiones se logra capturar un mayor margen en productos que se importan por debajo del precio de mercado.

Dado que muchos de los clientes siempre compran el mismo material4, se tiene contemplado acordar el precio en una negociación previa, manteniéndolo fijo para ventas electrónicas. Para el resto de los casos, es decir, cuando el cliente quiera cotizar productos no negociados con anterioridad o se trate de clientes nuevos, se manejará un precio basado en un margen operacional de 21%, lo que daría un techo para el precio unitario y rebajas por volumen requerido, es decir, el cliente verá una tabla en la que existirán rangos de volumen o kilos que tienen un mismo precio unitario o un mismo porcentaje de rebaja.

5.5.4.- Tácticas de venta

En una primera fase, como una manera de ir intensificando el uso gradual del nuevo canal, se mantendrá la transacción normal de sus productos, esto es a través del operador comercial, el cual sería el encargado de realizar la transacción a través del portal Internet. O sea, el Operador Comercial cotizará en línea y luego de cerrar la transacción enviará el requerimiento a través de Internet. De esta forma, se podrá ir verificando el normal funcionamiento del portal y de las lógicas que interactúan con el mismo.

En una segunda fase, y luego de comprobar el normal funcionamiento del sitio, se procederá a su utilización real, en donde el mismo cliente cotizará y enviará los requerimientos a través de la red.

5.5.5.- Políticas de servicios y garantías

Servicios: A fin de entregar un servicio de excelencia al cliente, se sumarán los siguientes servicios:

1. Se ofrecerá como opción para los buenos clientes, la entrega parcelada de sus productos, es decir, que se le entregue un determinado porcentaje de su compra en determinados días.

2. También se ofrecerá un seguimiento de la orden de venta en que se le informará al cliente en qué etapa del proceso se encuentra su pedido (verificando crédito, listo para picking, listo para transporte, en transporte, etc).

3. Para los clientes confiables se agregará la posibilidad de reservar stock en línea.

4. Se dará acceso a la cuenta corriente del cliente, así como a la información técnica y a la hoja de seguridad de los productos.

5. Todo cliente tendrá la posibilidad de contactar a su operador comercial en línea.

Garantías:

1. Una vez registrado el cliente, el canal de ventas deberá ofrecer un entorno seguro y flexible para acceder a la información de los productos y la compra de ellos. El servicio debe operar los 365 días del año, los 7 días de la semana, las 24 horas del día.

2. Por otra parte, se garantizará que la compra que hace un cliente sea realizada efectivamente por quien dice ser. Esto se asegurará en primera instancia por medio de login y password, a lo que se le agregará posteriormente una firma digital.

3. A fin de dar una mayor seguridad a la administración de login y password, se crearán los llamados superusuarios, quienes serán los responsables de crear nuevos usuarios dentro de su organización. 4 En promedio 70%, con una gran dispersión entre los distintos sectores.