Presupuesto empresarial: enfoque y estructura

Introducción

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o presupuesto integral exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de productos, programación de la producción, gastos de capital, investigación, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchas interrogantes, así como decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final.

El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita mágica, ni una panacea que resuelve todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de la entidad; tampoco es un sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos, de ahí su importancia.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y demás partes del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables.

Gerencia y sistema presupuestario:

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financiero

Preparación e instalación de un sistema presupuestario:

Para instalar un sistema presupuestario en una entidad u organización es necesario determinar cuál es el conveniente de acuerdo a la situación:

• 1. Según su flexibilidad:

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad.

• Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno.

2. Según el periodo de tiempo que cubren

• A corto plazo.

• A largo plazo.

• 3. Según el campo de aplicación en la empresa:

• De Operación o Económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.

• Financieros:

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance.

• 4. Según el sector de la compañía:

• Presupuestos del Sector Público

Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

• Presupuestos del Sector Privado

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance.

• 5. De acuerdo a la técnica de evaluación

• Estimados: Representan la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

• Estándar: Eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error. Representan los resultados que se deben obtener.

• 6. Por las finalidades que pretenden:

• De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión.

• De aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

• De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

• 7. Por áreas y niveles de responsabilidad:

• Por Programas

• Base-cero

• De trabajo

• 8. Por su contenido:

• Principales

• Auxiliares

Presupuesto de ventas:

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

Importancia:

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación.

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

Pasos para realizar un presupuesto de ventas:

1. Preparar Pronósticos de Ventas

Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración.

El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables.

Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.

• Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

• Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.

• Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.

• Pronósticos de ventas de la empresa

Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.

2. Compilar Otros Datos Pertinentes

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.

Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.

Disponibilidad de capital; para financiar la producción.

Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.

3. Desarrollo de una Planificación de las Ventas

Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas

Los principales propósitos de un plan de ventas son:a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercialización.

c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.

d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas:

Este presupuesto incluye todos los gastos del departamento de ventas principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo

Presupuesto de producción e inventarios:

Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud. Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

Presupuesto de compras y materiales directos:

Los Presupuestos de Compras y Materiales Directos son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción

Los requisitos para su formulación son:

Se requiere que esté perfectamente coordinado con el Presupuesto de Producción, teniendo en cuenta las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron en el presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al presupuesto de producción, sobre la base de una cuota estándar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las características de la entidad, sus proveedores y las necesidades específicas del caso. Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los períodos de compra.

Presupuesto de mano de obra:

El Presupuesto de Mano de Obra es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. En ocasiones se realiza un presupuesto de mano de obra directa por separado para precisar más claramente las necesidades de recursos humanos. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada. Este presupuesto permite la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Presupuesto de costos de fabricación:

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Este presupuesto se sustenta en Horas-hombres requeridas, operatividad de máquinas y equipos, y en el Stock de accesorios y lubricantes. Así mismo, debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado

Presupuestos de gastos administrativos:

Incluye todos los gastos que se deriven directamente de las funciones de dirección y control de las actividades de la empresa:  

• Honorarios

• Gastos de representación, de ejecutivos, de administración

• Pagos a abogados

Características:

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. 

• Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente

Presupuestos de capital:

Se utiliza como un medio para ubicar a la empresa en la dirección deseada. Este presupuesto se utiliza como una herramienta útil en el control de los costos.

Incluye todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados

En éste se incluyen tanto la Compra de activos tangibles como la Compra de activos intangibles, y puede ser realizado por medio de varios enfoques:

Enfoque de la alta dirección: los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

Enfoque sobre la base de la organización: él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Presupuesto de efectivo:

En el Presupuesto de Efectivo se deben fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa

En éste se deben incluir los siguientes datos:

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:

• Define objetivos básicos de la empresa.

• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Sistemas de control y ajustes presupuestarios:

Los Sistemas de Control son procesos que se emplean para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. También, permite mantener a la organización o sistema en buen camino

En el Sistema de Control deben ser considerados cuatro factores importantes:

Cantidad, Calidad, Tiempo, Costos

La Cantidad, el Tiempo y el Costo son factores de carácter cuantitativo y la Calidad netamente cualitativo.  El factor Cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.  Las fechas programadas se controlan por medio del factor Tiempo. El factor Costo se usa como un indicador de la eficiencia administrativa, debido a que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.  La Calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa

Control de Costos por Naturaleza

Se realiza apoyándose en la contabilidad financiera que puede ser analítica en función de las necesidades de gestión de la empresa y del cuadre con otros controles para garantizar la calidad de la información. Los criterios de periodicidad para este tipo de control de costos deben ser únicos para todo el sistema

Control de Costos de las Actividades

Este tipo de control cubre todas las áreas de la empresa, lo cual permite tener una visión global y pormenorizada de su gestión. Es fundamental para el proceso de previsión de sus valores y de comparación con la realidad pone a la empresa en un estado de alerta y de conciencia. Este tipo de control divide a la empresa en múltiples negocios pequeños que deben ser rentables individual y colectivamente

Caso

La empresa Las Chicas Superpoderosas C.A., ubicada en Puerto Ordaz, fábrica un producto X. La empresa nos ha solicitado que realicemos un presupuesto de venta para el año 2004, y nos ha suministrado la siguiente información de sus ventas de años anteriores:

(En miles de unidades)

Al 30-09-2002 se registro la siguiente información:

(En miles de unidades)

Al analizar las ventas realizadas en lo que va de año 2003, se han notado las siguientes anormalidades; en cuanto a:

Un competidor realizó pedidos por un total de 7 unidades, para cubrir pedidos apremiantes de su clientela.

Por razones extrañas fuera de las posibilidades de control de la empresa, se dejaron de entregar pedidos por un total de 8 unidades a nuestra clientela.

Se suscribió un contrato de abastecimiento por 2 años con un cliente por un total de 2 unidades, las cuales se entregaran en el transcurso del año.

Un competidor cercano esta teniendo un creciente desarrollo y una ventajosa ubicación, por lo que se espera que las ventas disminuyan en 1 unidad.

La alta gerencia decide emprender una intensa campaña publicitaria y un agresivo plan de ventas; con los cuales aspira aumentar las ventas en 5%.

Para el segundo trimestre del próximo año se modificará el control de cambio de las divisas, lo cual permitirá la obtención de dólares y así adquirir materias primas para la producción del Producto X. Se estimó un incremento de las ventas en 1%.

Según el BCV, el incremento del Índice Nacional de Precios se estimó en 1%, lo que generara una disminución de las ventas del 0,50%.

El precio de ventas del producto X es Bs 4.000,00 por unidad

Se pide: Calcule el presupuesto de ventas para el año 2004

Preguntas y Respuestas:

¿Qué es un plan estratégico de ventas?

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.

¿Qué es un plan táctico de ventas?

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.

¿En un presupuesto de ventas qué medidas toman los productores cuando el mercado es similar a la oferta?

Los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Conclusiones

En la formulación de un presupuesto de ventas, bajo cualquiera de los métodos expuestos en el desarrollo de este trabajo, deben observarse los siguientes lineamientos.

En cada caso particular es indispensable seleccionar, por medio de estudios previos a su establecimiento, cuál es el método adecuado para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y los recursos humanos, técnicos y materiales de que se disponga.

Que el presupuesto de ventas forma parte de un sistema en general.

Que en los casos en que sea conveniente, se combinen los métodos que potencialmente puedan aplicarse.

Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente del presupuesto.

Determinar los factores que influyen en el presupuesto y sus efectos en cada grupo o línea de productos, clientes, zona, distrito, etc.

Debe analizarse por línea de producto, grupo homogéneo de artículos, cliente, período, zona y distrito de venta, según el caso; posiblemente no será necesario aplicar (simultáneamente) en todos los casos estas clasificaciones; sin embargo, es deseable lograr este análisis, básicamente para facilitar la elaboración del presupuesto de producción y la investigación y justificación de variaciones.

La base para la valuación del presupuesto de ventas en unidades debe ser una lista de precios revisada y autorizada; para el caso de que se haya formulado globalmente, dicha lista auxiliaría para obtener el detalle en unidades.

Establecer un sistema de medidores, lo cual consiste en comparar metódicamente las cifras presupuestadas con las reales a través de un reporte prediseñado, cuya preparación sea periódica, esté basado en un instructivo y, asignado específicamente a un departamento o persona.

Para lograr objetividad, es conveniente presentar gráficamente la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, complementando esto con comentarios sobre la justificación de las variaciones; dicha comparación debe formar parte de la información mensual a la gerencia y probablemente en algunos casos al Consejo de Administración.

Bibliografía

Welsch, G y Milton, R (1990) Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades (5ta edición) Prentice-Hall: México.

Besley, S y Brigham, E (2 edición) McGraw-Hill: México.

Victor, M y Panigua, B (1992) Sistema de Control Presupuestario (4 edición).

Jorge, Burbano. Presupuesto.

Leonard, K y Alfredo, D (1990) Estadística Aplicada a la Administración y Economía (2 edición).

Guía UNEG (2002) Planificación de las Ventas, Unidad II. Presupuesto empresarial.

Autor:

Carati, Edgar

Di Sabatino, Ariannys

Idrogo, Aníbal

Silva, Luis

Profesor:

Ing. Andrés Blanco

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

SECCIÓN: T1

PUERTO ORDAZ, FEBRERO DE 2009