Intervención para el Desarrollo de Equipos de Trabajo: un Supuesto Práctico (página 2)

14. Didáctico. Si el feedback es sobre el rendimiento, además de transmitir información oralmente, puede hacerse mediante procedimientos gráficos, escritos o mediante combinaciones de varios de ellos. La información gráfica y frecuente es un poderoso procedimiento de feedback.

15. No punitivo. Aunque el castigo es una consecuencia lógica de determinados comportamientos, lo cierto es que el castigo no es útil para el crecimiento y el desarrollo de nuevos hábitos y comportamientos porque no da pistas de cómo mejorar y, sobre todo, no incentiva el hacerlo. El castigo puede ser útil para detener determinados comportamientos que no son funcionales, siempre y cuando se utilice en determinadas condiciones.

16. Consecuente. Si se solicita feedback, luego hay que asumirlo. Hay directivos que declaran desde un principio su propósito de recibir feedback. Sin embargo, con relativa frecuencia, esta declaración de intenciones se queda sólo en eso. La ausencia de canales formales en los que fluya con facilidad la información, la falta de tiempo o la reacción emocional en contra de la información que ponga en evidencia que el equipo no funciona como se espera, pueden ser algunas de las razones, entre otras, por las que se fracasa en recibir feedback. Se pierde así una gran oportunidad para mejorar la propia organización, al mismo tiempo que se mina la credibilidad por la inconsistencia entre lo que se dice y se hace.

17. Asertivo. El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente, sobre todo si va a ser negativo, como es el caso de la reprobación o desagrado. En este mismo sentido, si va a ser negativo, nunca debe realizarse a través de un tercero.

Si se recibe feedback de modo inadecuado, no hay que rechazarlo a priori. Es cierto que existen estilos de transmitir información que tienen la "virtud" de suscitar reacciones emocionales en contra y de hacer desestimar incluso el contenido de lo que se dice. No obstante, hay que saber discriminar entre el contenido y la forma, y no se ha de perder la oportunidad de obtener información relevante. Hay que recibirla, se ha de tomar nota, hay que mostrar reconocimiento si es necesario y sólo después hacer una crítica, si se desea, por cómo se ha recibido la información.

18. Empático. La única manera de dar un feedback ajustado y correcto es escuchar por sistema y captar todas las sutiles informaciones que puedan indicar el estado de ánimo del interlocutor, si éste desea o no recibir lo que se le está diciendo, sus reacciones emocionales, si existen malos entendidos o si resulta más conveniente esperar a mejor momento y situación.

Para ser empáticos, se ha de evitar el "efecto ping-pong", en el que cada uno aguarda a que el otro termine para decir lo que quiere decir pero sin captar lo que el otro está diciendo o sintiendo.

Para que el feedback o retroinformación sea efectivo requiere una secuencia de dos pasos bien diferenciados. La secuencia habitual que se sigue en el proceso de retroinformación es la siguiente:

1. Se empieza por dar información positiva acerca de lo correcto de las ejecuciones. Ejemplo: "me ha gustado…"

2. Se sugieren alternativas de cómo mejorar lo incorrecto de las ejecuciones. Ejemplo: "podría mejorarse…"

Según esta secuencia, el feedback tiene dos funciones básicas. Por una parte, sirve de recompensa de aquello que, a juicio de uno, está bien, es correcto o adecuado. Y, por otra parte, estimula el cambio. Tiene una función antecedente o estimuladora de nuevas conductas.

El consultor se centrará también en esta parte, y en coherencia con lo visto hasta ahora en la programación de esta fase, en la gestión del conflicto que se produce entre los miembros y su responsable, siguiendo el modelo en fases de gestión del conflicto de Borisoff y Víctor:

1. Evaluación: Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación. Reunir la información o documentación apropiada. Valorar los puntos en los que se está, o no, dispuesto a ceder. Valorar lo que quiere la otra parte. Determinar cuál debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para el manejo del conflicto respecto a la relación y respecto al entorno.

2. Aceptación: Oír lo que la otra parte tenga que decir. Tratar de entender el punto de vista de la otra parte.

3. Actitud: Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios. Tratar de mantener la objetividad. Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible.

4. Acción: Controlar el vocabulario. Vigilar la comunicación no verbal. Observar cómo se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente. Atenerse a los problemas, no salirse por la tangente. No prometer nada que no se pueda cumplir. No presentar los temas bajo la forma de "ganar o perder". No saltarse los problemas a la torera. Mostrarse sincero y digno de confianza. Tratar de mantenerse flexible y receptivo.

5. Análisis: Asegurarse de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes. Resumir y aclarar las decisiones. Revisar los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.

Se llevará a cabo una negociación centrada en el tema principal del conflicto, que es aparentemente el comportamiento autocrático del Responsable, lo que implica que es el último decisor, el único con visión global del trabajo, falta de autonomía de los miembros, etc… La idea es no imponer una solución desde arriba, sino llegar a un acuerdo, siguiendo las siguientes fases:

A. Exposición de sus demandas por las partes.

B. Argumentos y contra-argumentos dirigidos a modificar la postura de la otra parte.

C. Modificaciones de las demandas.

D. Acuerdo.

Los puntos B y C se repetirán, en ciclos, el número necesario de veces para que las demandas de las partes se acerquen lo suficiente como para llegar a un acuerdo.

El consultor externo actuará como mediador. Debe evitarse a través de los consejos e influencia del consultor que el Responsable adopte un estilo competitivo de afrontar el conflicto.

En nuestra opinión debe fomentarse el estilo colaborador, por ser el más adecuado para este conflicto en concreto y sus características.

La Colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con las otras personas para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de todos. Significa, por tanto, profundizar en una cuestión para identificar las preocupaciones subyacentes en todos los individuos y encontrar una solución común.

La Colaboración puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para aprender sobre los puntos de vista de la otra parte, concluyendo, como consecuencia, en la resolución de algunas cuestiones que, de otro modo, hubiesen provocado enfrentamientos más o menos serios; o, también, en la búsqueda de una solución creativa para un problema común.

La Colaboración es adecuada cuando es preciso encontrar una solución integradora porque los dos conjuntos de intereses son demasiado importantes como para intentar una solución de compromiso; cuando el objetivo que se persigue es el de aprender; para conseguir la puesta en común de distintas versiones de un mismo tema; para ganar confianza incorporando puntos de vista ajenos en una decisión crucial para la organización; para estudiar los sentimientos enconados que pueden haber estado interfiriendo en las relaciones interpersonales. Todas estas situaciones están presentes en el conflicto que tratamos de gestionar en este caso.

Un resultado que deberíamos poder obtener de esta negociación es la celebración de reuniones de todo el equipo para conocer los proyectos, aportar ideas desde la multidisciplinariedad y para la toma de decisiones, que sustituyan en un cierto porcentaje a las reuniones del Responsable individualmente con cada una de las personas del equipo. Para ello debe formarse también al equipo en celebración de reuniones eficaces, pues las pocas que se llevan a cabo en la actualidad, además de ser conflictivas, consumen demasiado tiempo. Desde luego debe evitarse pasar al otro extremo, es decir continuas reuniones innecesarias o con más personas de las necesarias.

La filosofía debe ser que en las reuniones no se trata de exponer la opinión del jefe a los colaboradores, de convencerles, de "vender ideas", sino precisamente de conocer los puntos de vista de los colaboradores y de aprovecharlos como elementos de juicio importantes en la toma de decisiones. La tarea del jefe como director de la reunión no consiste en manejarlos hábilmente para persuadirlos de un fin ya preconcebido por él, sino en estimularlos a pensar autónomamente, a través de un adecuado planteamiento del problema y a base de preguntas adicionales. Esto, de hecho, puede describir bastante bien lo que está ocurriendo en las reuniones hasta este momento.

Etapa de seguimiento

Esta última etapa persigue un doble objetivo: aplicar los planes y acciones establecidos durante la etapa de planificación, y mantener el aprendizaje grupal para la aplicación de sus recursos a las tareas del grupo. Por tanto, el seguimiento implica el establecimiento de sistemas de control, que, por una parte, supone la elaboración de indicadores que permitan informar al equipo si las tareas se están realizando según el plan de acción establecido (calidad y plazos) y, por otra parte, la elección de las personas o subgrupo encargado de recoger la información de acuerdo con los indicadores establecidos. Pero, además, el seguimiento necesita del desarrollo de un proceso de seguimiento que contará con tres formas complementarias de acción:

– Reuniones de grupo de seguimiento. Mensualmente habrá una reunión de una o dos horas dedicada a tratar aspectos grupales y a evaluar lo conseguido hasta el momento desde la percepción de los miembros.

– Entrevistas trimestrales con el Director de Recursos Humanos.

• Adicionalmente se contratará de nuevo al consultor externo para que, en el plazo de dos meses, acuda como observador a las reuniones de trabajo del grupo durante un par de sesiones y posteriormente pueda entrevistarse con cada uno de los miembros, los que nos servirá para obtener feedback de la evaluación, tanto al equipo como a la Dirección y permitirá que se detecten posibles problemas adicionales o anteriores no resueltos que se comenten al consultor por los miembros en las reuniones o entrevistas.

En el proceso de intervención, se dedicarán algunas sesiones a la formación de los miembros en técnicas de solución de problemas y de tomas de decisiones en equipo.

Se les formará para la toma de decisiones conjunta, ya que se detectó un problema importante en este sentido, de tal forma que se produzcan sinergias debida a la diversa experiencia y formación de los miembros. La metodología de toma de decisiones en la que se formará al equipo, debe hacer hincapié en que se lleven a cabo conjuntamente las siguientes etapas:

• Definir el problema, de forma que todos los miembros del equipo lo entiendan de la misma forma. Participarán todos los miembros, de forma que tengan idea del problema desde el inicio del trabajo, a diferencia de cómo venía siendo anteriormente.

Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que puede decirse que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto. Con frecuencia, bloquea la búsqueda de una "buena solución", cuando lo único viable es una "solución menos mala".

2. Definir los criterios que se van a seguir para elegir la solución, y que deberán ser aceptados por consenso de todos los miembros del equipo. En este caso no se tendrá solamente en cuenta la opinión del Responsable (deberá hacerse que el Responsable no sienta este cambio en la forma de tomar las decisiones como una pérdida de poder personal o un ataque a su forma de actuar).

3. Ponderar los criterios, en función de la importancia que cada uno de ellos tenga según los objetivos del equipo, aspecto en el que también se debe llegar al consenso.

4. Definir las posibles soluciones que se pueden adoptar para llegar a conseguir los objetivos fijados.

5. Evaluar cada solución, en función de los criterios que, previamente, haya adoptado el grupo. Esta etapa requiere una postura mental rigurosa. Se trata de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente establecidos y, en segundo lugar, de examinar su viabilidad: riesgos que se corren, costes, etc… Cuando hay una gran variedad de alternativas y de criterios puede ser útil construir una matriz, situando las alternativas en las columnas y los criterios en las filas o viceversa y usando las ponderaciones que se consideren oportunas. Al final de esta etapa, el terreno está abonado para que se elija entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisión.

6. Toma de la decisión grupal. A partir de la evaluación realizada en el paso anterior, la decisión vendrá dada por sí misma. Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un equipo, el proceso que se está examinando adquiere especial importancia, por varias razones. En primer lugar, desde el ángulo de la resolución de problemas, un equipo es "una constelación de cabezas pensantes", cuya actividad intelectual debe ser de algún modo coordinada. Ahora bien, el modo más fácil de lograr esta sincronización es invitar a los participantes a realizar en cada momento y todos simultáneamente una misma actividad intelectual, ya sea reunir información o formular alternativas, etc…

En cuanto a técnicas de solución de problemas se les formará en las dos siguientes.

1) Diagrama Causa-Efecto.

Una vez enumeradas las causas del problema, se pueden estructurar lógicamente por medio del Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa también conocido popularmente como "raspa de pescado" (por su forma).

Este Diagrama es un excelente medio de comunicación, por su simplicidad, claridad y concreción; y permite estructurar de una forma lógica y sistemática las causas del problema que se está tratando de resolver. Por todo lo anterior, se convierte en un importante instrumento de trabajo para el equipo. A continuación se refleja cómo se construye un Diagrama Causa- Efecto.

En primer lugar, se traza el eje central del Diagrama (la "columna vertebral" de la raspa de pescado), en forma de una flecha hacia la derecha y que finaliza en el efecto que se trata de eliminar al resolver el problema. A continuación, se colocan las "espinas principales", que se corresponden con las cinco familias en que más habitualmente se agrupan las causas de los problemas:

?Máquinas. Todos los aspectos referidos a ellas y que sean relevantes al problema.

?Personal. Aspectos referidos a las personas.

?Métodos. La forma de hacer las cosas.

?Materiales. Materias primas, papel, piezas, electricidad, etc…

?Medio. Ambiente físico y humano; esto es, condiciones de trabajo, ergonomía, clientes, etc…

Estas cinco familias, se colocan en forma de flechas que inciden sobre el eje central. El paso siguiente será colocar las causas detectadas, en el problema concreto que se está resolviendo, en cada una de las familias, también en forma de flechas. Para cada causa, se utilizará un nombre (una o dos palabras) que permita su identificación de manera fácil e inequívoca.

En algunos casos, las causas se podrán desglosar en otros componentes más simples, que también se incluirán en el diagrama.

Es preciso no olvidar que cuanto más se complique el diagrama, llegando a un grado de detalle cada vez mayor, más útil será para el equipo. Debe tenerse en cuenta que, al construir el diagrama Causa-Efecto, se trabaja, tal y como hemos explicado, de lo más general a lo particular; mientras que para interpretarlo y trabajar con él, se avanza en sentido contrario; esto es, de lo más particular a lo general.

2) Análisis de Pareto.

El Análisis de Pareto, fue desarrollado por Vilfredo-Frederigo Samoso (1848- 1923), marqués de Pareto. En general, la denominada Ley de Pareto o Ley de 80/20, viene a decir, muy simplemente, en el caso que aquí interesa, que el 20% de las causas explicarán el 80% del problema (obviamente, es preciso tomar el 80 y el 20 de forma orientativa). Por lo tanto, el objetivo del Análisis de Pareto será detectar el 20% de causas del problema que producen el 80% de las consecuencias del mismo. De esta forma, las acciones del grupo estarán dirigidas a solucionar aquellos aspectos más significativos de dicho problema. A continuación se indica cómo se llevaría a cabo el Análisis de Pareto.

a) En primer lugar, se ordenan por importancia las causas detectadas del problema. La importancia vendrá determinada por los costes, la pérdida de tiempo que suponen, etc…

• Se representan los datos anteriores en un Diagrama de Barras. Esta gráfica se denomina Diagrama de Pareto, y permite poner delante de todos los miembros del equipo los datos ordenados, por lo que se estimula la discusión, aunque es preciso seguir trabajando.

c) Elaborar la Curva de Distribución; esto es, la que une los puntos medios de los lados superiores de los rectángulos que forman el Diagrama de Pareto.

d) Elaborar la Curva de Repartición; esto es, el polígono acumulativo de los datos.

e) Aplicar el Método ABC. A este método desarrollado por Connellan (1978) también se le denomina Análisis funcional de la conducta. La A muestra el análisis de los antecedentes de la conducta actual; la B muestra las conductas concretas y la C indica la consecuencia contingente. Los análisis específicos de los ABC intentan determinar dónde se localizan los problemas.

Una vez elaborada la Curva de Repartición, se puede decidir hacia qué causas dirigir los esfuerzos.

De esta forma, el equipo puede tomar decisiones objetivas sobre dónde centrar sus esfuerzos, ya que, en la mayoría de las ocasiones, intentar, en un primer momento, eliminar todas las causas del problema suele ser poco realista, por lo que es preferible centrar los esfuerzos del grupo en aquellos aspectos que tendrían un mayor impacto sobre los resultados buscados.

Entendemos que esta formación será pertinente, no sólo por que dota a los miembros de unas herramientas que no conocían, sino porque dichas herramientas obligan a considerar la opinión de todos, valorar la creatividad y los puntos de vista diferentes y es un complemento para facilitar la toma de decisiones grupal. Adicionalmente hacen que todo el equipo tenga que conocer el proceso de análisis en su conjunto y por tanto no se lleve a cabo el reparto de tareas especializada que era fuente de uno de los problemas, que resultaba desmotivadora y hacía perder sinergias en los planteamientos de los problemas y permite que todos tengan una visión global para que puedan aportar valor desde su perspectiva.

En paralelo a la intervención grupal, la Dirección de Recursos Humanos trabajará en el sistema de Dirección por Objetivos del equipo para dar mayor peso a sus objetivos grupales, disminuyendo el peso de los objetivos de toda la empresa y de los individuales.

Por último, como intervención adicional, y habida cuenta de que el trabajo del grupo implica creatividad para encontrar nuevas soluciones de eficiencia a los procesos que analizan, podría ser oportuno formar al equipo en técnicas de creatividad. Los miembros del equipo no han tenido un mal desempeño en este sentido, sin embargo están acostumbrados a trabajar individualmente en la creación de soluciones debido a la dinámica que venía teniendo el grupo. Por ello, y adicionalmente al proceso de intervención citado, podría ser interesante formarles en técnicas de creatividad en equipo, que podrían ser por ejemplo:

• La sinéctica

• El pensamiento lateral

• La sinapsis

• Listas de atributos (esta técnica puede adaptarse especialmente bien a la optimización de procesos)

• Bibliografía

  ANTONS, K. (1990). Práctica de la dinámica de grupos. Barcelona: Herder.

  BALLENATO PRIETO, G. (2005). Trabajo en Equipo. Ediciones Pirámide, S.A.

  CARTWRIGHT, D. y ZANDER, A. (1992): Dinámica de Grupos. México: Trillas.

  GONZÁLEZ, P. CORNEJO ÁLVAREZ, J.M., SILVA VÁZQUEZ, M. (1996). Equipos de Trabajo Efectivos. Barcelona: Ediciones Universitarias de Barcelona, S.L.

  FERNÁNDEZ LOSA, N. (1999): Dirección de equipos de trabajo en las organizaciones, Civitas, Madrid.

  GONZÁLEZ, P. (2004). Orientaciones teóricas fundamentales en psicología de los grupos. Barcelona: EUB.

  GONZÁLEZ, P. (2007). Psicología de los grupos: Teoría y aplicación. Madrid: Síntesis.

  LAPASSADE, GEORGES: "Grupos, Organizaciones e Instituciones". Edit. Gedisa. Cáp. IV

  PERETTI, J.M. (1997). Todos somos directores de recursos humanos. Barcelona: Gestión 2000.

  PINAR SUSIN, M.M., ALONSO LEACHE, B., LOBATO GÓMEZ, F.J. (2005). Relaciones en el Equipo de Trabajo. Edebé

  SÁNCHEZ, J.C. (2002): Psicología de los Grupos. Teorías, procesos y aplicaciones. Aravaca: McGraw-Hill.

  SCHVARSTEIN, LEONARDO: "Psicología social de las Organizaciones". Editorial Paidós. Cáp. 1.

  SHAW,M. E. (1986). Dinámica de Grupo. Barcelona: Herder.

  TRECHERA, J.L. (2003): Trabajar en equipo: talento y talante. Técnicas de dinámica de grupos. Bilbao: DDB.

   

   

  Autor:

  Chorro Osorio, María Teresa

  Muñoz de Priego Alvear, Julián