Redes de comercialización y promoción de destinos turísticos culturales

ABSTRACT

En este trabajo, se pone de manifiesto la necesidad de establecer estrategias reticulares para la comercialización y promoción de los destinos turísticos culturales, en un mercado cada vez más global y volátil. Al mismo tiempo, establece las diferencias existentes entre las redes nacionales o regionales, y las redes de carácter local, así como las tendencias futuras.

Introducción

La esperanza inicial de este tipo de productos y destinos culturales, de carácter minoritario, de poder comercializarse a través de Internet, llegando directamente al cliente, se ha visto malogrado en gran medida por las dificultades encontradas.

El principal problema al que se enfrentan, es el de la falta de notoriedad, en un mercado cada vez más saturado y en el que se ha multiplicado exponencialmente la presencia en Internet de las empresas y destinos turísticos, como pone de manifiesto el dato de la existencia de 250.000 páginas web dedicadas al turismo (Yahoo, 2000), así como por la creciente incorporación de nuevos destinos turísticos en todo el mundo.

Por otra parte, el incremento del fraude electrónico ha puesto de relieve la falta de confianza del consumidor en las transacciones electrónicas, a lo que se ha venido a sumar la creciente desconfianza en la información ofrecida en Internet, especialmente para los destinos y empresas menos conocidos, debido a la facilidad de estar presente en la red y a la dificultad de identificar con plenas garantías al proveedor de información que se oculta detrás de cada página web.

En ese sentido, lo que estamos observando en el proceso de comercialización turística es un acortamiento del canal de distribución, y el surgimiento de nuevos intermediarios, en medio de la incertidumbre impuesta por la revolución que las tecnologías de la información (TI) han traído al sector de comercialización de productos y destinos turísticos.

En ese sentido, las redes de comercialización de destinos turísticos están pasando a formar parte de una nueva generación de intermediarios turísticos basados en la flexibilidad que proporcionan las tecnologías de la información.

Consecuentemente, es en los destinos turísticos culturales menos implantados donde se sienten, de manera más acentuada, los impactos negativos de la desaparición progresiva de empresas medianas en su territorio y la ausencia de las grandes, y donde más se corre peligro de acabar deslizándose hacia una estructura localista que, debido a una tradicional desvertebración de las pymes y a su incapacidad de articularse, realimente el bucle de la pérdida de competitividad, puesto que el sector turístico en este tipo de regiones muestra empresas de pequeño tamaño y escasa innovación, con una oferta turística de baja notoriedad y frecuentemente dispersa en el territorio, sin una imagen común de "marca".

En este sentido, la estrategia de integración reticular en plataformas comunes de promoción, gestión y comercialización turística, viene a representar un vector de competitividad de primera magnitud para este tipo de destinos turísticos culturales fragmentados en regiones tangenciales respecto a los grandes flujos turísticos.

La importancia de este tipo de cooperación reticular viene determinado por el hecho de que, "en todos los intentos con "éxito" (de desarrollo), el incorporar empresas locales en redes empresariales más amplias y, más en general, en circuitos de información de alta calidad, ha constituido un ingrediente fundamental" (OCDE, 2001; 49).

Estrategia de redes para la comercialización turística

La actual velocidad de las transformaciones sociales, la creciente aceleración de la obsolescencia y la innovación tecnológica nos han introducido dentro de un marco de incertidumbre y riesgo en que el entorno marca la pauta sobre sistemas que ya no pueden considerarse como cerrados. De esta manera, nos encontramos frente a una nueva realidad en que "el ambiente es considerado como enormemente complejo y el sistema ha de ajustar su propia complejidad con el ambiente" (Luhmann, 1971 ).

Por tanto, si podemos aproximarnos al concepto de complejidad como la totalidad de los acontecimientos posibles y si aceptamos que el entorno, conducido por la espiral de los contradictorios procesos globalizadores, no hace más que multiplicar constantemente el número de posibilidades, es decir, que se ha vuelto enormemente volátil y más complejo, hemos de aceptar que los sistemas complejos, determinados como aquellos que "tienen una pluralidad de posibilidades que son compatibles con su estructura" (Luhmann, 1971 ), son los que están en condiciones de afrontar los nuevos retos de variabilidad con mayores garantías de éxito.

Sin embargo, el elogio de la complejidad como instrumento de promoción, gestión y comercialización turística en las regiones intermedias, no presupone, como hicieron los neoevolucionistas, establecer un vector evolutivo a medida que se intensifica la complejidad de los mecanismos de comercialización y promoción turística, ya que como ha sugerido Habermas (1986) "la intensificación de la complejidad como orientación y la complejidad sistémica como fundamento de valoración del grado de desarrollo resultan ser inadecuados", sino proponer el modelo que mejor se adecua a una situación fragmentada, en vez de considerar problemática una situación fragmentada que no se adecua a los modelos tradicionales de jerarquías estructuradas. Bajo esas nuevas premisas, la complejidad de un destino pasa de constituirse en un problema que dificulta su gestión, a un vector de riqueza, especialmente si sirve para implementar políticas favorecedoras de la flexibilidad.

De esta forma, lo que se propone para los destinos turísticos culturales de carácter fragmentado es el paso en el desarrollo de la complejidad, explicitado en la teoría de sistemas por Spencer, desde la "incoherent homogeneity" hasta la "coherent heterogeneity" mediante redes inclusivas gestionadas merced a las TI.

Es decir, en este entorno complejo y volátil dentro de un mercado turístico saturado, el gran reto que se presenta es la comercialización de lo "local" dentro de la denominada lógica glocal, en las regiones que generalmente se encuentran en zonas de tangencia respecto a los grandes flujos turísticos.

Para ello, es precisa la articulación reticular de las posibilidades de comercialización de las pequeñas empresas, realizando un esfuerzo de integración de todos los elementos demandados por el turista cultural para su comercialización, bien directamente, a través de centrales de reservas propias o comercio electrónico, bien indirectamente, consiguiendo introducir la propuesta conjunta dentro de la gama de oferta de las agencias de viaje.

Consecuentemente, la necesidad no surge únicamente de la búsqueda de economías de escala, como ocurre en otros sectores, sino que a ello se añade una de las características básicas del producto turístico, como es la de no ser un satisfactor por si sólo de las necesidades del cliente, lo que obliga a la conformación de ofertas conjuntas, mediante el ensamblaje realizado tradicionalmente por el canal distribuidor.

Por tanto, lo que se pretende mediante este tipo de estrategias, es realizar de forma auto coordinada, por parte de las empresas proveedoras de productos turísticos en un destino cultural, el proceso de integración que el mayorista hace de los diversos paquetes turísticos, consiguiendo así puentear ese escalón del canal comercializador, al tiempo que se potencian líneas de gestión común que posibiliten estándares de calidad homogéneos en el conjunto del destino, sin necesidad de homogeneizar las ofertas de las diversas empresas, ya que "una pluralidad de componentes verdaderamente divergentes sólo pueden guardar coherencia en una red" (Nelly, 1995)

En ese sentido, debemos considerar como pionero el trabajo de Poon (1993), al relacionar las nuevas oportunidades introducidas por las tecnologías de la información, con la consideración de que el nuevo turismo que estaba surgiendo iba a ser un turismo flexible, por lo que ya proponía una "especialización flexible" dentro de las empresas del sector turístico.

Una transición hacia las redes locales

La oportunidad ofrecida por las tecnologías de la información para la coordinación de estrategias compartidas, así como la necesidad de lograr economías de escala por parte de las pymes turísticas en un mercado que se globaliza, han sido estudiadas Miles y Snow (1986), (Poon, 1993), Schmid(1994), Darr et al. (1995), Ingram y Baum (1997), Barry y Elmes (1997), Sheldon (1997), Wildeman (1998), Buhalis (1998).

Sin embargo, las posibilidades ofrecidas por la sociedad de la información, fueron aprovechadas inicialmente para implantar redes de comercialización y promoción de carácter horizontal, puesto que el hecho de compartir el mismo producto facilitaba el proceso de integración en plataformas comunes de comercialización y promoción.

Sin embargo, la necesidad creciente de conseguir economías de escala en el mercado turístico globalizado por parte de los clusters turísticos, ha llevado en los últimos años a la aparición de redes de promoción y comercialización verticales, integradas por las diversas empresas de un destino.

Este tipo de redes han surgido principalmente en destinos con una posición consolidada en el mercado turístico, lo que ha favorecido su establecimiento, y han sido implantadas con la aportación principal de las administraciones públicas con competencias en turismo, como son los casos destacados de "Austrian Tyrol", "Maison de la France" o Singapur, por poner algunos de los ejemplos más relevantes.

En ese sentido, el carácter central que las autoridades turísticas están teniendo en la creación y desarrollo de estas redes, tiene como consecuencia que se estén creando atendiendo a los ámbitos territoriales sobre los que tienen competencia, siendo básicamente redes nacionales o regionales.

Sin embargo, este hecho fundamental pone de relieve un significativo "trade off" entre redes turísticas asociadas a geografías amplias, con la consiguiente consecución de economías de escala en la promoción pero con una escasa cooperación interempresarial, o redes turísticas de carácter local con una fuerte "coopetición" entre las pymes del destino, pero con economías de escala limitadas.

En este sentido, una transición hacia el segundo modelo debería desarrollarse en un sector turístico como el español, de carácter fragmentado y focalizado en la búsqueda de la calidad a través de "un cambio radical en el sector turístico en su estructura y gestión" (PICTE, 2000).

En ese sentido, si nos atenemos a la realidad del panorama industrial, la competitividad basada en las economías de aglomeración propiciadas en los clusters tiene una larga tradición, el propio Marshall se refería a "todas las economías que la división del trabajo proporciona a la concentración de un número considerable de pequeños negocios de una clase análoga en la misma localidad"

Sin embargo, dentro del sector turístico, ha sido en los últimos años en los que se ha empezado a explotar la necesidad de buscar la competitividad en lo que han venido a denominarse clusters turísticos, en los que las economías de aglomeración en los procesos de intercambio, coordinación, formación y difusión tecnológica entre las distintas empresas, representan un añadido de viabilidad de las mismas.

Es en ese sentido en el que cabe entender la conclusión del informe de la OMT (2000), cuando remarcaba que la competitividad turística se crea en los clusters locales y no a nivel nacional.

Esta realidad se verá incrementada progresivamente, porque es el nivel de cluster el que se está viendo reforzado dentro de la denominada lógica glocal, puesto que a la creciente globalización de los mercados turísticos se le correlaciona una progresiva identificación con el ámbito local como entorno defensivo de las actitudes empresariales.

Pero al mismo tiempo, es esta sensación de agorafobia de las pymes turísticas ante mercados cada vez mayores, más complejos y volátiles, la que facilita crecientemente la "coopetición" entre las pequeñas y medianas empresas de los clusters locales, reduciendo los actuales obstáculos a la cooperación por parte de un espíritu frecuentemente individualista de sus propietarios.

Bibliografía

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WTOBC (2000): Public-Private Sector Cooperation. Enhancing Tourism Competitiveness. WTO. Madrid

Notas

[1] – Citado por Almaraz (1996)

[2] – Citado por Almaraz (1996)

[3] – Citado en Castells, 2000; 104.

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Miguel Vidal González