Propuesta de un diseño de las reglamentaciones metodológicas organizativas para un sistema de gestión presupuestario

Resumen

Este trabajo propone una metodología para el Diseño de un Sistema de Gestión presupuestaria en el Empresa de Genética y Cría Manuel Fajardo del municipio de Jiguaní. En el contenido se expone su Novedad Científica, al presentar un Sistema que utiliza elementos de última generación, de insuficiente empleo en nuestro país y novedosos para el Sector Agropecuario en general. Se realizó un estudio profundo del proceso productivo de la empresa y se trazaron los objetivos para el año 2011- 2015, diseñando una metodología para un Sistema de Gestión presupuestaría por actividades, que permite un mejor control sobre sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo anterior requirió del cumplimiento estricto, no de un modelo como plan, sino de un sistema de gerenciamiento planificado que lograra extraer las reservas de todo tipo que aún existen en las empresas, fundamentalmente de eficiencia económica.

Se demostró su valor y utilidad teórico- práctica en el cual se logra la sinergía y la congruencia de los objetivos y metas de la empresa, que a su vez favorece el cumplimiento del objetivo central de lograr la eficiencia económica

Palabras Claves: Gerenciamiento/ Gestión presupuestaría/ eficiencia económica

Proposed design methodology organizational regulations for budget management system for activities in the company of Genetics and Breeding "Manuel Fajardo".

SUMMARY:

This paper proposes a methodology for the design of a budget management system in Genetics and Breeding Company Manuel Fajardo Jiguaní Township. The content exposes his New Science, introducing a system that uses elements of art, of insufficient employment in our country and new to the agricultural sector in general. We conducted a thorough study of the production process of the company and marked the targets for the year 2011 – 2015, designing a methodology for a budget management system for activities, which allows better control over its short and long term. This required strict compliance, not a model and plan, but a planned management system that will get mine reserves of all types that still exist in companies, primarily for economic efficiency.

Demonstrated its value and utility theory and practice in which synergy is achieved and consistency of objectives and goals of the company, which in turn promotes the fulfillment of the central objective of achieving economic efficiency

Keywords: Management / Budget Management / economic efficiency

Introducción

En las condiciones actuales, la planificación de las operaciones de cualquier entidad económica es algo imprescindible para que éstas puedan lograr los objetivos trazados. Según Mallo [4], " Sin el concurso de la planificación, miles de esfuerzos resultan baldíos, las fuerzas son aplicadas sobre diferentes planos y nunca logran la sinergia de la fuerza común encausada en una misma dirección".

El proceso de implementación del perfeccionamiento empresarial en las empresas del sector Agropecuario incitado por el incremento de las producciones agrícolas, en busca de sustituir importaciones para el país, ha creado la necesidad de realizar cambios importantes en la Economía de este sector.

Como se ha planteado por autores tales como Ch. Horngreen,1990 [9] y Kaplan y Cooper, 1999 [12], , se hacen necesarias normas para la ejecución del proceso presupuestario en cada entidad, las cuales sean aplicadas por un Grupo o Comité de Presupuestación que se encargue de esta tarea, para esto, no sólo bastan las indicaciones, hay que sistematizar un conjunto de normas y procedimientos, tal y como se hace con el Sistema de Contabilidad, pero que sea elaborado por cada empresa y que constituya su Manual de Presupuestación.

El Sistema de Presupuestación en las empresas agropecuarias está diseñado por el MINAGRI y se aplica sin ningún tipo de modificación, que aunque contienen instrucciones de que el Plan de Negocios se lleve hasta el Centro de costo, no ofrecen las pautas metodológicas para su realización.

En las empresas agropecuarias y en particular en la empresa de Genética y Cría ´´Manuel Fajardo´´´, los sistemas que sirven como base para la elaboración de los presupuestos operativos son tradicionales y centran su atención en el Registro y Cálculo de las operaciones, siendo el análisis, solo retrospectivo, pues no se emplean presupuestos y normas actualizadas que garanticen una base de comparación confiable. La organización general de los sistemas está basada en el enfoque de producto solamente y no se utiliza el enfoque de actividad el cual sería necesario para dar un vuelco en el importante proceso de reducción de los costos en función de la obtención de la eficiencia económica como objetivo central de la política económica cubana, propiciando un análisis del añadido de valor en los productos por cada actividad, permitiendo esto al mismo tiempo, proporcionar los elementos necesarios para un proceso de presupuestación por actividades, el cual ha demostrado su eficiencia en las aplicaciones hechas, lo cual crea la posibilidad de integrar el trabajo de profesionales de las más diversas ramas, en función de crear procesos más eficientes, en nuestro país y en particular en el MINAGRI. De aquí que el Objetivo General de este trabajo sea:

Diseñar las reglamentaciones metodológicas organizativas para un Sistema de gestión presupuestario por actividades en la Empresa Genética y Cría "Manuel Fajardo".

Materiales y métodos

En primer lugar, se deja sentado el tipo de Sistema Presupuestario que se propone, después de haber analizados los distintos sistemas de Presupuestación, se considera que en esta empresa, el Sistema de Presupuestación a aplicarse debe ser Basado en Actividades, atendiendo a sus características.

Se realizaron análisis a través del trabajo en grupo y se definieron los diferentes centros de actividades con sus correspondientes actividades operativas de la producción, para poder obtener los costos de las producciones o servicios de cada una de ellas.

Se calcularon Inductores empleando el programa estadístico (EVIEW) para las Actividades en las que se agrupan, los Gastos Indirectos y los Inductores para la asignación de los recursos y de los Costos entre las actividades intermedias y finales. Estos inductores han sido debidamente comprobados, al analizarse y comprobarse la relación de estos con los Costos que se asignan utilizando los mismos, mediante un análisis de Correlación.

Como resultado de este trabajo se elaboraron los objetivos específicos del año 2011 pertenecientes a la UEB San José como un elemento soporte del sistema que se propone.

Toda vez que estuvieron debidamente esclarecidos los objetivos y elaborado el calendario de los Presupuestos, se procedió a elaborar cada uno de los presupuestos atendiendo a la secuencia planteada en el sistema.

Resultados y discusión

Para el proceso presupuestario que se plantea en esta empresa, se hizo necesario cumplimentar VIII etapas fundamentales.

I Etapa.- Definición de los Objetivos Generales a Largo, Medio y Corto Plazo y su derivación en objetivos específicos de los Centros de Utilidad y de Costos.

II Etapa.- Elaboración del Calendario Presupuestal

III Etapa.- Presupuestación del nivel de Ventas y de la producción del período que se planifica.

IV Etapa.- Estimación de las cantidades esperadas para los Inductores de Costo y de la demanda de todas las Actividades del proceso de producción animal.

V Etapa.- Presupuestación de los recursos necesarios para todas las Actividades.

VI Etapa.- Determinación de los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y de Pérdidas o Ganancias presupuestados, así como del Análisis de la factibilidad económica del presupuesto elaborado.

VII Etapa.- Análisis y aprobación de los presupuestos.

VIII Etapa.-Presentación en cada centro de responsabilidad de los presupuestos aprobados para el período.

A continuación presentamos una breve síntesis de cada una de estas etapas.

La Primera etapa, de Definición de Objetivos Estratégicos, Generales a Largo, Medio y Corto Plazo y Específicos de las áreas, es fundamental, la misma parte de la Misión y la Visión estratégica. La estrategia constituye la esencia del plan. En esta etapa se realizan las consideraciones acerca de las restricciones físicas del período presupuestario.

Esta es una etapa que año tras año debe realizarse, ya que, aunque todos lo años no se definen los objetivos estratégicos, si es necesario precisar la marcha de la estrategia y los posibles cambios en los escenarios que pudieran estar Afectando el buen desarrollo de la Empresa.

En cuanto a la segunda etapa, hay que considerar que la elaboración de un presupuesto implica coordinar un sin número de actividades ejecutadas por una gran cantidad de directivos, los que tienen distintos intereses, criterios y organización personal, es por ello que fijar los plazos en que los distintos presupuestos y actividades colaterales necesarias para la confección de estos se deben realizar es de primera importancia para la ejecución del proceso presupuestario. El cronograma que se apruebe debe estar debidamente coordinado con las fechas en las que el Grupo Empresarial ha situado el cumplimiento de las distintas informaciones del Plan para el período que se planifica, y por tanto, la aprobación de este se realizará en la primera reunión de trabajo del año, en la cual se analicen los objetivos del próximo período a presupuestar.

La tercera etapa, Presupuestación del nivel de Ventas y de la Producción del período que se planifica, por cada uno de los Centros de Utilidad de la Empresa, será exitosa en la misma medida en que en la etapa anterior, la derivación de los objetivos se haya realizado de manera rigurosa y considerando una visión de las restricciones que se presentan en los escenarios utilizando información relevante y teniendo en consideración los resultados reales o previstos de los planes de acción elaborados por la Empresa. En esta etapa además de los tradicionales Métodos Matemáticos, para Estimar el valor de las Ventas y la Producción, se requiere del Criterio de Expertos, teniendo como horizonte la estrategia y el conocimiento del comportamiento del Sector de las Producciones ganaderas, su experiencia y buen juicio, sin abandonar los Métodos Matemáticos, utilizando en el análisis del entorno, en primer lugar, la información relevante relacionada con el sector, identificando Amenazas y Oportunidades. En esta etapa se someten a la consideración del Comité los Presupuestos de Ventas y de Producción.

El especialista de mercadotecnia de la empresa, de conjunto con los jefes de producción de cada una de las Unidades, deben llevar un análisis detallado de la efectividad que se logra con el Plan de Ventas, no solo pensando en el corto plazo, si no a mediano y a largo plazo, de forma tal que se traduzca en que: el decrecimiento de las ventas de hoy puede dar como resultado el incremento en las ventas del mañana, además de mantener una estabilidad productiva a mediano y a largo plazo, con altos niveles de eficiencia, logrando ritmicidad entre estos dos presupuestos, todo lo cual se debe corresponder con los lineamientos establecidos en la estrategia y en las directivas del organismo superior. Los Directores de producción, presentarán la valoración del estado fisiológico de cada una de las categorías de animales existentes, teniendo muy en cuenta el criterio de expertos, como es el caso de el especialista genético, que en muchas ocasiones se rechaza, valorará los niveles necesarios, de alimentación del ganado, así como el estado técnico de los equipos agrícolas existentes y la capacidad productiva de la Fuerza de Trabajo, este último de conjunto con los Directores de Recursos Humanos. Partiendo de esto y teniendo en cuenta ¿Que es lo que quiere lograr con la masa ganadera? se hará la planificación del Movimiento de Rebaño del período por cada Centro de Actividad y se analizará, mes a mes su cumplimiento, a través del Modelo CP-1 Reporte mensual de labor, el cual se muestra en la figura:1.

Figura 1: Modelo CP-2 Reporte Mensual de Labor del Centro de Actividad

El Director de Comercialización y ventas hará un análisis de las posibilidades preliminares de obtención de los principales recursos necesarios para garantizar el presupuesto y del estado en que se encuentra la contratación de estos recursos con los suministradores, así como el nivel de existencias y días de cobertura estimado de los recursos fundamentales con que se contará para iniciar el período que se presupuesta. Presentará también diagnóstico con el estado técnico del transporte y el programa previsto para garantizar la transportación de los abastecimientos.

El Director de Economía presentará la valoración de las posibilidades financieras para garantizar el aseguramiento material del presupuesto y las acciones que se realizarán para garantizar estos, presentando diagnóstico con las posibilidades reales, lo cual debe hacerse, presentando el Flujo de Efectivo, en ambas monedas. En este punto, un aspecto a destacar serán los niveles de crédito a solicitar para garantizar el Capital de Trabajo necesario, para el nivel de actividad que se presenta. Todo lo anterior, evidencia la necesidad de desarrollar un alto nivel de comunicación entre todos los factores.

La Cuarta Etapa, referida a la Estimación de las cantidades esperadas para los Inductores de Costo y de la demanda de todas las Actividades, se caracteriza por un serio análisis de aquellos inductores que definen la demanda de actividades Indirectas y del Plan de Producción.

Para la obtención de los Inductores, en primer lugar se realizaron varias sesiones de trabajo con los Técnicos del área de Contabilidad y los Jefes de las Actividades para las que se utilizan los inductores y se realizó posteriormente un Análisis de Correlación, el que se muestra en la Figura 2, en el que se puede apreciar que en todos los casos los niveles de correlación son altos. En el mes de Junio, para los Centros de Actividades Indirectos, la distribución se realizó por Actividad, de gastos y de monedas, lo que permite que se muestren en los Estados de Costos y de Resultados, los datos en esta misma forma, permitiendo esto distintos tipos de análisis, sobre todo, los vinculados con la Relación Costo-Volumen-Utilidad.

Figura 2.Inductores de Costos.

Para la distribución de los costos indirectos se seleccionaron 2 áreas a las que se aplicaron sus respectivos inductores de costos. Los cálculos para determinar los coeficientes se pueden observar en la Figura 3.Calculo de los coeficientes de distribución.

En la siguiente figura se muestra la distribución de estos costos indirectos.

Figura4:DistribucióndelosCostosIndirectos,

El resto del Proceso consiste en estimar, en el caso de las Actividades Indirectas, tales como los Centros de Servicios, las Actividades de Administración de la Producción y las Actividades de Apoyo, el nivel o cantidad que se espera para el inductor de cada una y en el caso de las Actividades Operativas, tanto intermedias como finales, los niveles de producción o demanda de estas por la producción planificada.

La Quinta Etapa, Presupuestación de los recursos necesarios para todas las Actividades, una vez cumplimentado el paso anterior, se pasará a confeccionar los presupuestos correspondientes de acuerdo a la clasificación adoptada,(Presupuesto de Compras), así como las Fichas de Costos correspondientes.

La Sexta Etapa, Determinación de los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y de Pérdidas o Ganancias presupuestados y del Análisis de la factibilidad económica del presupuesto elaborado, es, como se entenderá, la etapa en la cual se confeccionan los estados que resumen todo el presupuesto, nutriéndose los mismos del resto de los presupuestos elaborados, efectuándose a partir de los mismos el análisis de factibilidad económica del presupuesto.

Este análisis de factibilidad se presenta al Comité conjuntamente con los Estados de Costo de la Producción Terminada y Vendida y el Estado de Ganancias y Pérdidas, los cuales sintetizan toda la información de los presupuestos.

Los indicadores que se emplearon para caracterizar la efectividad del presupuesto elaborado, fueron los siguientes:

• 1. Nivel de Ventas totales.

• 2. Costo de Ventas total por animal.

• 3. Ganancia Total.

• 4. Razón del Margen de Contribución total .

• 5.  Punto de Equilibrio de la Empresa y de cada unidad y total

• 6. Rentabilidad de las Ventas de la Empresa y de cada unidad y total

• 7. Costo de Oportunidad de la Inversión.

• 8. Valor Agregado de la Empresa y de cada unidad y total

Estos indicadores han sido presentados con la finalidad de que se puedan prever las medidas necesarias en aquellos aspectos más sensibles en cada una de las unidades.

Las Ventas Totales fueron tomadas del Estado de Resultado presupuestado las cuales, aunque muestran un decrecimiento en un 8% con relación al estimado del año anterior, se realiza teniendo en cuenta que para fortalecer el genofondo del charol y consolidar los programas genéticos a mediano y a largo plazo; es necesario la recuperación de la masa ganadera de la UEB, por existir en esta alto grado de envejecimiento. Esta estratégia a pesar de que en el año 2011 la producción mercantil, decrecerá en un 8. por ciento con respecto al año anterior, permitirá que en los próximos 5 años se incremente más allá de la media histórica, además permitirá también fortalecer el genofondo del charol, a través del mantenimiento y mejora de esta rasa. Dando muestra además de que aún decreciendo en el indicador fundamental se puede trabajar con niveles altos de eficiencia, con un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles ya sean húmanos o materiales que permita reducir los costos de producción. Por otra parte con la eliminación de los subsidios de la genética a la empresa, se hace necesario definir la combinación de fuentes financieras que reduzca al mínimo los costos para la empresa y donde el valor generado sea superior al costo para alcanzarlo, dentro de determinados límites de riesgo, se crea la necesidad de introducir en la UEB un nuevo centro de actividad, Unidad de Ceba, capaz de generar los ingresos necesarios, para alcanzar las utilidades esperadas en los próximos 5 años. Es aquí donde juega un papel fundamental la programación de actividades, filosofía propuesta por este trabajo, mediante la cual se puede hacer una análisis de qué se puede hacer para no dejar de crear valores, dando la alternativa de presupuestar una nueva producción a partir de los recursos con los que se cuenta y desarrollar nuevos tipos de producciones no ejecutadas anteriormente por la Empresa.

Razón del Margen de Contribución

En la Razón de Margen de Contribución existió una disminución de 4,29%, con relación al plan del año 2011. La variación en este indicador estuvo dado por el decrecimiento de las ventas con respecto a lo planificado, que está dada a su vez fundamentalmente por las ventas por debajo de los pesos planificados, también inciden negativamente incrementos en los costos, producto al tiempo de estadía en las unidades entre otros elementos que contribuye a disminuir el nivel óptimo de calidad de las producciones. En cuanto al comportamiento del Margen de Contribución, se deben tomar medidas que permita la utilización de los recursos necesarios para el proceso con un mayor nivel de economía, eficiencia y eficacia, sin lo cual se acentuarían las incidencias negativas de los Costos Variables y por ende de este indicador.

Consecuentemente con lo planteado sobre las Ventas y el Costo, En el próximo período la UEB tiene que tratar de lograr el peso promedio máximo en los animales para la venta para alcanzar los niveles de ventas planificados , ya que se presupuesto por los pesos medios , No obstante a ello a pesar de que las ventas reales decrecieron con respecto a las planificadas la Ganancia real del período creció en 1,2% en relación al pasado año, no obstante es importante señalar que a pesar esperarse este año una situación financiera favorable para el producto que se analiza se debe prestar certera atención a las afectaciones que se presenten en el entorno, por tanto, lograr niveles de Ganancia, requiere un esfuerzo considerable y el redoblamiento de los niveles de coordinación y de control sobre las tareas. En este sentido alcanzando los niveles de ventas presupuestados para el año 2011, la Rentabilidad sobre las Ventas, alcanzaría el 3,04% con relación al año 2010.

Todo lo anteriormente analizado traerá como consecuencia que se llegue a la región de Ganancia con menos esfuerzo que el año 2010., pero aún así se hace necesario reafirmar el llamado al control y al esfuerzo colectivo que se requiere, trabajando sobre los objetivos bien definidos y debidamente concertados y esclarecidos con el personal que tendrá la responsabilidad de participar en su cumplimiento. Para lograr lo anterior, se debe trabajar en Equipos Multidisciplinarios que provean a las decisiones de la sinergia necesaria y además que cada cual conozca que en términos de la nueva forma de gestión, cada uno se convierte en un Inductor de Actuación, de determinado Efecto, por lo que se debe tener clara la manera de actuar en aras del cumplimiento del objetivo que cada cual induce.

El costo total de venta decrece con relación al año 2010 en un 1, 5 % , siendo más significativo, toda vez que el nivel de ventas fue menor que el alcanzado en igual período del año anterior; dando muestras del nivel de eficiencia que presenta el sistema propuesto, partiendo de la presupuestación de las actividades.

Como se apreciará estas etapas garantizan un recorrido completo por todo el proceso de elaboración de los presupuestos, e incluyen los aspectos esenciales del proceso organizativo del Sistema de Presupuestación. Todo esto ayudó a organizar el proceso productivo de la empresa y en particular el de la UEB de San José.

Hay que decir que el proceso de elaboración del presupuesto es una etapa de trabajo intensa para todos los cuadros y funcionarios de la empresa, el cual requiere de reuniones, consultas, análisis rectificación de versiones, todo lo cual sólo es posible conseguirlo a través de un poderoso trabajo en grupo que desarrolle la comunicación y que provea a nuestras decisiones de la sinergia necesaria.

La planeación minuciosa de todas las actividades en un sistema presupuestario como el que se presenta, utilizando las modernas técnicas de la Presupuestación por Actividades sólo es posible y totalmente completo si todo el proceso de formulación presupuestaria se planea en forma minuciosa. Es por ello, que resulta de la máxima importancia definir en forma de un manual de procedimientos, específicamente; un Manual de Presupuestación, los que han de seguirse para la confección de los presupuestos con el fin, de sin tratar de modelar el futuro exactamente, pero sí se obtenga una aproximación rigurosa de dicho presupuesto, El Manual proporciona una guía muy útil para introducir y mantener un programa presupuestario, es un libro de consulta para todo lo relacionado con la actividad presupuestaria y garantiza la uniformidad en la confección de estos.

Conclusiones

En este sentido las conclusiones finales son las siguientes:

• 1. El Sistema elaborado, independientemente de haberse hecho la propuesta para la Empresa de Genética y Cría "Manuel Fajardo" tiene posibilidades de aplicación en otros empresas del sector agropecuario, así como en otros sectores de la Economía Nacional.

• 2. El sistema elaborado responde a la política económica trazada por nuestro país atendiendo a los lineamientos del VI Congreso del PCC.

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Autor:

Castellano .C.D¹,

Pérez .B.A².

¹Empresa Eléctrica Provincial Granma, Carretera Santiago de Cuba, Bayamo, Granma,

²Universidad de Granma, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,