Planificación estratégica y control de gestión a través del cuadro mando integral

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL

LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de todos los miembros de la organización se evalua con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta.

¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?

Indican resultados y fines que la empresa de be de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempo

a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos.

b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años.

c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.

¿QUÉ SON METAS?

Representan relación de números en cantidad y tiempo operado en tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo.

* Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas.

* Coexisten en armonía donde la obtención de una es com patible con la consecución de la otra.

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingreso s. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo.

TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA PRESENTARLOS

– Manuales Organizacionales y de apoyo

– Diagramas de Proceso y de Fl ujo

– Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc

– Programas

¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA ORGANIZACIÓN?

° Manual de objetivos y políticas

° Manuales departamentales

° Manuales del empleado

° Manuales de organización

° Otros manuales de apoyo a la gestión

¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?

Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y de la liquidez, representa la evaluación y resumen cuantitativo de las diversas actividades de la planeación incluyendo el programa de desarrollo de empresas.

¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?

-Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy objetiva.

– Traduce la información de la investigación de mercados a programas de ventas.

– Incorpora las operaciones y planes organizacionales a categorías de gastos.

– Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de inversión.

¿QUÉ ES STAFF Y PORQUÉ SURGE?

Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecno logía, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles. Son unidades especializadas, que normalmente son del índole de "asesora" y no se constituyen como parte de la estructura organizacional; no tienen mando.

Ventajas y desventajas del staff

1.- Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de IMSS y demás prestaciones no son necesarias.

2.- Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.

¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?

Los puestos que integran un departamento para lograr la división de funcione s y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.

– ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO?

Es una técnica en la que se clasifican las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal, así como las características, conocimie ntos, aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.

– ¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

MODELOS DE GESTION GENERAL

¿Qué podemos entender por alineación estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid:

· La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección.

Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error.

· Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores.

· Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.

Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.

El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización.

El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.

Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona.

Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor".

Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescin dible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan.

No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano ap orta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto.

Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas.

A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conoc en y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional.

Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico.

Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados conscientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

¿Cómo se puede efectuar la alineación estratégica a través de modelos de gestión?

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineación, sostenibilidad y competitividad en la gestión organizacional.

La siguiente tabla nos facilitará efectuar este análisis:

¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica? El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Econó micas y Tecnológicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…

Ø cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la d irección sabe que la empresa avanza en la dirección deseada…

Ø como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización -.

Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización. Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicación y formación, programas de establecimiento de objetivos y vinculación del sistema de incentivos. –

La Gestión de Conocimiento

El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente más completo para efectuar gestión de conocimiento.

Ellos proponen -un nuevo estilo de administración, que llaman administración de centro -arriba- abajo, que resulta más adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales.

En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel central en la administración del proceso de creación de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran "arriba" en la escala organizacional, así como a los empleados de primera línea que se encuentran "abajo" en la organización.

Aunque reconocen que con los nuevos diseños organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que más se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organización, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posición en estructura organizacional o en el estatus como más bien en el rol que desempeñan.

Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe dirigirse.

En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la línea frontal pueden entender y aplicar

Los de nivel medio intentan resolver la contradicción entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real.

En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con los empl eados de la línea frontal -.

Para ellos por tanto el lograr la alineación consistirá en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseñado un modelo de gestión del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organización y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestión del talento

La Gestión del Talento según la Consultora Hay Group, España (2001) -es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestión del talento se realiza según la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la e strategia de cada compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la aportación de valor de los profesionales. Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia.

Estos facilitadores permitirán también que el talento individual pase a ser talento organ izativo. Si no sucediera así el talento pierde motivación y compromiso y se va a otra compa ñía donde pueda desplegarlo.

Entre estos facilitadores para la atracción y retención del talento se encuentran: El clima de la organización, el liderazgo organizaci onal, la cultura, los sistemas de dirección, los sistemas de relaciones y la retribución.

Gestión de competencias

Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarán en la próxima década serán aquellas que enfoquen sus recursos más decididamente hacia las actividades que impulsan la creación de valor.

Para hacer que esto suceda en la práctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinación de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirán ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores más competitivos.-

En su libro el proceso de creación de valor en la empresa, ofrece una herramienta útil para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organización y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza también necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos.

Según Pablo Cardona y Mª Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misión. Una v ez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos , que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.

Las competencias estratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la g estión personal y el desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani(1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional.

El resultado de organización depende del alineamient o de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos : liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos org anizacionales.

Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión b uscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuantitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de proceso s y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

· El desarrollo y utilización del potencial del personal

· El ambiente de trabajo

· El respaldo al trabajador

· La excelencia en el desempeño

· La participación.

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

Gestión del Capital Intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en ge stionar el capital intelectual.

Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson – la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor s ostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

· Financiera

· Clientes

· Proceso

· Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.

· Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos – encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización.

Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

– Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes

– Lealtad durable de los clientes

– El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia desca nsa el futuro de la compañía.

– El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.

– Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudi an fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.

– El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros, señala Leif Edvinsson.

EVOLUCIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN

La tarea actual de la Dirección de una Organización es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación, la organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

El control es una función esencial del proceso directivo que comprende todas las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medi da en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.

Los orígenes del Control, por tanto, están en el surgimiento de la actividad de dirección. La escuela clásica de dirección (Taylor y Fayol) aportó una visión racional y científica para el sistema de dirección y la función directiva, teniendo el control un papel decisivo como garantía de la retroalimentación del comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la corrección de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto.

Diferentes autores han definido el control en diversas etapas evolutivas de la ciencia de la dirección.

Fayol (1961:264): "el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y evitar su repetición". 1

Stoner (1988:662): "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

Robbins (1996:654): "el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualqui er desviación significativa".

Analizando estas definiciones plantea que en el control:

1. Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

2. Se debe llevar a cabo un proceso de superación de actividades realizadas.

3. Se permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados alcanzados o en las actividades realizadas.

4. La corrección a realizar se basará en la información obtenida de l a retroalimentación que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles a los puntos críticos del mismo.

5. La función preventiva es tan importante como la función correctiva ya que nos permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar proces os y estructura para lograr los objetivos propuestos.

6. Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentación recibida, permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar después de haber hecho las correcciones necesarias.

El control ha ido evolucionando en el transcurso de los últimos treinta años y así encontramos conceptos, tales como:

Francisco Blanco Illescas (1993:78) plantea que "la moderna filosofía del Control de Gestión presenta la función de control como el proceso me diante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa".

Para Joan Ma. Amat (1992:35.), el Control de Gestión es: "… el conjunto de mecanismo s que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección." 5

Según Hughe Jordan (2000:32) el Control de Gestión es un ins trumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. 6

De este análisis se concluye que el Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestión:

Ø es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

Ø desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.

Ø sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.

Ø es un medio para movilizar el talento y la energía del colecti vo hacia el logro de los objetivos de la organización.

Ø es un medio para gestionar el cambio.

Los Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

Uno de los aspectos más importantes que caracteriza al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionados entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de los procesos de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser activo o proactivo cuando co labora con el buen funcionamiento de la gestión organizacional, soportado sobre la base de las metas que se trace. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, ento nces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Autores como Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso deci sorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento estable para m antener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles

Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

• Con ta b i l i d a d

• Au d i tori a

• Pre s u p u e s tos

• Re p orte s , i n forme s

• Arch i vos (me mori a s d e e xp e d i e n te s )

• Comp u ta ri za d os

• Me ca n i za d os

• Grá fi ca s y d i a gra ma s

• Proce s o, p roce d i mi e n tos , Ga n n t, e tc.

• Es tud i o d e mé tod os , ti e mp os y movi mi e n tos , e tc.

• Mé tod os cu a n ti ta ti vos

• Re d e s

• Mod e l os ma te m á ti cos

• I n ve s ti ga ci ón d e op e ra ci on e s

• Es ta d ís ti ca

• Cá l cu l os p rob a b i l ís ti ca s

A con ti n u a ci ón d e s cri b i re mos a l gu n a s d e e l l a s :

Reportes e informes

Se clasifican en:

Ø Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

Ø Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema

• Concentración sobre las acepciones

• Claridad y concisión

• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales

• Equilibrio entre la uniformada y la variedad

• Frecuencia de los reportes

• Evaluación de la información

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin e mbargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos: La administración p or objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que debe n establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

2. Ordinariamente deben operar por años.

3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en está ndares.

4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.

5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.

7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los e stándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinado s inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.

Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

10. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarro llo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayecto rias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.