Planificación estratégica y control de gestión a través del cuadro mando integral (página 2)

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha d eterminada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal , y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington R and, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en l a duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión Estratégica

La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaci ones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.

El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son:

1. Financiera: la estrategia de crecimi ento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.

3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accioni stas.

4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exito sa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

El Cuadro de Mando Inte gral hace posible el aprendizaje estratégico; una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, al gún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

El Cua dro de Ma ndo Integra l proporci ona a l os di recti vos el i ns trumenta l que neces i ta n pa ra na vega r ha ci a el éxi to competi ti vo. Hoy, l a s orga ni za ci ones es tá n compi ti endo en entornos compl ej os y, por l o ta nto, es vi ta l que tenga n una exa cta comprens i ón de s us obj eti vos y de l os métodos que ha n de uti l i za r pa ra a l ca nza rl os . Es ta herra mi enta s e ba s a en l a confi gura ci ón de un ma pa es tra tégi co goberna do por l a rel a ci ones CAUSA-EFECTO. Lo i mporta nte es que ni nguna pers pecti va funci ona de forma i ndependi ente, s i no que s e puede toma r l a i ni ci a ti va a ctua ndo en cua l qui era de el l a s . S e debe i ndi ca r que es tos obj eti vos cons ti tui ría n el efecto de l a forma de a ctua r con l os CLIENTES y, a s u vez, el l ogro de l os obj eti vos dependerá neces a ri a mente de cómo s e ha ya n progra ma do y pl a ni fi ca do l os PROCESOS INTERNOS.

Por úl ti mo, el Cua dro de Ma ndo Integra l pl a ntea que el l ogro uni fi ca do de todos es tos obj eti vos pa s a – l ógi ca mente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO conti nuos , s i endo uno de l os pi l a res bá s i cos de es ta herra mi enta .

Se ha bl a de un Si s tema de Ges ti ón Es tra tégi ca , má s a ún "de Impl ementa ci ón es tra tégi ca " úti l pa ra l a ges ti ón de l a propi a es tra tegi a . Como s eña l a n Ka pl a n y Norton (2001:73), l a s empres a s i nnova dora s es tá n empl ea ndo el enfoque de medi ci ón del Cua dro de Ma ndo Integra l pa ra des a rrol l a r proces os de ges ti ón deci s i vos :

v Tra ducci ón y/o tra ns forma ci ón de l a vi s i ón y l a es tra tegi a .

v Comuni ca ci ón y vi ncul a ci ón con l os obj eti vos e i ndi ca dores es tra tégi cos .

v Pl a ni fi ca ci ón, es ta bl eci mi ento de obj eti vos y a l i nea ci ón de l a s i ni ci a ti va s es tra tégi ca s .

v Aumento de l a retroa l i menta c i ón y de l a forma ci ón es tra tégi ca . 9

La bi bl i ogra fía cons ul ta da s obre el CMI evi denci ó l a exi s tenci a de un conj unto de el ementos comunes en cua l qui er proces o de a pl i ca ci ón de es ta herra mi enta pa ra el control de ges ti ón.

Es tos el ementos es ta rá n en corres pondenci a con l a na tura l eza de l a orga ni za ci ón, en l a cua l s e a pl i ca l a herra mi enta y l a es tra tegi a de l a mi s ma . Los el ementos comunes s on:

• La revi s i ón del pl a n es tra tégi co.

• El es tudi o de l os proces os .

• El di s eño del ma pa es tra tégi co.

• La determi na ci ón y di s eño de l os i ndi ca dores

• La formul a ci ón de proyectos es tra tégi cos , entre otros .

Es s i gni fi ca ti vo reconocer que el ma pa es tra tégi co es el a porte conceptua l má s i mporta nte del Cua dro de Ma ndo Integra l porque a yuda a va l ora r l a i mporta nci a de ca da obj eti vo es tra tégi co, debi do a que es tá vi ncul a do con l a s pers pecti vas del Cua dro de Ma ndo Integra l . És ta s es tá n ordena da s s i gui endo el cri teri o de ca us a – efecto y repres enta n l os fa ctores cl a ve de éxi to pa ra l a enti da d.

El poder del Cua dro de Ma ndo a pa rece cua ndo s e tra ns forma de un s i s tema de i ndi ca dores en un s i s tema de ges ti ón es tra tégi ca :

1. Es pos i bl e uni r en un s ol o i nforme de ges ti ón muchos el ementos a pa rentemente di ferentes que componen una orga ni za ci ón: cómo ori enta rs e a l cl i ente, cómo reduci r el ti empo de res pues ta , cómo mej ora r l a ca l i da d, enfa ti za r el tra ba j o en equi po, reduci r el ti empo de l a nza mi ento de nuevos productos y ma nej a r el l a rgo pl a zo.

2. El s i s tema es una protecci ón contra l a s ubopti mi za c i ón, a l forza r a l os di recti vos a cons idera r toda s l a s medi da s opera ti va s i mporta ntes como un conj unto, permi te s a ber s i puede a l ca nza rs e una mej ora en un á rea , a rri es ga ndo otra . La s medi da s de s a ti s fa cci ón a l cl i ente, de des empeño comerci a l , de i nnova ci ón y de mej ora deri va n de l a vi s i ón pa rti cula r del mundo de l a orga ni za ci ón y s u pers pecti va de l os fa ctores de éxi to cl a ve.

Un buen Si s tema de Ges ti ón Es tra tégi ca , expl i ca Ka pl a n, (2001:73) debe i ncorpora r l os s i gui entes el ementos ;

o Misión, visión y valores: s u a pl i ca ción comi enza con l a defi ni ci ón de l a mi s i ón vi s ión y va l ores de l a orga ni za ci ón. Si es tá defi ni da l a es tra tegi a s erá el punto de pa rti da pa ra el des a rrol l o de l os el ementos de l a herra mi enta .

o Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: l a s pers pecti va s recuerda n l a i mporta nci a que es tener obj eti vos es tra tégi cos en toda s l a s di mens i ones de l a orga ni za ci ón. Los ma pa s es tra tégi cos s on el a porte conceptua l má s i mporta nte del CMI ya que a yuda n a entender l a coherenci a entre l os obj eti vos y permi ten vi s ua l i za r, de ma nera s enci l l a y muy grá fi ca l a es tra tegi a de l a orga ni za ci ón.

o Indicadores y sus metas: s on l a s medi da s pa ra conocer s i s e es tá n cumpl i endo l os obj eti vos .

o Iniciativas estratégicas: l os proyectos que permi ten a l ca nza r l os obj eti vos es tr a tégi cos . Ta mbi én deben uti l i za rs e i ndi ca dores pa ra medi r s u cumpl i mi ento.

o Recursos: l os medi os pa ra l l eva r a ca bo l a s i ni ci a ti va s es tra tégi ca s . Los el ementos previ os s on l os que nos permi ten rea l i za r una correcta a s i gna ci ón de l os recurs os , ha bi tua l mente es ca s os .

o Responsables: ca da obj eti vo e i ni ci ativa debe s er a s i gna do a un res pons a bl e que debe vel a r por s u cumpl i mi ento.

o Evaluación subjetiva: es neces a ri o es ta bl ecer l os procedi mi entos pa ra una eva l ua ci ón s ubj eti va de l os di ferentes el ementos , compl ementa ri o a l cumpl i mi ento de l os i ndi ca dores es pecífi cos que s e uti l i za n pa ra l a medi ci ón 10

El Cuadro de Mando Integral en organizaciones no lucrativas.

El Control de Ges ti ón en l a s enti da des no l ucra ti va s no s e ma ni fi es ta de l a mi s ma forma que en l a s orga ni za ci ones l ucra ti va s . Los di recti vos de l a s orga ni za ci ones s i n á ni mo de l ucro s on l os enca rga dos de di s eña r un verda dero s i s tema de Control de Ges ti ón que ga ra nti ce l a efecti va y efi ci ente uti l i za ci ón de l os recurs os .

Una orga ni za ci ón s in á ni mo de l ucro es a quel l a cuyo obj eti vo es di s ti nto a l a obtenci ón de benefi ci os de s us propi eta ri os . En enti da des de es te ti po, l a s deci s iones toma da s por l os di recti vos s e enca mi na n a fa ci l itar los mej ores s ervi ci os pos ibles con l os recurs os di s poni bl es . El éxi to de es te ti po de orga ni za ci ones s e mi de, por l a ca nti da d de s ervi ci os que provee y por l a ca l i dad de l os mi s mos , expres a do por l a contri buci ón que s e da a l bi enes ta r públ i co.

El Pres upues to es un i ns trumento en l a s orga ni za ci ones no l ucra ti va s . El pres upues to a nua l opera ti vo s e deri va de l os progra ma s a proba dos , es enci a l mente es una eva l ua ci ón de l a pa rte del progra ma corres pondi ente a l a ño a nteri or. En el curs o del proces o pres upues ta ri o s e efectúa una cui da dos a es ti ma ci ón de l os cos tos por progra ma y res pons a b i li da des pa ra l a ej ecuci ón de és tos que s e a s i gna n a l os centros de res pons a bi l i da d i ndi vi dua l .

Des pués del éxi to del Cua dro de Ma ndo Integra l en enti da des fi na nci era s , Ka pl a n y Norton deci di eron tra s l a da r es ta herra mi enta ha ci a l a s orga niza ci ones guberna menta l es y s i n fi nes de l ucro. En l a a pl i ca ción de es ta herra mi enta , l a ma yoría de l a s i ns ti tuci ones públ i ca s col oca ba n l a pers pecti va fi na nci era en l a pa rte s uperi or de l a j era rquía , es to provocó di fi cul ta des con l a es tructura ori gi na l , ya que a l ca nza r el éxi to fi na nci ero no es el obj eti vo pri mordi a l. De a hí que Ka pl a n y Norton pl a ntea ra n l a neces i da d de ubi ca r a l os cl i entes en l a pa rte má s a l ta de l a j era rquía .

En el l i bro Cómo uti l i za r el Cua dro de Ma ndo Integra l : pa ra i mpl ementa r y ges ti ona r s u es tr a tegi a , Ka pl a n y Norton, pl a ntea n que l a col oca ci ón de un obj eti vo muy a mpl i o en el Cua dro de Ma ndo Integra l de una

EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO ORIGINAL. PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.