7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Fundamentos de la reingeniería
FUNDAMENTAL: busca reducir a la organización a lo esencial y fundamental
RADICAL: impone una renovación radical, para inventar nuevas formas de hacer el trabajo
DRASTICA: la reingeniería tira todo lo que existe actualmente de la empresa. No aprovecha nada de lo que existe
PROCESOS: busca entender el "que o porque" y no el "como" del proceso
Componentes de la reingeniería
La reingeniería se preocupa en hacer cada vez mas con menos, sus tres componentes son:
Ti
Personas
Procesos
Procesos básicos de una empresa
Desarrollo del producto o servicio
Atención al cliente
Fabricación y manufactura
Logística
Administración de pedidos
Gestión de personal
Planeación y asignación de recursos
Monitorear del desempeño organizacional
Cambios de las empresas al rediseñar sus procesos
El papel del trabajador cambia: de controlado a falcultado
La preparación para el oficio cambia : de entrenamiento a educación
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian : de proteccionistas a productivos
Los gerentes cambian : de supervisores a entrenadores
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Encargados de hacer la Reingeniería
Las compañías no son las que rediseñan procesos: son las que personas. Antes de profundizar en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".
Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos
Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería
Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución
Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso
Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento
Principales errores
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poco importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energía en un gran número de proyectos.
Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Concentrarse exclusivamente en diseño.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrás cuando se encuentran
Prolongar demasiado el esfuerzo
Autor:
Alberto Olivetto Ocampo
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