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Marcos conceptuales de Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional

Enviado por odicoaching

    (Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el "Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional", Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

    Los riesgos que toman los consultores y asesores de empresas al realizar intervenciones en organizaciones, empresas y entidades es sumamente alto si no tienen "en sus cabezas" (metafóricamente ya que en realidad es en sus mentes) un marco conceptual o modelo que les permita trasladar a la empresa desde una situación actual hasta una situación deseada o preferida.

    Un modelo de cambio implica un marco conceptual y no es nada más ni menos que una representación sencilla de pasos principales agrupados en distintas categorías que se relacionan con un proceso de cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de des-vinculación.

    Los autores William Rothwell, Roland Sullivan y Gary Malean ("Practicing Organization Development : A Guide for Consultants"; Pfeiffer & Co., 1995) sugieren la existencia de tres modelos principales de cambio dando especial énfasis en los pasos comprendidos dentro del modelo de "action research". Los distintos modelos de cambio a que hacen referencia estos autores descansan principalmente en un enfoque normativo, prescriptivo y re-educativo donde el cambio comportamental es consecuencia de un proceso de aprendizaje. Vamos a explorar cada uno de ellos y además vamos a incluir una perspectiva que sugiere Eric Gaynor Butterfield que ha encontrado de suma utilidad dentro de las comunidades latinoamericanas.

    1. Investigación Crítica

    Los autores sugieren que el modelo de Investigación Crítica tiene sus orígenes en las prácticas Marxistas donde la idea subyacente guarda un paralelo con el enfoque dialéctico de cambio organizacional.

    El modelo de Investigación Crítica presupone que toda organización tiene una ideología imperante que de alguna manera es aquello que provee una justificación a la forma de operar de la organización y a su misma forma de existir. Siguiendo a algunos autores (D. Lang en: "Organizacional Culture and Commitment"; Human Resource Development Quarterly, Nº 3 – 1992), podríamos decir que la ideología está por encima de la cultura ya que ésta última es una manifestación de la ideología prevaleciente, con lo que le da vida a la ideología.

    El modelo de Investigación Crítica incluye dentro de sí mismo "un cierto nivel de insatisfacción" dentro del sistema vigente, cierta tensión entre lo que está sucediendo y lo que debería suceder, siendo una de las principales funciones del modelo identificar éstas discrepancias. A través de la Investigación Crítica se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas de los diferentes componentes de la dirección superior de la empresa como asimismo las relaciones conflictivas y de confrontación entre distintos grupos, unidades de negocio y áreas de la empresa. Explorando el conflicto entre la ideología vigente y las prácticas operativas la Investigación Crítica sugiere el desarrollo de mecanismos de auto- apreciación y análisis que posibilitan el posterior cambio y desarrollo organizacional.

    Rothwell, Sullivan y McLean (1995 – ya citado) sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de Investigación Crítica:

    1. Describa la ideología imperante (Cómo los participantes organizacionales creen que la organización o el grupo bajo análisis debe estar funcionando)
    2. Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la ideología vigente (Qué es lo que realmente está sucediendo dentro de la empresa)
    3. Identifique a aquellas personas o grupos de personas que están interesados en desarrollar un cambio progresivo (Quiénes son los que desean desafiar la ideología y/o aquellas situaciones que pueden generar un ímpetu hacia el cambio constante)
    4. Confronte a los distintos participantes respecto de la ideología en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas
    5. Desarrolle una nueva ideología o pasos de acción a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias
    6. Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo
    7. Implemente el Cambio
    8. Solicite al Cliente que realice un monitoreo del cambio, identificando oportunidades para la mejora continua.

      

    1. El ciclo PHCA de Shewhart

    Shewhart se ha adelantado más de 50 años a los especialistas, consultores y asesores de empresa que privilegian como "Best Practice" la calidad total. Su concepción es la que sirve de base y fundamento a los aportes de Deming que fueron implementados primero en gran escala dentro de Japón y luego – como resultado de su éxito – han sido, paradójicamente importados por muchos consultores en los Estados Unidos de Norteamérica.

    Podemos señalar entonces que los propulsores de Calidad Total (CT) han tenido muy en cuenta un modelo de cambio que fue originalmente desarrollado por Thomas Shewhart en el año 1924. Este modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su denominación como consecuencia de la denominación que se ha adjudicado a cada una de las etapas o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer (H), Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el área de mejora continua está fuertemente asociado con este modelo. Este modelo puede llegar a ser usado convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo organizacional o en parte del mismo.

    L. Schultz y B. Parker en "Visioning the Future" (Ed. Malean & DeVogel – 1988) nos participan algunas de las preguntas para cada una de las cuatro etapas:

    • Planificar
    • ¿Cuál es el estado organizacional deseado? ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que más estamos necesitados en alcanzar? ¿Existe información disponible? ¿Qué informaciones adicionales están necesitando?
      • Hacer
    • Realice una implementación en pequeña escala de modo que pueda conseguir información que asista en encontrar respuestas
      • Controlar
    • Realice mediciones y observe las consecuencias resultantes de los cambios realizados
      • Actuar
    • ¿Confirma la información que tenemos a mano con lo que teníamos originalmente en el Plan? ¿Existen otras causas que están interfiriendo? ¿Se justifican seguir corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado? ¿Es necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos?

    Eric Gaynor Butterfield ("Propuestas de Consultoría: Sus límites" – Michigan State University, 1974) señala las posibles consecuencias disfuncionales que resultan como consecuencia de propuestas de intervenciones de consultoría donde se toma en cuenta un "programa global" que no siempre contempla cambios y modificaciones como resultado de hacer "controles" y ajustes respecto del programa y la propuesta original.

    Es por ello sumamente desafortunado que muchos consultores no toman en cuenta este modelo de cambio que – dentro de su sencillez – reduce los riesgos en los procesos de implementación. Muchos de los grandes retrocesos en implementaciones tecnológicas podrían haberse eliminado o reducido en gran parte de considerar las fases del ciclo de Shewhart.

      

    1. Podríamos decir que el modelo de Action Research es la médula misma de las intervenciones de consultoría en materia de cambio y desarrollo organizacional. Action Research puede ser concebido y también visualizado como un proceso donde están presente una serie continuada de eventos y acciones. El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor ya que es una representación simplificada de una serie de complejas actividades que por lo general están presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente de cambio ya que le permite identificar rápidamente donde está y hacia donde debe ir.

      Es un modelo que se acerca a la concepción del proceso de consultoría como un proceso de aprendizaje donde todos los participantes – incluso el consultor – aprenden en y durante la intervención. En este modelo se recolecciona información (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las distintas etapas de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en acción continua. Esta información es a su vez retro-alimentada dentro del sistema lo que puede sugerir cambios en las variables seleccionadas movilizadas y a movilizar tanto en relación con los datos como con las hipótesis originales, y finalmente se evalúan los resultados de las acciones recolectando aún más información (traducción libre de la definición que propician W. French & C. Bell ("Organization Develoment: Behavioral sciencie interventions for organization improvement"; Englewood Cliffs: N. J.: Prentice-Hall – 1990).

      Por lo tanto Action Research es un círculo en el cual distintas actividades de cambio se realizan a continuación y como consecuencia de la investigación, y los resultados de las actividades son a su vez alimentados para posterior investigación.

      Es desafortunado que un gran número de consultores y grandes firmas de consultoría no han desplegado este modelo dentro de las distintas culturas latinoamericanas. Una investigación y trabajo de campo realizado por The O. D. Institute International, Latinamerica muestra que muy pocos de los consultores y agentes de cambio – como así también la gran mayoría de grandes firmas filiales de importantes empresas consultoras en latinoamérica – conocen éste modelo (Eric Gaynor: "Congreso de Desarrollo Organizacional", Buenos Aires – 1999). Y menos aún son los que están en condiciones de aplicarlo. Algunas hipótesis que hemos trabajado sugieren que así como los consultores y agentes de cambio no toman en cuenta este modelo, es posible que los Clientes no se encuentren cómodos con este modelo de aprendizaje y tampoco muchos de los directivos que se encuentran en la cúspide de las grandes corporaciones.

      Este modelo de Action Research es de alguna manera incompatible con la vanidad de las personas. Existe alguna evidencia dentro de las organizaciones latinoamericanas que sugieren el modelo de cambio vertical donde se asume – y esto incluye a todos los participantes – que el modelo autoritario de imposición parece ser el prevaleciente (en el implementador) que es sumamente compatible con la orientación de aceptación (en el implementado) que se siente mas bien cómodo con su perfil de "locus of control" externo.

        

    2. Action Research
    3. "Leveling" Client – Consultant

    Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los años 70 del siglo pasado en corporaciones medianas en latinoamérica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido desarrollándose con el transcurso de los años y ampliando su base de sustentación.

    Algunas hipótesis básicas que promovieron el surgimiento de este modelo – y el cuestionamiento de otros – son:

    • Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente se transforman en disfuncionales para la organización misma.
    • Los modelos vistos en los puntos más arriba tienden a dejar en manos del consultor la elección respecto de la búsqueda de datos e información (del Cliente)
    • La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de competencia a través de algún Diploma Profesional o a través de experiencias que los profesionales – consultores han tenido en "otras" organizaciones donde han participado en intervenciones
    • Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung "The aims of psychotherapy" in Modern man in search of a sould. San Diego, Ca: Hartcourt – 1931) ya nos ha alertado respecto de la vanidad implícita en el profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser objetivo, es una variable más (no hemos encontrado evidencia de consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de consultoría de CRM).

    El excelente e iluminador trabajo pionero de Edgar Schein ("Process Consultation: Its role in organization development"; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) en materia de "consultoría de procesos" ha representado un paso fundamental en la disciplina de O. D. en los años 60 del siglo pasado. De todas maneras la dirección superior y la gerencia en las empresas y organizaciones de hoy día han recorrido un largo camino y han aprendido muchas veces más cosas que lo que los consultores pueden anticipar. El "diagnóstico conjunto" ha sido un paso monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo de "Leveling" según Eric Gaynor Butterfield, permite ir un paso más allá.

    El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia que difiere de la de los otros modelos revisados más arriba. El consultor comparte con el Cliente las distintas "Best Practices" vigentes, señalando su punto de entrada en la organización, quiénes serían los principales involucrados, la metodología a seguir, las eventuales consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las posibilidades de éxito. También puede compartir con el Cliente experiencias de dichas Best Practices en otros Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al Cliente que se acerque a otra empresa donde dicha práctica fue implementada para que se familiarice en detalle respecto de una experiencia anterior.

    El consultor también comparte con el Cliente las "Best Theories". El ejercicio adoptado usualmente es el de intentar encontrar las respuestas que darían James March y Herbert Simon ("Organizations", N. Y.: Wiley and Sons – 1958), Arnold Tannenbaum ("Control in Organizations", McGraw Hill, 1968), Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free Press – 1947), Chester Barnard ("The functions of the executive"; Harvard University Press – 1938); Frederick Taylor ("Scientific Management", Harper & Row – 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment", Harvard – 1967), James D. Thompson ("Organizations in Action"; McGraw-Hill – 1967), Víctor Thompson ("Modern Organization"; New York, Knopf – 1967) o Carl Frost ("The Scanlon Plan"; MSU – 1975), en su calidad de consultores.

    Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor – y por ello sugiere tener en cuenta el uso de este modelo – es que los directivos de empresa y en especial los empresarios, aprenden mucho más rápido de lo que los consultores creen y estiman. Y lo que es más importante aún, se encuentran más dispuestos a innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos de los conocimientos que están en la cabeza del consultor.

    Eric Gaynor reconoce que este modelo es de aplicación limitada en Latinoamérica dentro de empresas filiales de grandes corporaciones ya que ellas funcionan bajo la concepción de "Se piensa globalmente – obviamente en la Casa Matriz – y se actúa localmente". Es por ello que usualmente la selección de la Best Practice a aplicar como así también la elección de la firma consultora casi siempre es digitada fuera del ámbito local.

    Pero donde este modelo ha alcanzado resultados sorprendentes es en las empresas privadas nacionales y también con los empresarios y emprendedores en particular, quienes en poco tiempo se ven con un arsenal de conocimientos prácticos y marcos conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades de desarrollo de su negocio.

      

    5. "Appreciative Inquiry"

    Se sugiere al lector acudir al material del Seminario de 2 días desarrollado por el Lic. Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield en el mes Mayo de 2002, Buenos Aires – Argentina, sobre "Modelos de Cambio Organizacional"

    Muchas gracias por compartir

    Eric Gaynor ButterfieldPresidente

    The Organization Development Institute International – Latinamerica

    (also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)