Trabajo de organización de la producción (página 2)

6. Programa Maestro de Producción y Plan de Requerimiento de Materiales de COCOLABEL

El programa maestro de producción es un plan con tiempos que determina cuándo piensa construir la empresa cada artículo final y qué cantidad. Con base en un programa maestro que se obtiene de un plan de producción, un sistema de planificación de necesidades de materiales (MRP) crea un programa de actividades que identifica las piezas y materiales específicos que se necesitan para producir artículos finales, las cantidades precisas necesarias y las fechas en que hay que enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos dentro del ciclo de producción. Los objetivos principales de un sistema MRP son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción. Las ventajas de los sistemas MRP son:

• Capacidad para establecer precios más competitivos.
• Reducción en el precio de venta.
• Reducción en inventarios.
• Mejor servicio al cliente.
• Mejor respuesta a las demandas del mercado.
• Capacidad para cambiar el programa maestro de producción.
• Reducción en los tiempos de preparación y desmontaje.
• Reducción en el tiempo de inactividad.

Además los sistemas MRP atrasan o cancelan pedidos, cambias cantidades de pedidos, adelantan o atrasan las fechas de entrega de pedidos y ayudan a planificar la capacidad.

Plan Bruto de Requerimiento de Materiales

Plan de Requerimiento de Materiales

Diseño del Proceso y la Capacidad

• Planeación de la Capacidad.

La empresa COCOLABEL utiliza el concepto de mejor nivel operativo, ya que este es el nivel de capacidad en donde el volumen de producción representa el menor costo por unidad. Para determinar este nivel óptimo se utiliza la tasa de utilización de la capacidad. TUC = Capacidad Utilizada Mejor nivel operativo Dependiendo del mes donde se encuentre la producción de COCOLABEL ésta tasa varía. Como por ejemplo en el mes de Enero se utilizará una capacidad de 120 horas / hombre para producir 1.000 botellas del producto. Este nivel operativo óptimo se calculó en 192 horas / hombre para los cinco primeros meses, por lo que: TUC = 120 h/h = 0,625 TUC = 62,5% 192 h/h

La empresa COCOLABEL considera como parte de sus objetivos pertenecer a una economía de escala, ya que a largo plazo se tiene planificado aumentar la producción del whisky con coco, lo que implica un incremento en su volumen de producción y el costo promedio se reduce.

• Curva de experiencia.

Una botella de COCOLABEL en el mes de Enero costará 14.130 Bs., a medida que aumente la producción a largo plazo en grandes cantidades disminuirá el costo del producto. Como se observa en el gráfico se tiene proyectado que al aumentar la producción en 30.000 unidades el costo disminuirá a 12.000 Bs., y se mantendrá estable. Esto refleja la capacidad de flexibilidad de la empresa, ya que tiene la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción. Esto se logra a través de la manipulación de los tres elementos siguientes:

• Plantas flexibles: se cuenta con un equipo movible, lo que permite que se pueda adaptar a las distintas situaciones.
• Procesos flexibles: se cuenta con sistemas de fabricación y tecnologías sencillas y fáciles de instalar.
• Trabajadores flexibles: se cuenta con un equipo de empleados con múltiples habilidades con respecto a las maquinarias, lo que permite cambiar con mayor facilidad de un tipo de tarea a otra (embotellado, etiquetado, embalaje).

Como se ha explicado anteriormente la empresa tiene planeado aumentar la producción a largo plazo, esto requiere un aumento en la capacidad por lo que se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Mantener el equilibrio en el sistema: requiere de un equilibrio perfecto entre los suministros de las diferentes etapas del proceso. En el caso de que exista un desequilibrio se pueden tomar distintas medidas como horas extras, subcontratación, etc.
• Frecuencia de los aumentos de capacidad: existirán costos directos producto del reemplazo de viejos equipos y a su vez para capacitar empleados para el manejo de los equipos. Todos estos gastos deberán ser registrados como gastos generales en el proceso de expansión.
• Fuentes externas de capacitación: la subcontratación puede resultar una estrategia muy costosa por lo que será utilizada por la alta gerencia como mecanismo para aumentar la producción.

Todo aumento de producción implica un cambio en los requerimientos de capacidad, por lo que es necesario para la empresa proyecciones que le permitan predecir las ventas de cada producto. Además, se deben proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra, para así estimar con lo que se va a contar. Otra de las técnicas a utilizar son los conocidos árboles de decisión que permiten evaluar las alternativas de capacidad: A través del árbol de decisión, es recomendable que la empresa se expanda con un crecimiento débil, ya que la diferencia entre los ingresos y los costos de expansión generan un mayor beneficio para la empresa.

Selección de la Localización para la fábrica de COCOLABEL Es importante recalcar que la producción de COCOLABEL comenzará a nivel casero, esto quiere decir, en una pequeña instalación donde se realizará la mezcla del coco con el whisky, a través de personal especializado. Una vez que se cuente con cierto tiempo en el mercado de COCOLABEL, se tiene planificado expandir los márgenes de producción, por lo que será necesario adquirir plantas y terrenos de mayor tamaño que permitan cumplir con los objetivos establecidos. Entre las opciones a considerar, se encuentran terrenos ubicados en zonas del interior tales como: Valencia, Maracay, La Victoria y Guarenas. También se encuentran opciones a nivel de la capital, como lo son: La Urbina, Los Teques, el centro y Macaracuay. El lugar a ser seleccionado, debe además, de estar en los límites de costos establecidos en el presupuesto, esto significa, que no se tomarán en cuenta aquellas alternativas que estén por fuera de los márgenes en cuanto a costos se refiere. Se tiene pensado ubicar un terreno que será utilizado como fábrica y a su vez como almacén. Se pretende minimizar los costos referentes a: costos regionales, costos de distribución de salidas y de entradas del producto. Aquellos referentes a regionales se refieren a: terreno, construcción, impuestos, personal y energía. Los de distribución de salidas se refieren al envío del COCOLABEL al mayor y al menor, y a su vez a otros almacenes de la empresa. Aquellos costos referentes a la distribución de entradas se refiere a los costos referentes a la materia prima (coco, whisky) y suministros (botellas, etiquetas, tapas, cajas). Existen ciertos métodos utilizados para ubicar las plantas dependiendo de las opciones presentes:

1. La Urbina = A Los Teques = B El Centro = C Macaracuay = D

   FACTOR	PESO	A	B	C	D
   Costo Mano de obra	0.25	70	50	60	80
   Sistema de transporte	0.01	90	40	70	50
   Impuestos	0.2	60	50	60	60
   Accesibilidad	0.15	80	40	65	70
   Educación/ salud	0.09	55	50	65	55
   Costo de terreno	0.3	45	95	55	55
   Amplitud	0.2	55	85	60	50
   TOTAL	1	65	58.57	62.14	60

   Como se puede observar a través de los valores obtenidos en los promedios, es más rentable para la empresa la escogencia de la localidad A, la Urbina, ya que es aquella que representa una mayor puntuación. Este mismo proceso se puede elaborar en función de las localidades ubicadas en el interior del país, cuando se busque la expansión de la empresa COCOLABEL, un plan a futuro. Se debe recalcar que los factores deben de estar elaborados en función de los objetivos y metas de la compañía a corto, mediano y largo plazo.

2. Técnica de los factores ponderados: es la más utilizada, debido a la facilidad de su formato. Se le otorga un peso a los posibles factores en función de la misión, visión y objetivos de la empresa productora de COCOLABEL. Entre los factores considerados para la localización encontramos:

   Puntos	Costos fijos	Costos Variables	Costo total
   A	100.000	8.000	100.000+8.000 X
   B	45.000	5.000	45.000+5.000 X
   C	50.000	10.000	50.000+10.000 X
   D	80.000	1.800	80.000+1.800 X

   

3. Punto de equilibrio: se toman en cuenta los costos fijos y los costos variables, y a su vez el ingreso obtenido a través de las ventas. 
4. Método del centro de gravedad: es una técnica para localizar las instalaciones únicas, considerando las instalaciones existentes, las distancias entre ellas y las nuevas instalaciones, y el volumen de bienes que se deben de transportar. Se suponen que los costos de transportes de entradas y salidas son iguales, y que los costos especiales no están incluidos. En el caso de COCOLABEL, para utilizar este método se deben ubicar las coordenadas de las distintas opciones, por ello se utilizó el método de la ponderación para escoger el lugar óptimo para la localización de la planta.
5. Análisis detallado de los costos: se debe de elaborar un análisis detallado antes de tomar una decisión final con respecto a la ubicación. El cuadro explicado a continuación, refleja los costos reales que implican la reubicación o la necesidad de una nueva planta.

Observando la tabla de costos, la opción óptima que representa el menor costo viene siendo la B, que es localizar la planta en los Teques.

7. Distribución física de la producción

• Posición fija.

Está caracterizada por un número relativamente bajo de unidades de producción en comparación con los formatos de distribución por productos y por procesos. Para la producción de COCOLABEL la fabricación requiere de una secuencia rígida, ya que el proceso consiste en la mezcla, embotellado y embalaje del producto

• Distribución por servicio al detal.

Se busca maximizar las utilidades netas de la empresa por pie cuadrado de espacio del almacén; esto quiere decir sacarle provecho a cada metro de espacio por distribución para lograr su objetivo. Estas modificaciones operacionales reflejan las medidas requeridas para apoyar la estrategia de valor de la empresa: rapidez y bajos precios. – Entorno del servicio: se refiere a los alrededores físicos en los cuales tiene lugar la producción de COCOLABEL, y a cómo estos alrededores afectan a los clientes y empleados. Existen tres elementos que deben considerarse bajo este concepto: * Condiciones del ambiente: son las características del medio (nivel de ruido, música, iluminación, temperatura, olor) que pueden afectar el comportamiento y la moral de los empleados, al igual que la percepción de los consumidores. En el almacén de COCOLABEL se cuentan con características óptimas de trabajo que permiten un buen rendimiento del personal; las instalaciones se encuentran equipadas en función del bienestar del empleado y de las condiciones operativas de la maquinaria. * Distribución espacial y funcionalidad: consiste en la agrupación de las mercancías y la planeación de la circulación del producto. En el caso de COCOLABEL la distribución espacial está en mano de los distribuidores, ya que serán los encargados de dar a conocer el producto a través de sus vitrinas.

• Distribución de las oficinas.

La tendencia general de la distribución de oficinas siempre ha sido hacia áreas más abiertas, con espacios amplios para el trabajo del personal en forma separada sólo por paredes divisorias de poca altura. Se han sustituido las paredes fijas para promover una mayor comunicación entre los empleados. Los signos, símbolos y artefactos han sido orientados en la búsqueda de indicar la importancia o profesionalismo de las personas que lo manejan. La alta gerencia de COCOLABEL busca transmitir la imagen deseada de la compañía a través del diseño y proyección de las oficinas de administración.

8. Tecnología de Operaciones de Producción

La tecnología es un recurso sumamente importante para la empresa, ya que afecta directamente la rentabilidad y el crecimiento corporativo. Si se maneja de la forma correcta puede ser utilizada como una ventaja competitiva frente a la competencia. Para la producción de COCOLABEL se cuenta con maquinarias especializadas que permiten agilizar el proceso y a su vez ahorrar costos de mano de obra.

• Tecnología en manufactura:

Nuevos dispositivos tecnológicos controlados por un computador son utilizados en el proceso de producción de COCOLABEL. – Un sistema de Hardware: es una herramienta mecánica de control numérico que permite llevar a cabo el proceso de mezcla del agua de coco con el whisky en la propia botella. A largo plazo se tiene pensado hacer la inversión en centros mecanizados, ya que representarían un nivel mayor de automatización y complejidad en comparación con las máquinas descritas anteriormente. A su vez, se tiene planeado invertir en sistemas automatizados de manejo de materiales que permiten mejorar la eficiencia en materia de transporte, almacenamiento y recuperación de COCOLABEL. – Sistema de Software: en el mercado de hoy, existe infinidad de software utilizados para este tipo de trabajo, uno de los más conocidos es el CAD ya que elabora gráficas que permite examinar las características visuales de un producto. Existen más opciones como lo son el CAE y el CAPP.

• Manufactura integrada mediante computador

Es la versión automatizada del proceso de manufactura, en donde las tres funciones principales del proceso (diseño de productos y procesos, planeación y control, el proceso de manufactura en sí) son reemplazadas por las tecnologías automatizadas anteriormente descritas. Todas las tecnologías CIM se unen mediante una red y una base de datos integrada por lo que es un sistema totalmente integrado, donde las áreas de diseño, prueba, fabricación, ensamble, inspección y manejo de materiales están integradas entre ellas y a su vez con la función de planeación y manufactura. La inversión por parte de la empresa COCOLABEL en tecnologías modernas representan grandes inversiones de capital. Por ende no se puede dejar de lado que existirán consecuencias positivas o negativas que afectarán al proceso productivo. Mucho de los beneficios son intangibles y puede que su justificación sea difícil. Por otra parte, los rápidos cambios tecnológicos generan que los equipos se vuelvan obsoletos año tras año, lo cual complica aún más la evaluación costo / beneficio. La aplicación de nuevas tecnologías puede generar una reducción de costos, de mano de obra, de materiales, de inventario, de calidad y de transporte o distribución. Estos beneficios tangibles se ven reflejados en los tradicionales análisis financieros, específicamente en los flujos de caja descontados. Pero no sólo los costos son afectados, las nuevas tecnologías permiten mejorar las características y la calidad del producto, los ciclos de producción son más cortos lo que permite ahorrar el tiempo, aumentar el volumen de ventas o cobrar un precio adicional. Las nuevas tecnologías también pueden generar diferentes tipos de riesgos. Estos se deben evaluar y comparar con los beneficios antes de tomar cualquier tipo de decisión con respecto a la tecnología.

• Riesgos tecnológicos: se corre con el riesgo de adquirir una tecnología no probada cuyos problemas podrían perturbar las operaciones de la empresa.
• Riesgos operacionales: la instalación de una nueva tecnología produce cambios perturbantes a corto plazo, ya que exige una reorganización de la planta y capacitación.
• Riesgos organizacionales: la nueva tecnología implica un cambio en la cultura organizacional y el compromiso de la alta gerencia para absorber las perturbaciones e incertidumbres generadas por la nueva adopción. Se corre con el riesgo de que empleados o gerentes sean incapaces de adaptarse al cambio.
• Riesgos ambientales o de mercado: en muchos casos fracasa la opción de una nueva tecnología debido a que factores ambientales o de mercado hacen que la tecnología sea inutilizable (dentro de los factores de cambio de mercado existen los tipos de cambio y de interés).

9. Conclusiones

El ambiente competitivo en que muchas empresas funcionan cambia de modo constante. Las empresas compiten en todos los frentes, pero en mercados que están fragmentándose, no unificándose. Los clientes bien informados y concientes del valor compran bienes y servicios que satisfagan sus necesidades individuales sin tener en cuenta que país lo produce. Buscando una adaptación al mercado global, la empresa de COCOLABEL creó un producto buscando cumplir las tendencias actuales: reducción de costos de operación mediante la simplificación de procesos, empleo de operaciones integradas por computador que permiten incorporar rapidez, construcción de pequeñas plantas cercanas a los clientes, diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas y la creación de vínculos estrechos entre las diversas áreas funcionales de la empresa. Estas características o tendencias impulsan el crecimiento de la empresa y generan una buena ubicación en el mercado. Pero, no se puede dejar de lado a la competencia, que representará una amenaza sino se maneja de la manera adecuada.

10. Bibliografía

* CHASE, Richard; AQUILANO, Nicolás; JACOBS, Robert Administración de producción y operaciones Mc Graw Hill, Octava Edición, Colombia.

Resumen del Trabajo En éste trabajo se explicarán los métodos e instrumentos utilizados por la alta gerencia de la empresa productora de COCOLABEL, con el objeto de garantizar un producto confiable y a su vez rentable para la empresa. Además se detallará la forma en que se lleva a cabo el proceso productivo, contando con una serie de recursos operacionales que facilitan el proceso y a su vez están totalmente involucrados. No es un plan de Marketing, es un trabajo que expone las variables que se tantean a la hora de crear un proyecto. Este trabajo fue realizado por estudiantes de 8vo semestre de Ciencias Administrativas en la cátedra de Organización de la Producción. Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela

Autor:

Belloso, Andreina 9815950 Gómez, Mariana 9823870 Mendoza, Ana Carolina 9719557 Neira, Daniel 9504126 Sardi, Daniel 9740492 Cualquier pregunta, contactar a Daniel Neira a