Convicción o conveniencia. La ejecución de los procesos y el rol de la gente

Por qué algo tan simple como hacer que las cosas sucedan se ha constituido en el mayor desafío?

Las organizaciones van descubriendo que en realidad esa pregunta se refiere a la relación entre la gente y los procesos. Una relación que por diversos caminos determina los resultados posibles de la organización y señala un desafío concreto que puede resumirse en esa frase "a ver si logramos hacer que las cosas sucedan".

Vale la pena observar su marca en el orillo, su origen registrado, que nos lleva hacia el modelo de vínculo entre el hombre y la tarea, y la dimensión diferente que fue tomando a partir de la era industrial.

Vemos un claro parte-aguas, un hito, originado en ese nuevo concepto de producción.

La relación "hombre-máquina" marcó un modelo de vínculo que dio paso a una nueva era. En su camino evolutivo la máquina se inició con un altísimo nivel de dependencia respecto de la colaboración humana para que "sucedan" las tareas de producción. Era el único modo de completar el proceso productivo que sin la presencia activa del hombre la máquina no podría ejecutar por sí sola.

El resultado del proceso era la maravilla de un producto terminado casi idéntico a los otros miles producidos en el mismo día. Una época de fascinación y novedad en la que resultó posible sustituir un objeto perdido por otro idéntico sin notar la diferencia. Un momento fugaz en que casi nadie extrañó al artesano, la estandarización lo reemplazo sin pudores. El objetivo fue que el hombre asista eficientemente a la máquina para lograr entre ambos que "suceda" exitosamente el proceso productivo.

manos a la obra

Para aquellos que eran responsables del funcionamiento integral de esa tarea, me refiero a los capataces encargados de lograr que "las cosas sucedan" según lo planeado en el programa de producción, el desafío era muy concreto: mantener un ritmo constante. De ése modo un buen capataz lograba algo preciado por la organización productivamente eficiente: <que la poca inteligencia de la máquina se combinara adecuadamente con un modelo de hombre disciplinado en la rutina>.

El hombre productivamente deseable, o sea un buen trabajador, ofrecía una manera sistemática, predecible, constante y repetitiva de trabajar, naciendo la pareja ideal para la máquina en un matrimonio productivo que la historia rápidamente superó como propuesta. Pero es muy importante recordar, mirando un poco a la gente, que para ese entonces el hombre-máquina reunía el perfil adecuado para asegurarse la permanencia en su puesto.

Ese hombre -genéricamente nombrado con independencia de su sexo– transmitió a su descendencia los secretos necesarios para subsistir. Sus valores básicos, los que le aseguraban su fuente de subsistencia, los ingresos familiares, el sostén de su núcleo. Así se fue consolidando y transmitiendo una cultura de enfocarse en la tarea, de ocuparse de lo suyo, de hacer bien su parte, de no andar pensando en otra cosa, generando un contexto en el que solo existe lo que a él le toca hacer, y de esa manera conservar su empleo, su trabajo, asegurar la subsistencia.

Una enseñanza de origen, mamada del núcleo familiar y con buen apoyo externo en los manuales de políticas y procedimientos de las organizaciones, que juntos en ese tiempo lograron consolidar un modelo ideal de trabajador correctamente alineado con el propósito que el juego productivo perseguía en ese momento.

la nueva diva

Entonces sucedió el cambio. Algo imaginado por novelistas y profetas llegó a la escena, la máquina aprendió a pensar. Con esa llegada se produjo la ruptura, el divorcio, el fin del matrimonio hombre-máquina como se lo conocía. La máquina deslumbró a la producción y ocupó el centro de la escena. Tomó el lugar del nuevo juguete que con su sola presencia desplaza la mascota más leal, al menos por un tiempo. La máquina mono-pensante, la que hace todo casi sola, acaparó la atención, y de inmediato transformó el lugar de la ayuda humana.

La producción en cadena había ganado la batalla sobre una resistencia atemorizada por la incertidumbre del rol que estaría deparado al hombre sin otra participación en el proceso que asistir anónimamente a la máquina. La apuesta por la máquina rendía sus frutos, brindaba independencia, autonomía de gestión, producción ininterrumpida y confiable, estándares de calidad sostenidos y cada vez más bajo costo.

En este primer paso el concepto productivo venía a dejar en claro la importancia de la tecnología para avanzar sostenidamente y al mismo tiempo estaba relegando a un tercer lugar el peso de la participación "secundaria" de la gente en la producción, liberándose de a poco del peligro que la conducta humana cambiante e imprevisible les había impuesto.

a cumplir con la tarea

Una nueva hora, el impacto de la producción en gran escala. El saber organizacional había capitalizado una poderosa lección, con meridiana claridad se sostuvo que clave para el desarrollo está en los procesos, y eso es algo que hacen bien las máquinas. Predeciblemente hacen lo mismo una y otra vez sin cesar. Cada vez más rápido y más eficientemente, casi sin errores ni demoras, minimizando las mermas y optimizando los costos.

El sueño de un nirvana productivo tomaba forma frente a la fascinación general. Un nuevo culto cuyo éxito proviene de establecer con la mayor claridad y energía posible, <qué es lo que hay que hacer>. Que debe hacer cada uno, en cada momento, articulado debidamente a lo que hace el otro, con un sentido único. De un modo parecido a este relato nació el proceso. Los procesos traen lo que estaba faltando, traen un orden en las cosas, una manera de hacer que si todos cumplen debidamente funcionará a la perfección.

Cómo discutir ese argumento basado en el éxito rotundo de la producción en cadena. Un logro demostrado, incontestable. Así entró en la escena "el proceso" ordenándolo todo, supeditando cualquier proyecto o modelo de gestión a su diseño. Un buen proceso definirá con el menor detalle todos los pasos a seguir, la ruta crítica a transitar, la manera de hacer, cada oportunidad de intervención estará previamente establecida, diseñada, y la participación humana estará dispuesta con el menor detalle. En razón de eso, el proceso determina dónde y cuando debe crearse un nuevo puesto de trabajo, y le asignará el perfil requerido < qué tipo de persona hace falta> funciones, alcances y entregables, con un detalle completo que deberá incluir los saberes respectivos y en consecuencia el programa de capacitación necesario. Todo previsto, todo planeado. Así se inauguró una nueva etapa, "el trabajo sin pienso".

el trabajo sin pienso

Ocurrió una mutación en la genética organizacional. El cuello blanco jugaba con las mismas reglas que el mameluco engrasado. La producción en cadena inspiró a su gemelo "el proceso de gestión". Con la extraordinaria performance lograda por su hermano "producción", que seguía mejorando día con día, las organizaciones sin dudarlo se lanzaron a nutrir saludablemente al recién llegado para lograr igual mejora en "la gestión", y pusieron manos a la obra. Se desarrollaron de inmediato todos los procesos imaginables; de compras, ventas, suministros, inventarios, transportes, personal, capacitación y así hasta completar el más mínimo detalle. En algo más de siete días todo obtuvo su propio proceso. Pero no se pudo descansar.

Ahora se requería de algo nuevo, el "hombre-proceso". Una combinación de férrea disciplina en la tarea junto a información detallada sobre el estado de las cosas para así transitar en las oficinas el camino exitoso aprendido en las líneas de producción. L a producción y la gestión se había potenciado con la tecnología aplicada robotizando todo a su paso. Una fascinación que fue derramando sus saberes y logros hasta el menor detalle. Cada empleado debe saber su tarea y cumplirla según se lo indica el proceso. Todo se trata de eso, de que haga bien su parte. Así pareció simple alcanzar la meta de < lograr que las cosas sucedan>.

cirugía organizacional

Al lanzarse de lleno a la nueva transformación se sucedieron los habituales excesos de una pasión que, apurada por instalar su novedad, va sembrando en el mismo camino un sinnúmero de inconvenientes y sinsentidos. Ellos dieron origen a un correctivo implacable -que entró en la escena casi de inmediato- y obtuvo rápida fama < la reingeniería de procesos>. Una especie de parche magistral que venía a traer racionalidad en la tarea reordenando el criterio del gasto en busca de la efectividad y eficiencia como sus adalides máximos. Con vertiginosa tarea y mala praxis sostenida, resultó habitual que en el proceso se perdiera algo de músculo inadvertiblemente adherido a toda la "grasa" extirpada como un precio necesario de la cirugía requerida para corregir el rumbo desviado; por su parte la gente observaba la escena.

Así se obtuvo un cuerpo, organizacionalmente hablando, esbelto, se consiguió la apariencia adecuada, que al fin no pudo ocultar los resabios de la estética sufrida, y aún presente, en marcadas cicatrices ofrecidas como un completo desafío para el cosmetólogo organizacional que se animara.

Se echó mano entonces de un último recurso <hacer que la gente se olvide>, que lograra reinterpretar lo sucedido, que a pesar de todo hiciera posible una nueva etapa. Así de golpe fueron convocados, casi con urgencia, la nueva dupla ganadora que apareció de inmediato, de manera deslumbrante, como la mayor esperanza, la gran apuesta, < la motivación y el liderazgo> se incorporaron a la escena.

muevan la batuta

El mundo estaba excitado. Se habló de la gente –el llamado recurso- como si realmente estuviera en primer plano. Se hicieron innumerables cursos, prédicas y seminarios. Un verdadero espectáculo, muchas veces deslumbrante, sin límite de gasto, con total exhuberancia. La apuesta por la gente acaparó la escena, y la gente se dio cuenta. De golpe se transmitió todo aquello que antes era reservado para los que marcaban el rumbo. Era hora de crear, de inventar novedades, de innovar a cada paso, de arriesgar. La meca es una visión generada en todos lados.

El mundo de lo posible vino a presentarse dispuesto a compartir sus dones, y rápidamente fue venerado. Sin dudarlo, después de pisar la Luna todo es posible, muchos barriletes volaron tan alto como pudieron los sueños que los impulsaron. Entre la confusión y el acierto, varios de ellos alcanzaron la cima partiendo de bien abajo. Otros tantos – los más- despertaron en el camino demostrando que no había recetas infalibles, y fueron explicados como el resultado de audaces o ignorantes visiones.

Con semejantes ejemplos apareció la pregunta: "cuál será la realidad en mi caso, llegaremos a la Luna o Ícaro nos está guiando". Los nuevos lugares que se abrían para sentarse a la cena del mercado no tenían nombre asignado, de modo que el vértigo invadió la escena. No hubo espacio para jugar al distraído ni al demorado y se impuso otra consigna "vas por un riesgo planeado o serás un dinosaurio".

La planeación estratégica pasó a ser una clave indispensable para la nueva receta esperada por todos: soñar alto, con formato de visión, una misión adecuada, detallada en un programa, con su proceso completo, para ser ejecutado paso a paso con un seguro implacable <trabajar por resultados>. Así los indicadores de avance y logro (kpi´s) consolidaron su presencia. Un tablero de control, completo y eficiente, vino a traer visibilidad de gestión e implacabilidad en la tarea. El trabajo por resultados acaparó la escena imponiendo que el balance para el descanso sea el desempeño alcanzado en la tarea. Por este camino iniciado tan lejos, otra vez se llega al control como la única receta. Otra ves el látigo en manos del patrón aunque ahora con un gran cambio en la escena. Lo que no hay más, es patrón.

ya no hay patrón

Las grandes compañías, corporaciones globales, multinacionales expandidas, ya no se dirigen, ahora se gobiernan. Ya puede verse en muchos casos a un equipo de "nominados" llegando a ocupar la escena, puestos allí por los grupos financieros que representando al capital accionario se organizan de un modo nuevo. Un board de accionistas definen el mejor modo de ser representados asumiendo que sin riesgos no hay juego que valga la pena. Ellos designan el CEO (Director General Ejecutivo) le ponen charreteras en sus hombros y el destino en sus manos, obviamente por un tiempo. El capitán de la nave -con todos los atributos- se lanza hacia su objetivo.

Una visión acordada con el board que lo designa y un sistema propio "su rumbo para hacerlo" que mereció luz verde y confianza. Un capitán que llega condecorado de antes y ahora tiene, como regla del juego, la opción de ser interceptado antes de llegar a destino por su propio armador -el board que lo ha designado- si ven riesgo de zozobra o pérdida de confianza, que al fin llega a ser lo mismo. Qué hubiera sido de Colón con esas reglas de juego, es una interesante pregunta.

Así es como empieza su nuevo reto cada CEO, dirigiendo una organización que va transformándose en "sin dueño", designado por un grupo de representantes de los accionistas que lo contratan para que se comporte como un empleado distinto; el que acuerda por dónde, el que define el rumbo, el que pone el contenido, el que marca los tiempos. Toda esa soberanía viene junto a una historia previa mostrando la suerte que enfrenta, clara en el entregable, incierta en la permanencia, aquí se hace carne el tamaño de la apuesta.

El CEO toma las llaves de su oficina, agradece la confianza recibida y sale a ocupar su puesto. Junto a su equipo directivo -muchas veces heredado- despliega toda su energía en sostener, corregir o elaborar -según el caso- el plan que ejecutarán para iniciar el camino que los lleve a su destino. Al poco tiempo de llegado a la tarea es cuando todo empieza, ahora que ha quedado claro lo que se debe hacer hay que lograr que suceda. El CEO y sus colaboradores directos que viven en esta era, saben por propia experiencia que a esta altura de ejecutar las acciones, llegó la hora de convocar a la gente. Sólo ellos pueden lograr que las cosas sucedan.

Entonces se los convoca para llevarlo adelante, para ejecutar el logro, para el nuevo desafío. La tarea del liderazgo ahora comienza, todo se deposita en los hombros del que conduce cada grupo, en su habilidad de manejo, quiero decir de motivación, y comienzan su tarea. Y la gente los escucha. Mirando un poco de costado se preguntan en silencio de qué se trata esta ves, oliendo la convocatoria, midiendo la propuesta, buscando lo escondido, interpretando la oferta que se muestra con profunda convicción al decirles "en realidad ustedes son la empresa", y ellos de algún modo procuran descifrar la conveniencia que vino a inspirar ese discurso.

Será un nuevo canto de sirena? se preguntan en silencio como un educado auditorio. Sin lugar a dudas, cualquiera sea la intención, se le está hablando a una escucha que viene muy adiestrada. La gente sabe mucho de historia, sin saber porqué lo sabe, lo lleva genéticamente instalado, y partiendo de allí cree reconocer fácilmente quién le habla, y con esa herencia imagina, ya no se ilusiona, sólo busca descubrir cual es la tajada disponible para ellos si "hacen como" se integraran a la escena.

un espejo usado

En ese estado de cosas es que tomamos el tema. Descubriendo algo más de cien años post-industriales bien reflejados en el saber popular, que ya venían nutridos desde lejos, con los genes marcados por látigos conocidos en milenios anteriores. Toda esa historia aprehendida de tanto vivir para el otro, de servirlo, de trabajar para el, desde cuando el trabajo era algo indigno, una tarea menor que se dejaba en manos de los menos, para que los otros -la nobleza, el ejército y el clero- pudieran ocuparse de lo trascendente, de lo que marca la historia, de lo que "mueve la aguja" se le dice en estos tiempos.

Hoy todo eso es historia que de algún modo está presente. Aisladamente se encuentra algún hombre dinosaurio distraído agitando esas armas obsoletas. En estos nuevos tiempos del consumo masivo, la producción seriada, el crédito fácil en el camino a propietario si se es parte del sistema, los otros -nosotros- la gente, marca lo que sucede. Todavía no se advierte en toda su dimensión pero el antes "vulgo" algo ya va sabiendo.

La gente sabe que integra algún grupo de preferencia, un target que decide lo que se produce, que impone sus gustos, que es objeto de muchos descifres para comprender sus costumbres, sus hábitos, sus diferencias, sus étnias, todo eso que sin saberlo ya están imponiendo los ignorados -los de la estadística– esos del focus-group.

A esos que diariamente se les asigna la tarea y se les dice que hay que hacer, se los mira de otro modo cuando ya están en la calle, cuando andan por ahí consumiendo, son los que dicen a las empresas (que les mostraron el camino y posibilitaron el consumo) a todo ese gran juego, el del mercado, desde su anonimato, le dicen lo que hay que hacer.

Una interesante historia que primero sorprendió a la gente con tanta oferta y de a poco fue cultivando su preferencia con la generosa publicidad que los medios le fueron mostrando. Así formaron su criterio y a esa mediática educación –que muchos juzgaron invasiva- le siguió otro cambio, el del verdadero antojo, el de reconocerse y diferenciarse, el de la identidad propia, y ahí van las marcas buscando comprender esa tendencia para transformarla en su estrategia.

el dedo de la gente

Por innumerables caminos se ha llegado a que se consume lo que la gente prefiere, del modo en que les complace, so pena de ser producto dejado de lado, manzana que no tentó suficiente. Parece que la gente todavía no se da cuenta de una manera organizada, que podrían ignorar la producción más completa de objetos trabajados con tanto detalle con sólo retirarle su aceptación, y sin requerirles ni un gesto obtendrán como respuesta su retiro de ese anaquel o vidriera que por diferentes modos transitaron para ubicarse justo frente al alcance de su mano, la del consumidor todavía ignorante de todo lo que dispara con sólo mover un dedo, el que señala el camino que seguirá su mano para elegir lo que resultó de su antojo, frente a la plegaria de toda la gente escondida atrás de cada producto, de cada uno de ellos, de todos y cada uno de los que forman parte y viven del interminable anaquel/vidriera sobradamente esparcido por todo el planeta.

Esa misma gente que impone lo que pasa, lo que prefiere, que se deja seducir encantadoramente por tanto esfuerzo publicitario que lo divierte, que observa ese proceso, al fin elige. Un día, en cualquier momento, después de tanto mirar y esperar, se expresa. Habla de golpe para decir, en silencio, lo que ha decidido. Lo hace tanto en la política como en el mercado, lo hace en todo lo que hace, lo hace en toda su vida. Elige, prefiere, vota, consume, todo eso y sin hacer espamento.

Hoy esa es la gente. Nadie nunca estuvo tan cerca de lo que causa todo como el consumidor. El General mira la batalla por TV, el Funcionario se entera – de vez en cuando- de lo que pasa en el anonimato de la calle por medio de alguna anécdota, el CEO se desespera por comprender el rumbo de lo que pasa y va afilando su curiosidad -si desarrolló su pregunta, sino sigue ordenando- . Todo apunta a que la respuesta, la tan buscada respuesta, está adentro mismo de cada empresa -al menos de algún modo- esperando deseosa de ser convocada.

La respuesta, a qué pregunta. Hay una muy clara: para qué hacer todo esto? El sentido de la empresa al producir, el de la empresa de hoy, la que ya no es de nadie, la que es de los accionistas representados por empleados que trabajan de members of the board, la de esos asalariados que ponen y quitan al CEO – el empleado que dirige todo- y a él le sigue la fila de los que son quitados y puestos por el de arriba, premiados y castigados –al fin de cuentas– por su tarea, la de hacer su parte en el encuentro fecundo del dedo –el que señala- a ver si logra que apunte justo hacia su etiqueta (la que porta su marca en el pecho parada en el anaquel) y resulta elegido permitiendo de ese modo que el objetivo – el modelo de negocios– suceda.

Parecen ser demasiados los factores que intervienen en que las cosas sucedan.

Ante esta realidad, un nuevo momento acontece, una nueva propuesta, una transición: "la necesidad del trabajo con pienso".

trabajo con pienso

El mundo es un hecho cambiante, se transforma, es un mutante, hasta hace poco sucedía otra cosa, la gente cambiaba y a la vez resistía el cambio, luego las organizaciones aprendieron a cambiar mas rápido que las personas – en general cambiando a las personas- la gente buscó un equilibrio entre la prescindiblidad y la oportunidad. Aprendió que la empresa puede dispararlo a la fama o sepultarlo en el olvido con la misma deferencia. El malabarismo individual por sostenerse es un reto activo, la inamovilidad es sinónimo de muerte, lo que no se usa se atrofia, no hay camuflaje que logre pasar inadvertido, todo el mundo está expuesto, y en su puesto. Descartable o entrenable, transportable o transformable, el debate está confusamente inspirado en un nuevo dualismo organizacional < convicción ó conveniencia > y eso la gente lo sabe.

Llegó el turno de la gente, de esos a los que hasta hace poco se les ordenó qué hacer, a los que al comentar una propuesta se les dijo "tu parte es cumplir la tarea", los que quedaban de lado, los que de a poco escalaron, en silencio fueron llegando, esos que hoy son empleados de lujo, los que van marcando el rumbo y el ritmo, vienen juntos desde abajo, aunque por caminos distintos separados por mamparas bajaron del mismo barco, son de la misma estirpe, vienen del mismo barrio, el de afuera del castillo, tienen un mismo origen, son gente común, tienen justo eso en común, son gente.

con la voz fresca

Gente con ambiciones, con ideales, buscando crear su destino, con una dignidad instalada, procurando que las cosas le hagan sentido, planeando su desarrollo, pensando en la trascendencia, necesitando un aliado para lograr todo eso con dignidad, con independencia. Sin dudas una oportunidad excelente, para todos una oportunidad formidable. Entonces vuelve la pregunta al centro de la escena < convicción ó conveniencia >.

Algunos empiezan a comportarse como dueño, y ese es un paradigma impuesto. Comportarse como dueño es una pregunta abierta. Qué es hoy ser dueño. Algo desdibujado, un sueño, cada accionista puede decirse dueño, muchas acciones juntas, por un tiempo, lograron reimponer el concepto, perpetuarlo, hasta que cada átomo organizacional, cada acción, se libera, toma su propio rumbo, el del mercado, el de la bolsa, el de la herencia.

Todo es nada y nada es todo. Cuando se juntan –los accionistas- deciden alguna cosa, mientras tanto en sus nombres actúa como dueño aquel que los representa, y mientras la cosa funciona bien cambiar por cambiar no cuenta. De golpe en la misma mesa –sin saberlo- se encuentran en pleno board de accionistas, un representante nuevo al que le tocó sentarse frente al que ocupa la presidencia, se miran, y sin recordar su nombre comienzan, opinan, observan, y analizan propuestas. El presidente del board, designado hace poco por la junta de accionistas, hace valer su experiencia, fueron muchos años de empleado a Chairrman of the board, toda una carrera. El otro le contesta, y mientras le escucha su punto de vista él cree reconocerlo, es el empleado aquél al que años atrás le dimos unas acciones por su abnegada tarea –pensó-… Sin importar qué les pase, entrando al fondo del tema, ambos están conversando, decidiendo, sobre una nueva estrategia, un tema central en la escena, "qué hacer con la gente".

el perro alcanzó su cola

Hablamos de la misma gente, de la gente hablando sobre qué hacer con la gente y así parece que se avecina una nueva era.

Aquí estamos, ésta es la escena, las posiciones clave en las organizaciones globales están ocupadas por empleados que han hecho carrera. Para ellos –los nuevos ejecutivos- hablar de la gente tiene un alcance cercano, una familiaridad distinta.

La gente y la empresa, juntas -por casual causalidad- están en una misma escena. Frente a un mismo escaparate que les ofrece –por igual- un beneficio posible, alcanzable, apetecible. Juntos podrán conseguirlo, unidos, vinculados, inspirados por un mismo norte, ahora pueden lograr que las cosas sucedan. Deberán convocarse para ello con una buena receta, cuál será < convicción ó conveniencia >.

Jose Iriondo