Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la micro, pequeña y mediana empresa turística: experiencias de aplicación

1. Resumen
3. Diagnóstico Estratégico de las MPYMES Turísticas: Características y procedimiento para su aplicación
4. Aplicación del Procedimiento para el Diagnóstico Estratégico
5. Resultados del Diagnóstico
6. Conclusiones
7. Referencias
8. Apéndice

RESUMEN.

El Diagnóstico Estratégico constituye una técnica que abarca toda la empresa y el entorno, por lo que al aplicarlo a la micro, pequeña y mediana empresa (MPYMES) turística logra que esta tenga una proyección de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva. En el presente trabajo se exponen las experiencias de los autores en la aplicación de un Procedimiento para el diagnóstico estratégico de la micro, pequeña y mediana empresa turística, elaborado por especialistas del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas, y aplicado en MPYMES turísticas de las provincias de Villa Clara en Cuba, Pastaza en Ecuador y el Estado de Jalisco en México, durante los años 2004, 2005 y 2006 lo que permitió determinar las necesidades existentes en las empresas y la puesta en práctica de medidas para aprovechar los puntos fuertes y disminuir las debilidades mejorando la gestión empresarial.

Palabras claves: Turismo, MPYMES Turísticas, Diagnostico, Estrategia.

1. INTRODUCCIÓN:

La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para diseñar planes estratégicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinación de objetivos para el éxito de las empresas y en todos está presente la realización de un Diagnóstico Estratégico (Martínez y Vejar, 2006; Montaño, 2004; Martínez, 2003; Martínez y col, 2002; Koontz y Weihrich, 2001)

La técnica de diagnóstico estratégico puede abarcar toda la empresa o una parte de ella, en este caso específico se abarca todas las áreas de las MPYMES Turísticas analizadas. Esta técnica tiende a centrarse en los puntos fuertes y débiles conductuales de los miembros de la empresa, analizando la demanda de los servicios, ofertas, adecuación de la misión y los objetivos, la estructura organizacional, las políticas y procedimientos tales como la comunicación y la toma de decisiones.

El diagnóstico estratégico aplicado a las MPYMES Turísticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión y comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al cliente.

Este trabajo tiene como objetivo presentar, de forma resumida, las principales experiencias en la realización del Diagnóstico Estratégico en Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Turísticas de Cuba; Ecuador y México, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo, así como su proyección. Aplicando el Procedimiento para el diagnóstico estratégico en MPYMES Turísticas, elaborado por especialistas del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas. Cuba.

2. DESARROLLO:

2.1. Diagnóstico Estratégico de las MPYMES Turísticas: Características y procedimiento para su aplicación.

Para que el Diagnóstico Estratégico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño, 2004) dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. El Diagnóstico Estratégico, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratégico de la empresa turística (Montaño, 2004 a; Martínez y col, 2002)

Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos, que permite conocer sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, como base para utilizar los medios y vías adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dando los pasos para transitar desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la planificación y la dirección estratégica donde se integran todos los recursos de la empresa (Martínez y col, 2002)

En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas, entrevistas, tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este análisis abarca toda la empresa evaluando cada situación, organizado a través de los subsistemas establecidos.

En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta principalmente el entorno a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas por los directivos de la empresa las variables de cada dimensión, tomando una escala de valores de 0 a 10, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada, utilizando información internacional, nacional y territorial (Martínez y col, 2002)

2.1.1 Principales características del proceso de diagnóstico estratégico:

1. El diagnóstico estratégico se desarrolla en todas las áreas de la empresa turística, empezando siempre de abajo hacia arriba.
2. Podrán aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnóstico, siempre y cuando las decisiones estén en correspondencia con las facultades que tiene el directivo.
3. Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situación de la MPYME turística, el Diagnóstico Estratégico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e indica, de manera más concreta, los tipos de modificaciones que se necesitaran.
4. En el proceso de Diagnóstico Estratégico debe organizarse bien el acopio y análisis de los datos, logrando una activa participación de los miembros de la empresa turística, de forma que se logre promover en ellos, la sensación de ser las personas a quienes atañe el problema, lo que prepara mejor a los dirigentes y empleados para los cambios necesarios.
5. El propio hecho de que exista interacción con el personal, desarrollando encuestas y formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. En ocasiones, no es necesario decir lo que hay que hacer, solo basta con que alguien haga una pregunta que entrañe la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo, para que comience a generarse el proceso de cambio. Es por eso que, con frecuencia, se oye decir a un empleado no sabia que querían que hiciera el trabajo de esta manera, si me lo hubieran dicho, lo habría hecho.
6. En principio, el diagnóstico estratégico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigación.
7. Se hace imprescindible, en el proceso de diagnóstico estratégico, poner en práctica el principio de la evidencia, lo que impone al equipo que diagnostica, la necesidad de investirse en la práctica de creer en lo que se dice, pero también comprobar lo que se dice.
8. En el proceso de elaboración del diagnóstico estratégico, también es necesario que el equipo que desarrolla este trabajo, logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian, de manera que pueda servir de patrón de comparación.
9. Es también importante, que los resultados del diagnóstico estratégico elaborado, marquen la tendencia de los temas estudiados, así como la tendencia económica de la empresa turística.
10. La capacidad potencial de los miembros de la empresa turística, para resolver los problemas, se incrementa en el proceso de elaboración del diagnóstico estratégico, con su activa participación, ya que sienten que están descubriendo la verdad y están aprendiendo a identificar los problemas.
11. Es importante que durante el proceso de diagnóstico estratégico, se preparen bien, no solo el equipo que va a desempeñar esta tarea, sino todos los integrantes de la empresa, en las técnicas existentes para diagnosticar y en las características de la misma. Esta preparación de todos los participantes, en el proceso de diagnóstico estratégico, permite que los resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo.
12. El grupo que realiza el diagnóstico estratégico, deberá estar a disposición del personal de la empresa que desee entrevistarse con ellos, sobre cualquier duda que tenga del proceso, siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionamiento y enjuiciamiento sobre lo planteado, generando en los diálogos un ambiente de comodidad y de discreción, trasladando en todo momento, confianza en que el objetivo es, generar un cambio que favorezca a toda la empresa y que por lo tanto es importante conocer las principales deficiencias y como resolverlas.
13. Durante el proceso de diagnóstico estratégico, es posible que se descubran problemas, de los cuales, la empresa turística no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supiera esa dificultad, es por ello que se necesita mucho tacto, por parte del grupo que desarrolla el diagnóstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias existentes.
14. El diagnóstico estratégico debe ser capaz de detectar, no sólo todo lo que limita una actuación diferente y superior, sino además, en qué grado la limita. Esto debe permitir, a su vez, el establecimiento de prioridades, en la solución de los problemas detectados.
15. En la realización del diagnóstico estratégico, no se debe limitar la aplicación de instrumentos y métodos complementarios y de ayuda.