Modelo de competitividad global (página 2)

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

• c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

SECCIÓN IV. EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.

 Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.

 Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color.

1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo (factores de interacción)

Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes características de ventaja de las empresas de un país en la competencia internacional y la naturaleza y extensión de los sectores y agrupamientos que tienen éxito internacionalmente.

a).Los factores (dotación) como impulsores de la economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semi -cualificada abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase desde el "diamante" de la competitividad, se encuentra que sólo hay ventaja en las condiciones de los factores.

B). La inversión como impulsora de la economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creación de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación.

• a) La innovación como impulsora de la economía

Esta fase se denomina impulsada por la innovación porque las empresas no solamente adquieren y mejoran tecnología y métodos de otros países, sino que los crean. Tal que las empresas del país impulsan las últimas novedades en tecnología de productos y de procesos, en marketing y en otros aspectos de la competencia.

A continuación se muestra como queda estructurado el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores (dotación), la inversión y la innovación como impulsores de la economía:

SECCION V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL (factores locales)

Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al "diamante".

La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal.

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión. La capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y aun así avanzar rápidamente requiere una larga historia de actividad industrial que haya dejado tras de sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas y demás.

La prosperidad económica tenderá a aumentar a medida que el país progrese a través de las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a una creciente productividad nacional.

SECCIÓN VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

A continuación se listan los diez principios de competitividad y su utilidad respectiva:

CAPÍTULO III.

Aplicación del modelo de Porter a Cocomex

SECCIÓN I. ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos moreletii.

La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:

• 1. Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo.

• 2. Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.

Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa.

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano:

Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano)

La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

La empresa comercializa los siguientes productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX

A continuación se describe la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos

El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados:

La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio), así como también obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias.

2) Condiciones de la demanda

A continuación se describe las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.

• a) Composición y calidad de la demanda interior

La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta.

La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

*La piel curtida es comercializada a la empresa Moreletii

Actualmente el comprador mexicano es un comprador más entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que tener más comunicación con el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del consumidor final.

COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.

• b) Internacionalización de la demanda interior

Las cualidades per se de la piel moreletii han tenido aceptación en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y calzado (no incluye la bota vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años anteriores, además de su comercialización nacional, también fue comercializado al Japón, ya que los platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por la población asiática de altos ingresos como platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados internacionales, ya que se requieren cantidades de 3,000-4,000 kg. Aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es inferior a la del mercado doméstico.

3) Sectores conexos y de apoyo

Las industrias de pieles curtidas de caimán, avestruz y tiburón están coadyuvando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

La piel de cocodrilo moreletii procedente de la granja de COCOMEX, contribuye a la manufactura de botas de vestir, botas vaqueras y marroquinería, para su comercialización al mercado nacional e internacional (por ejemplo: las empresas de las marcas Botas Cuadra y Botas Montana utilizan piel curtida moreletii procedente de la granja COCOMEX).

La figura anterior, muestra la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al desarrollo competitivo de COCOMEX, debido a que estos sectores al comercializar sus productos (calzado, vestuario y marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional, jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en COCOMEX. El gobierno federal ha implementado un programa de competitividad para la industria del cuero y el calzado, lo cual contribuirá a incrementar la demanda de piel de cocodrilo del mencionado sector. http://www.economia.gob.mx

Sectores mexicanos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En éste determinante genérico de la ventaja competitiva, se describe como se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa.

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

A continuación se describe el impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.

1) Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano

• Incremento no previsto de la demanda mundial

• Ciclos económicos nacionales y mundiales

2) Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:

• FOCIR (Joint venture ).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii).

• Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados.

• Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental "conociendo y cuidando al cocodrilo").

• Escuela de Biología de la Universidad Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza del cocodrilo).

• Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis genético).

• Universidad de Extremadura España (Investigación biológica básica de la especie crocodylus moreletii).

Capitulo IV.

Análisis

Sección I. implementación método

En el análisis de competitividad de la empresa COCOMEX se implementaron las técnicas de la matriz del perfil competitivo y matriz de ponderación de factores.

• 1) Matriz del perfil competitivo

En el perfil competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).Se encuentra integrado por cinco determinantes las cuales se encuentran reflejadas en el siguiente cuadro:

En la columna de competitividad COCOMEX, se chequean la competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del diamante COCOMEX, esta se logra de la matriz de ponderación de los determinantes que conforman el diamante, la evaluación global máxima posible es de 4 por lo cual mientras más cerca se encuentre la evaluación de la empresa al máximo de 4, esta es más competitiva.

Si la empresa alcanzara exactamente una evaluación de 2.5 en alguna de las matrices de ponderación de los determinantes, esto indica que se encuentra en el promedio, esto quiere decir que no es menos competitiva que la mayoría de las empresas del sector a diferencia de si es menos de 2.5 que quiere decir que la empresa no es competitiva en ese grupo de factores, por lo cual debe aplicar estrategias para mejorar la situación.

• 2) Matriz de ponderación de factores

Para esta matriz se lleva a cabo el siguiente procedimiento:

• En la primera columna se chequean los factores más relevantes para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. Si es necesario se añaden sub-factores a cada factor de los determinantes del Diamante.

• En la segunda columna se chequean el peso relativo (ponderación) que tiene el factor en particular respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a uno.

• En la tercera columna se chequean la calificación que se fija a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred David (2003), se muestra a continuación:

• Se realizaron cuestionarios por medio de la Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio del desempeño actual de la empresa. Una vez logrado los cuestionarios con sus respectivas respuestas para cada una de las áreas analizadas, se comenzó a su valoración correspondiente en conjunto con los funcionarios de la empresa y a registrar la calificación obtenida en la columna antes mencionada.

• Una vez que se fija la calificación, se comienza a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, logrado la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante examinado.

• En las dos últimas columnas se chequean la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para lograr la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas columnas indican la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está integrada de la siguiente manera:

Sección II. Análisis de resultados

En esta se observa el perfil competitivo del diamante COCOMEX, el cual se encuentra integrado por cinco determinantes

• El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es catalogado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, abarca los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

• El determinante Gobierno se forma por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está fijado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

• 1) Condición de los factores

En esta se muestra una competitividad de 2.9, la empresa en los factores básicos no tiene la probabilidad de hacer grandes cosas para poder multiplicar la competitividad debido a que necesita la intervención del gobierno estatal y federal.

• 2) Condiciones de demanda

Se puede percibir que la empresa posee una competitividad de 2.80, la evaluación del factor internacional de la demanda interior es baja debido a que el Sector Conexo apenas ha empezado sus exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado internacional. Además el referido sector necesita desarrollar una calidad similar a los mercados de Francia e Italia.

3) Sectores conexos y de apoyo:

En este sector tiene una competitividad de 3.00, esta evaluación es muy buena para la empresa ya que debido a esta competitividad atrae la demanda de los productos COCOMEX.

4 ) Gobierno

En la matriz de ponderación tiene gran competitividad lo cual se evidencia con un valor de 3.25 que cabe destacar es la cifra más alta en lo que a competitividad se refiere.

5) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En esta se muestra una competitividad de 2.81 la cual se encuentra de un rango relativamente bueno comparándolo con los demás valores, es fundamental destacar que el factor de contabilidad y finanzas muestra un bajo desempeño en competitividad (un 50% de la competitividad ideal).

• a) Planeación estratégica:

En esta área se tiene una competitividad de 2.60, respecto a esto no se emite ningún documento mediante el cual quede plasmado el plan estratégico de la empresa, y tampoco involucra al personal de las áreas que deben implementarse.

• b) Producción:

En el área de producción se muestra una competitividad de 2.90, mas sin embargo el factor de mantenimiento preventivo presenta una competitividad equivalente de 0.50 lo cual muestra el 50% de la competitividad ideal debido a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones., etc. y un programa de mantenimiento preventivo.

• c) Aseguramiento de la calidad:

En esta la empresa muestra una competitividad de 3.00 se percibe que las normas de calidad para todos los productos de la empresa no están debidamente documentadas y no son aplicadas por las personas responsables de su cumplimiento.

• d) Comercialización:

En el área de comercialización se muestra una competitividad de 2.92 se evidencia que la competitividad del mercado nacional es más alto que el mercado de exportación.

Esta área se subdivide en dos etapas que son las siguientes:

i.- Mercado nacional

ii.- Mercado de exportación

• e) Contabilidad y finanzas:

En esta área COCOMEX muestra una competitividad de 2.00, mediante la cual se encuentra reflejada un 50% de la competitividad ideal, la cual se debe específicamente al desempaño bajo de los factores de costos y administración financiera.

• f) Recursos humanos:

En esta área de recursos humanos se evidencia una competitividad de 3.00 pero es importante destacar que la empresa no cuenta con un buen programa de capacitación de promoción personal.

• g) Gestión ambiental:

En esta área se posee una competitividad de 3.20 pero sin embargo en el factor administrativo del desperdicio; la empresa requiere de una mayor eficiencia en sus procesos o la aplicación de nuevas tecnologías que permitan reducir los productos contaminantes y desperdicios.

• h) Sistemas de información:

En esta área se posee una competitividad de 2.95, esto principalmente debido al desempeño obtenido en el factor contabilidad y finanzas de 1.08 el cual representa un 60% de la competitividad ideal. Esta área A su vez se divide en dos factores que son los siguientes:

i.- manejo de animales e inventarios:

En este factor de la empresa se presenta una evaluación de competitividad de 3.40, de acuerdo a esto la empresa es competitiva en lo que se refiere a este grupo de sub-factores.

ii.- contabilidad y finanzas:

En el área de sistemas de información del sub-factor contabilidad y finanzas se tiene una evaluación de 2.40 la cual representa que la empresa no es competitiva en este ámbito de sub-factores.

CAPÍTULO V.

Conclusiones y recomendaciones

La aplicación del marco teórico Porter a la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva microeconómica.

La microeconomía es una rama de la economía que estudia el comportamiento de unidades económicas individuales, como pueden ser individuos, familias y empresas, y el funcionamiento de los mercados en los cuales ellos operan. La definición más clásica de microeconomía dice que la microeconomía es la parte de la economía que estudia la asignación de los recursos escasos entre finalidades alternativas.

Es usual considerar a la microeconomía la rama opuesta a la macroeconomía, ya que mientras la microeconomía analiza el comportamiento de agentes individuales, como personas, familias, y firmas, la macroeconomía tiene como objeto de estudio a agregados, como el conjunto de familias de un país, o el conjunto de empresas de un país.

Las categorías genéricas en factores avanzados que ha creado la empresa le han permitido ser líder y competitiva en el sector (las categorías referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y primordialmente Recursos de Capital han contribuido significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de la empresa COCOMEX).

Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del mencionado corte de piel está sujeto a la demanda del mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con respecto al mercado nacional.

El Diamante COCOMEX está integrado por cinco determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales del "Diamante Nacional Porter". Los determinantes que integran el Diamante COCOMEX son:

1) Condiciones de los Factores

2) Condiciones de la Demanda

3) Sectores Conexos y de Apoyo

4) Gobierno y

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa.

En el análisis de los determinantes del Diamante COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores que son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX. Los mencionados análisis muestran que los factores avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido significativamente en el desarrollo de competitividad de la empresa.

La empresa debe reforzar el área de Contabilidad y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de mencionada área no resultaron ser muy competitivos (los factores de las restantes áreas funcionales de la empresa coadyuvaron a que el determinante "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa" obtuviera una evaluación competitiva aceptable).

La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa impulsada por los factores y etapa impulsada por la inversión), iniciando la etapa de la Innovación (desarrollo de tecnología propia); sin embargo para consolidar ésta etapa se requiere que la empresa continué realizando inversiones en su sistema de producción e infraestructura, estas inversiones y apoyos técnicos pudiera conseguirlos a través del programa del gobierno federal "Política Económica para la Competitividad", ya que el sector Cuero y Calzado está considerado como un sector estratégico para el desarrollo de la competitividad del país.

La empresa ha rebasado los parámetros de densidad óptima de población de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones productivas o innovar tecnología en la engorda de los cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros de densidad óptimas de población de animales en cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por más de dos años para obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la productividad y por ende la competitividad.

Se recomienda que la empresa COCOMEX comience a prospectar alianzas con industrias manufactureras de producto terminado de piel de cocodrilo de preferencia con empresas italianas, que son las que producen con una calidad superior requerida por los mercados internacionales.

Autor:

Evelyn Camargo

María Fernández

Eneida Soto

Carolina Suarez

Ana Mujica

Berlis Torres

Profesor:

MSc. Ing. Iván Turmero

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSE DE SUCRE"

VICE – RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

PUERTO ORDAZ, FEBRERO 2012