Las innovaciones en el mundo educativo empresarial vendrán sobre todo de la capacidad de simular realidades, y de crear y practicar hábitos mentales y operativos en evolución. Y esta capacidad de simulación requiere un nuevo diseño del sistema formativo desde la empresa y para la empresa, en un concierto con los sistemas educativos. Esto permitirá optimizar los recursos disponibles, buscando los conjuntos de actividades que más entrenan, en el sentido deportivo, a hacer buenos partidillos. Las tecnologías de la información deben superar la dinámica de aprendizaje de conocimientos como hoy las conocemos, y centrarse en la simulación de las realidades. En esencia la formación empresarial lo será de procesos y las herramientas informáticas de simulación que los emulen, serán los instrumentos que acerquen las competencias empresariales a la formación, y faciliten las transformaciones esperables de los sistemas educativos.
Cómo comprar saber en una consultoría
Esta segunda forma de comprar conocimiento se sitúa normalmente en una fase de estructuración del mismo, para ser aplicado normalmente en el interior de la organización en forma de nuevos planes o de nuevos modos de operar. Se sitúa (ver el grafico de rotación del conocimiento) en la zona intermedia del círculo de inserción o rotación del conocimiento. La compra de una consultoría obedece a una necesidad que está hibridada entre
Una incapacidad de resolver un problema de diseño con suficiente solvencia por falta de experiencia,
La realización de un trabajo que excede de las capacidades propias y
La justificación de una decisión a tomar sobre la que no hay posiciones definidas o bien argumentadas.
Esta opción, la consultoría está entre la formación y la incorporación de algo finalista con impacto en el mercado, y puede en su ejecución carecer de dos defectos:
1.-No hay un proceso real de transferencia de conocimiento y el resultado es más un informe "debe hacerse esto".
2.-Que no exista la capacidad interna para que lo propuesto se lleve a cabo, con lo que el peligro de que no se avance es muy alto, y todo siga igual.
Frente a este peligro se suele optar por que sea la empresa consultora quien ejecute la actividad en su gran mayoría con sus recursos, para lo que necesita recopilar un sinfín de informaciones y entonces caemos en el mismo problema de empleo de recursos internos que queríamos evitar, y concluir en una decisión de diseño externo no consolidada en propósitos y capacidades propias. Quedamos a la espera tras la entrega de la documentación que el cambio ocurra por la recomendación y la energía que surgirá el día de la entrega de los resultados. Debemos desde el origen diferenciar la consultoría como una aportación de conocimiento, que requiere un proceso interno importante, de una subcontratación de un trabajo puntual que necesitamos y no se sabe hacer.
Para evitar que se produzcan estas fallas en la transmisión de conocimiento en la contratación de una consultoría hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Identificar el ámbito de trabajo y las capacidades no disponibles por quien contrata la consultoría. Este primer paso puede garantizar que reconocemos el conocimiento que se va a emplear de la consultoría y si queremos disponer de él en el futuro, lo que nos permitirá construir autonomía en algo importante de lo que hasta a hora reconocemos una cierta incompetencia.
Identificar el equipo de personas que han de absorber el citado conocimiento. Directivos y cuadros medios deben formar parte de la estructura de la organización que debe salir reforzada de un proceso de consultoría. Necesitamos adoptar una actitud de aprendizaje en el propio proceso, y reconocer y formalizar los mecanismos de transferencia y evaluación del saber transferido durante el tiempo que dure el proceso.
Crear equipos mixtos de trabajo y no limitar la relación a las reuniones de seguimiento y de avance de los entregables. Los documentos no producen una transferencia de conocimiento sino son más bien los criterios, prioridades y valoraciones de los expertos, las que contienen estos activos intangibles. Un alto grado de transparencia y participación en la ejecución de los trabajos es imprescindible. Las sesiones de diseño y enfoque de las soluciones son los espacios donde los especialistas afloran su conocimiento tácito, que ha de ser capturado por los aprendices del proyecto. Si no ocurre esto y el saber se queda en casa del proveedor, estamos ante una pérdida enorme de valor para el comprador.
Incorporar prácticas tempranas para evaluar los diseños. Muchas veces los planes y entregas hacen que los resultados finales apenas hayan sido probados en su viabilidad en la organización, y por ello en su fase final terminan como planteamientos teóricos y racionales, pero apenas aplicables. El ajuste del nuevo modo de hacer requiere realizar ensayos, evaluaciones e iteraciones para conseguir que ese saber se aplique con éxito. La validación temprana o prototipado de los diseños y el ejercicio de casos piloto pueden dar un resultado mucho más aplicable y a tiempo, lo que garantizara su avance en este círculo de la rotación del conocimiento.
Vincular el precio a indicadores de transferencia de conocimiento. Para ello nos podemos servir del proceso de identificación de los niveles de conocimiento de partida y la evaluación de la capacidad adquirida por los partícipes en las últimas fases del proyecto. La alternativa de vincular el precio a las horas invertidas no presenta ventajas para el comprador y si para el vendedor. Medir el resultado por la transferencia de conocimiento, supone que se requiere una dedicación significativa de las personas del contratante, lo cual se suele querer evitar por falta de tiempo. Esta es una trampa aceptada por ambas partes, con tremendas consecuencias para el comprador, que son la incapacidad de seguir el proceso de forma autónoma y de crearse una dependencia sostenida y externa del proveedor.
Hay que cerrar el proceso evaluando la transferencia de conocimiento, y solicitando al proveedor cual es el paso siguiente en la elevación del nivel competencial en este campo, tras lograr los resultados esperados del mismo. El proveedor que posee gran experiencia en este ámbito o sector puede alimentar las expectativas de progreso en la hipótesis de que, al madurar en la organización el ciclo de adopción del conocimiento transferido, han de surgir otros problemas más complejos para los que otra transferencia de saber será primordial
En resumen el proceso de compra de una consultoría, si se quiere entender como un proceso de transferencia de conocimiento, dista mucho de los modos habituales de trabajo en las relaciones de proveedores y clientes en este tipo de contratos. Debe primar el sentido de la capacitación sobre una realidad o problema vigente, para lograr una autonomía suficiente en la resolución de ese o problemas similares. No deberíamos llamar consultoría de transferencia de conocimiento, sino asesoría, a la ejecución por un externo de un trabajo del que carecemos competencias y menos aún a la subcontratación de un trabajo que ya sabemos hacer. En la transferencia de conocimiento en una consultoría son los espacios de diseño y decisión, frente a alternativas viables y en presencia de los más expertos, son las horas de trabajo que más valen. En estas sesiones deben estar presentes todos aquellos que desea adquirir nuevas competencias en el proceso.
Comprar saber en un proyecto de investigación y desarrollo
Muchas de las cosas dichas para el caso de una consultoría son muy validadas para el caso de un proyecto de I+D, pero algunas deben ser reforzadas según la naturaleza del proyecto de investigación y desarrollo. Un diferencia sustancial es que normalmente estos proyectos tienen una visión finalista en algún proceso o producto que ha de salir al mercado y por esto la complejidad y la incertidumbre son mayores. En este caso las variables que no se conocen o cambian durante la ejecución del proyecto son muchas, y también son muy diversos los conocimientos que se han de manejar entre el comprador y vendedor de conocimiento en estas transferencias.
Los espacios del conocimiento que se ponen en juego en un proyecto de I+D, en el caso de referirnos un producto comercial, son:
El mercado en sus diferentes facetas como las necesidades, gustos, la dimensión de los segmentos, las tendencias, y las soluciones existentes y competidoras.
La tecnología en temas como el estado del arte, las materias primas y los materiales, los sistemas tecnológicos de procesado, las nuevas tecnologías de lo digital, las patentes y las competencias propias.
El negocio en cuanto viabilidad de lo nuevo, forma de distribución y pago, sistema de crecimiento, alianzas y acuerdos de explotación.
El conjunto de todos ellos que son mutuamente interdependientes constituye un espacio de exploración y avance en la toma de decisiones, todas ellas en unos espacios de incertidumbre, apertura y de gran movilidad. El comprador y el vendedor en un proyecto de I+D deben formar parte de un espacio de relación donde compartir especificaciones, ideas, conocimiento y riegos en la construcción conjunta de un activo que justifique las inversiones que en el mismo se hacen. La explotación del resultado será preferentemente para el comprador pero hay un conocimiento construido en el proceso que servirá al vendedor para ahondar en sus activos tácitos para otras aplicaciones de ese saber.
Debe existir un clima de apoyo mutuo y complementariedad en los objetivos del proceso y del resultado, pues uno sin el otro pierde todo su sentido. Un proyecto de I+D es un viaje del comprador y vendedor a través del conocimiento tácito compartido, para lograr un nuevo conocimiento explicito, con valor de explotación para ambos en un mercado emergente. El contexto donde puede emerger una oportunidad es el lugar de trabajo de proveedor y cliente. Por eso lo que caracteriza en la transferencia de conocimiento en un proyecto I+D es:
1. La cocreación del conocimiento.- Solo es posible ir creando cosas nuevas si hibridamos las existentes. Por eso en un proyecto I+D la función proveedor y cliente pierden su sentido estricto y más bien se trata de ver adelante algo que no existe y que es posible. Por lo tanto estamos lejos de esa práctica de transferir el saber de vendedor a comprador y no saber para qué ha de aplicarse. Aquí es todo lo contrario, los procesos de igual a igual, deben abundar para que de una auténtica complementariedad surjan nuevas ideas con significado nuevo y valor.
2. Seleccionar lo viable pero no obvio.- El conocimiento se construye en un proceso sistemático de trabajar en primer término por la divergencia creativa de lo posible para encajarlo en la convergencia de lo viable. La participación de distintos perfiles personales y de conocimiento del proveedor y cliente, en un ambiente altamente confiable determina la riqueza de este ejercicio.
3. Compartir riesgos.- La seguridad de las decisiones no está nunca garantizada por la incertidumbre de lo nuevo y de las circunstancias que lo han de rodear. Por ello la construcción de la confianza necesaria debe articularse a través de aportaciones equitativas a los beneficios esperables, evitando situaciones de dominio unilateral. La gestión de los riesgos y el equilibrio en las aportaciones forma parte del bien hacer. Aquí el conocimiento previo de los intervinientes en el campo que se investiga en los aspectos tecnológicos, de mercado y de proceso aporta mucho valor pues a la postre es el único antídoto a la inseguridad.
4. Ganar confiabilidad interpersonal.- El propio proceso de avance compartiendo riesgos, anunciando horizontes y detectando progresos, es un espacio de confiabilidad donde los conflictos deben resolverse con el horizonte de los logros potenciales, y con una evaluación sistemática y con el reconocimiento mutuo de errores y de acciones que los corrijan.
5. Asentar conocimientos.- El proyecto de I+D construye conocimiento en el proveedor y en el cliente, si bien cada uno adopta una posición diferente en el proceso y en el resultado del mismo. La diversidad de conocimientos que juegan alrededor de un proyecto de I+d es tan amplio que es difícil que no sean muchas las personas que directa o indirectamente han de participar en el mismo. Las nuevas prácticas de prototipado temprano, por ejemplo, hacen intervenir en el proyecto a muchas más personas que las que podemos imaginar, y la compleja coordinación del progreso y de las decisiones es una fuente enorme de aprendizaje.
6. Repartir beneficios y pérdidas.- En un proyecto de I+D, la transferencia de conocimiento es más hibridación que aporte unilateral, si bien cada agente puede hacerlo en ámbitos distintos. Por lo general el resultado no es un resultado explotable en sí mismo, sino que necesita una capa superior que es un proceso de negocio donde insertarse, y por ello las ganancias o las pérdidas no están nunca aseguradas.
Todo esto nos garantiza que el proyecto concluya con éxito pero no que se haya transferido conocimiento. Para ello deben producirse dos circunstancias imprescindibles que son:
7. Hacer autónoma a la organización y a las personas.- Esta aportación requiere de un cuidadoso trabajo de identificar los puntos multiplicadores para la transferencia interna y de crear las competencias personales y organizativas que hagan progresar el conocimiento en su extensión tanto en conocimientos, como en procesos o herramientas. Una adecuada gestión del desconocimiento se impone para organizar esta cobertura suficiente para lograr la autonomía del cliente a lo largo del proyecto.
8. Establecer el plan detallado de acciones para la transferencia.- Un bloque de tareas de todo proyecto de I+D debe referirse a los encuentros, revisiones, evaluaciones, diseños comunes, resolución de problemas, soporte, ensayos, simulaciones donde se han de traspasar las competencias entre personas. Son solo algunas actividades las que transfieren conocimiento y deben estar explícitamente indicadas el el proyecto.
En resumen estos tres modos de transferir conocimiento que entendemos como comprar saber no difieren en tanto, si hacemos una consideración expresa de que estamos hablando de intangibles y de recursos que son residentes en personas, para dar valor a lo que otras personas pueden hacer en el futuro.
Todos estos activos están sometidos a un ciclo que hay que asimilar y se requiere una cuidado proceso para que el conocimiento se aplique y dé resultados, que puedan luego invertirse en crear y aplicar nuevo conocimiento. Concluimos con una síntesis en forma de DECALOGO para ese bien hacer en el SABER COMPRAR SABER junto a ese imprescindible SABER VENDER SABER, competencias que inevitablemente van juntas.
Un decálogo para la compra y venta de conocimiento
1. Identificar a los que han de asimilar el conocimiento. Quiénes son, a qué cambio de prácticas se ha de aplicar ese saber y qué nivel de conocimiento teórico y práctico tienen en la materia.
2. Conocer el impacto en el ciclo de circulación de conocimiento. Qué se espera con la acción correspondiente y qué plazo de tiempo se estima.
3. Saber bien lo que saben distinto los que venden conocimiento. Quiénes son sus expertos, y que implicación y dedicación personal van a tener en la transferencia. Incluye planificar los lugares y modos de transferir conocimiento.
4. Crear espacios eficientes para la transferencia. Asegurar que estos espacios de trabajo reúnen las condiciones de proximidad a la realidad, a los equipos de trabajo, a los tiempos de dedicación, y a las dinámicas habituales.
5. Evaluar tanto el avance y los resultados. El fruto final de la transferencia son buenas prácticas que se convierten en rutinas de trabajo, que generan mejores resultados en algún proceso. Para ello se deben tener medidas del punto de partida y posibilitar métricas a medio y largo plazo que determinen el avance.
6. Garantizar la sostenibilidad.- ¿Qué equipo, función o mecanismo mantendrá lo provisional de la acción emprendida? El propio proyecto debe construir la sostenibilidad del cambio a través de nuevos expertos internos, que aseguren la extensión de la novedad y el crecimiento en resultados
7. Disponer de apoyo directo de los directivos. Estos deben apoyar la acción como un ingrediente de un cambio que ellos lideran. Cuando la acción es una cuestión anexa o ajena a los objetivos de las áreas, la misma se disuelve rápidamente sin resultados. Los mejores entrenadores son directivos líderes del cambio.
8. La acción debe aplicarse a un proceso clave para el negocio. Si el ejercicio no está vinculado directamente con una línea de transformación para el negocio, su uso se difumina y pierde prioridad, por lo que el esfuerzo no se aplicará a este punto.
9. Tener claro lo que hay que dejar de hacer. Siempre hay que abandonar algo en el mismo campo del área de cambio o en otras, ya que el tiempo y los recursos son limitados. Dejar de hacer y hacer lo contrario es siempre un ejercicio de alto coraje, pero a veces es imprescindible.
10. Conseguir que el cambio se rutinice. Haciendo que de la práctica sistemática y el nuevo aprendizaje interno liderado por los directivos, sean los mecanismos de extensión de lo nuevo. Un nuevo impulso a la formación interna de la mano de los primeros aprendices de expertos, se vuelve a hacer imprescindible para consolidar la transferencia.
Tal vez estas reflexiones y las propuestas incorporadas en este documento, nos puedan servir para hacer un uso más eficiente del saber acumulado, en proveedores y clientes, que es mucho, y con ello elevar la capacidad de recrear y usar este activo, el conocimiento imprescindible en nuestros tiempos, en beneficio de la mejora de la competitividad en valor y el desarrollo económico y social.
Autor:
Juan José Goñi Zabala
enero 2014
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