Utilizar nuestra reputación dentro de la compañía como referencia para iniciar la relación con el nuevo equipo de trabajo.
En resumen: genere las bases para poder liderar el proyecto. Confianza, organización, comunicación y, coherencia a través del tiempo.
3.c AREAS DEL COMOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
3.c1 GERENCIA DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los diferentes elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Consiste en asegurar que todos los elementos del proyecto operen en forma coordinada. Ello implica producir soluciones entre objetivos en competencia y alternativos, para alcanzar las necesidades y expectativas de todos los actores involucrados en el proyecto. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:
3.c1a Desarrollo del plan de proyecto: Es integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente. Este proceso permite usar información para crear un documento coherente y consistente que pueda ser usado tanto en la ejecución como en el control del proyecto. Es un proceso iterativo. Se usa para:
Guía de ejecución del proyecto,
Documentar las suposiciones de la planificación,
Documentar las decisiones de planificación relacionadas con alternativas seleccionadas.
Facilitar la comunicación entre los actores del proyecto
Definir inspecciones gerenciales claves (Volumen, magnitud y tiempo)
Proveer una línea de base para medir el progreso de ejecución y control del proyecto.
Desarrollo del Plan
Entradas:
Otros planes.
Información histórica.
Políticas organizacionales.
Limitaciones y Asunciones.
Herramientas y Técnicas:
Metodologías de planificación.
Conocimientos y habilidades de los actores.
Sistema de información gerencial del proyecto.
Salidas:
Plan del proyecto.
Soporte detallado.
El Plan de Proyectos Debe Incluir:
Documento constitucional del proyecto.
Descripción de la estrategia gerencial del proyecto.
Establecimiento del alcance, incluyendo las entregas y los objetivos del proyecto.
Estructura desagregada de trabajo (WBS) a un nivel de detalle que permita efectuar labores de control.
Costos estimados, cronograma de fechas de inicio, y asignaciones de responsabilidad a un nivel de detalle que permita efectuar labores de control.
Líneas de base para la medición del desempeño en cronograma y costo.
Hitos principales y fechas asignadas para cada uno.
Personal clave o requerido
3.c1b Ejecución del plan del proyecto: Es realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluidas en este. Es el principal proceso para llevar a cabo el proyecto. La mayor parte del presupuesto del proyecto se gastará en la ejecución de éste proceso. En ésta etapa, el gerente y su equipo de trabajo deberán coordinar las diferentes interfaces técnicas y organizacionales que existan en el proyecto.
Entradas:
Plan del proyecto.
Soporte detallado.
Políticas organizacionales.
Acciones correctivas.
Herramientas y técnicas:
Habilidades gerenciales.
Conocimientos y habilidades del producto.
Sistemas de autorización del trabajo.
Sistema de información gerencial del proyecto.
Procedimientos organizacionales.
Salidas:
Resultados del trabajo.
Requerimientos de cambio.
3.c1c Control integrado de cambios: Son cambios que se coordinan a través del proyecto. Involucra:
Influir en los factores que causan cambios para asegurar que éstos sean beneficiosos.
Determinar que ha ocurrido un cambio.
Gerenciar los cambios actuales, en cuanto al cuando y como pueden ocurrir.
Requerimientos:
Mantener las líneas de base de medición de desempeño. (Todos los cambios deben ser reflejados en el plan del proyecto, pero sólo los cambios de alcance afectarán las líneas de base)
Asegurar que los cambios del alcance del producto sean reflejados en la definición del alcance del proyecto.
Coordinar los cambios a través de las distintas áreas del proyecto.
Entradas:
Plan del proyecto.
Reporte de desempeño.
Requerimientos de cambio.
Herramientas y técnicas:
Sistema de control de cambios.
Gerencia de configuraciones.
Gerencia de desempeño.
Planificación adicional.
Sistema de información gerencial del proyecto.
Salidas:
Resultados del trabajo.
Acciones correctivas.
Lecciones aprendidas.
3.c2 GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. El alcance es la descripción de los límites del proyecto, define tanto lo que el proyecto entregará y lo que no entregará. El alcance incluye la visión que todos los interesados tienen en el proyecto; es en si una definición las fronteras del proyecto. Una de las fallas más comunes en la gestión del alcance es cuando se agrega trabajo no autorizado o sin presupuesto aprobado al proyecto. Este incremento no autorizado del alcance se conoce como corrupción del alcance (scope creep en Ingles). Los cambios incontrolados en un proyecto, es la tendencia de incluir más tareas que las que fueron autorizadas originalmente. Esto conduce a menudo a costos más altos que los previstos en el presupuesto del proyecto y causan una extensión del cronograma del proyecto. El propósito de la gestión del alcance es proteger la viabilidad del proyecto al cumplir el alcance definido en el contrato del donante, y ante cualquier necesidad de incluir o cambiar el alcance de seguir un proceso de análisis sobre el impacto del cambio y de conseguir la autorización respectiva.Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
Iniciación: autorizar el proyecto o la fase
Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.
Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto
3.c3 GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Se ocupa de la definición de las actividades (¿qué vamos a hacer), la secuenciación de las actividades (en qué orden vamos a hacer), y el desarrollo y control de la programación (cuando vamos a la realización de dichas actividades ). Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.
Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.
Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.
Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.
Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.
3.c4 GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:
Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.
Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos necesitó terminar actividades del proyecto.
Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo.
Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto
3.c5 GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.
Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.
Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinar si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio
2.c6 GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:
Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.
Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.
Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.
3.c7 GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como:
Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones. Quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.
Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla de una manera oportuna.
Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminando de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.
Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.
3.c8 GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO
La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:
Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.
Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.
Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.
Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.
Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.
Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.
3.c9 GERENCIA DE CONSECUCION DEL PROYECTO
Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:
Planeamiento de la consecución: determinación de qué procurar y cuando.
Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.
Solicitación: citas y ofertas.
Elección de la fuente: el elegir entre vendedores potenciales
Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor
Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abre artículos.
Actualización
4.a GERENCIA CONCEPTUAL DEL PRESUPUESTO.
4.a1 CONCEPTO BASICO
El significado del dinero en la gerencia de un proyecto, así se le llame costo, utilidad o pérdida, es extremadamente importante, ya que el cumplir con el presupuesto constituye el criterio final de evaluación del desempeño de la función gerencial. El manejo de la gerencia de los presupuestos es pues una labor vital para un buen gerente de proyectos.
Presupuestar, es suponer algo por anticipado. El presupuesto es el ejercicio que determina de antemano un pronóstico de los valores que puede tener determinadas actividades a desarrollar dentro del alcance de una disciplina en un proyecto dado.
Cuando se está ejecutando el proyecto, es necesario controlar su ejecución. El productor del trabajo cuenta con toda la información necesaria, ha desagregado los trabajos al nivel de recursos y puede presentar un apreciable nivel de detalle. Se construye así una base de datos sobre el proyecto, que constituye una excelente radiografía del mismo.
Es muy importante tener en cuenta, que el grado de profundidad y detalle de un control, corresponde al grado de profundidad y detalle de lo planeado. Por otra parte el control debe ser integral, tanto de los tiempos como de los recursos.
4.a2 LA EVOLUCION DEL PRESUPUESTO CON LA VIDA DEL PROYECTO.
Desde su concepción hasta su puesta en servicio, un proyecto atraviesa por cuatro etapas claramente diferenciadas, en las cuales de toman algunas decisiones específicas y se orientan las fases subsiguientes.
Se inicia por la concepción del proyecto, que permite plantear en blanco y negro los objetivos que persigue el propietario, las limitantes y determinantes del mismo. Esencialmente, esta fase al cumplirse permite tomar la decisión de invertir.
Sigue la fase de los estudios preliminares, en los cuales, se definen las características fundamentales de los principales componentes del proyecto, permitiendo su dimensionamiento y por consiguiente establecer un mejor nivel de costeo. Esta fase permite comprometer los fondos necesarios.
La siguiente parte, la proyección del proyecto permite definir completamente los planes de implementación, dimensionar en detalle los componentes, especificar y definir las estrategias de puesta en marcha, de manera que se pueden obtener presupuestos muy detallados que permiten la suscripción de contratos y compromisos de ejecución.
La etapa final, de implementación permite que se apliquen los recursos necesarios para materializar los planes, atender los impactos del medio y del escenario, asumir las modificaciones que resultan inevitables y que termina por poner en servicio el objeto del proyecto. Es posible en esta fase el ejercicio detallado del control integral para garantizar el éxito del empeño.
4.a3 LA INFORMACION Y EL DESARROLLO DEL PROYECTO
Al iniciarse un proyecto, no se cuenta con información suficiente como para establecer de manera confiable el valor definitivo del mismo. No obstante, al transcurrir el tiempo y adelantar algunas de las tareas correspondientes, va mejorando el grado y mejorando la precisión de la información, la cual es cada vez más exacta. De igual manera, se va mejorando la posibilidad de hacer unas estimaciones cada vez más precisas acerca del valor real del proyecto.
Sin embargo, no basta con obtener más y mejor información. Es preciso evaluar la información cierta, asimilar información aplicable y suponer o inferir algunas variables para lograr una aproximación aceptable. Así mismo, es deseable que las cifras que se producen al iniciar los proyectos se aproximen lo más posible al verdadero valor final.
Es necesario suponer algunas cosas, con valores sustentados en antecedentes históricos y así mismo asignar algunas reservas, que aunque no se puedan sustentar en detalle, se sabe que se han de incorporar al valor final. De esta manera, muy pronto en el desarrollo del proyecto es posible contar con una estimación muy próxima del valor final del mismo.
4.a4 ESTIMADOS Y PRESUPUESTOS.
Se puede establecer una primera diferencia entre estimar o presupuestar el costo. El primero (estimar) es establecer un Modelo económico del proyecto utilizado para formular predicciones del valor del trabajo desarrollado a partir de una tabulación más o menos simple del alcance y unos precios estimados para unidades de trabajo de amplio alcance.
Constituye pues una predicción del valor de todo el trabajo, desarrollada a partir información elemental y simple sobre el alcance y unos estimados de precios, muchas veces asignados de una manera global a un conjunto de centros generales de costos, casi siempre asociados con un concepto contable.
El segundo, (presupuestar) por el contrario, es desarrollar un Modelo econométrico del proyecto utilizado para determinar los parámetros de control de la inversión, de acuerdo con el alcance y la calidad del objetivo planteado y que al ligarse con el tiempo se convierte en eficaz herramienta de control de erogaciones. Constituye pues un plan financiero detallado, relacionado íntimamente con el tiempo, que se convierte en una eficaz herramienta de control de las erogaciones. Sin embargo, al hablar del proyecto en una u otra etapa, es necesario referirse siempre al mismo orden final de magnitud de manera que las decisiones que se tomen sean consistentes.
El estimado se puede usar para obtener la asignación de los fondos necesarios para ejecutar el proyecto. Ya sea la asignación presupuestal de los fondos del estado, la partida de ejecución en una empresa privada o el monto de los créditos de corporación necesarios para el desarrollo, todos deben obtenerse antes de contar con un nivel de información suficiente como para poder manejar un presupuesto más preciso. Constituye pues el instrumento de trabajo del comprador, ya que en su mayor grado de desarrollo sirva par establecer el punto de referencia para disponer los dineros necesarios para hacer una compra.
Una vez cerrado el negocio, desaparece el estimado y se vé reemplazado por el presupuesto conformado por la oferta aceptada del vendedor. Este último será el instrumento de control de la negociación.
4.a5 TIPOS DE PRESUPUESTOS
Dependiendo de la finalidad podemos ver los siguientes tipos de presupuestos:
a. Por el plazo
Inmediato (hasta 3 meses).
Corto plazo (hasta 1 año).
Mediano plazo (2-4 años).
Largo plazo (general).
b. Por el universo de la información
Presupuesto de gobierno.
Presupuesto de sectores productivos.
Presupuestos empresariales.
Presupuestos-proyectos específicos.
c. Por la naturaleza de las informaciones
Presupuesto de ventas.
Presupuesto de producción.
Presupuesto de compras.
Presupuesto de gastos (Ventas, Administración, etc.).
Presupuesto de inversión.
Presupuesto de efectivo.
4.a6 QUIEN DENBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS
Es el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a continuación:
a. La organización de la empresa
Su estructura.
Constitución.
Misión.
Objetivos.
b. El mercado
Participación en el mercado.
Conocer a la competencia.
Tipo de demanda.
Distribución geográfica del mercado.
Canales de distribución.
Motivación al consumidor.
c. Finanzas
Situación financiera del negocio.
Capacidad de inversión.
Aspectos económicos del país.
Ciclo de flujo de efectivo.
d. Costos y producción
Capacidad instalada.
Niveles de productividad.
Sistemas de costos y métodos de valoración de inventarios.
Composición de costos.
e. Políticas económicas y administrativas de la empresa
Políticas de inversión.
Políticas de créditos.
Políticas de endeudamiento.
Políticas de tesorería.
4.a7 FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeño.
El soporte para la asignación de recursos.
La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
4.a8 LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO
Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
Discusiones
5.a VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.
5.a1 VENTAJAS:
1. Permite aumentar la eficiencia en términos de tiempo de ejecución, alcance, especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con el presupuesto aprobado.
2. Admite optimizar y crear mayor eficiencia en las empresas que exigen un desarrollo especial para conseguir el crecimiento deseado y esperado. Los resultados se ven reflejados en la disminución de costos en términos de tiempo, alcance, objetivos y en las utilidades del negocio.
3. Todos los proyectos por insignificantes que parezcan tienen grados de riesgo pero con la gerencia de proyectos existe la posibilidad de planificar, identificar, analizar cualitativamente y cuantitativamente el riesgo por medio de escenarios con niveles de probabilidades, análisis de sensibilidad, de los valores monetarios esperados basados en la toma de decisiones.
5.a2 DESVENTAJAS:
1. Riesgo en la productividad del trabajo por inconsistencia en la distribución del mismo.
2. Difícil organización para la calendarización de las actividades con relación a la capacidad de los miembros integrantes de equipo.
3. Riesgo de no alcanzar los objetivos ni las metas establecidas debido a la rigidez de los plazos y por la cultura informática por parte de los usuarios.
4. Posibilidad de fraude sobre las metas y recursos del proyecto.
5.b PROCESOS VS PROYECTOS.
5.b1 PROYECTOS
Es entendido como el "esfuerzo que se hace para crear un producto o servicio, u obtener un resultado.
5.b2 PROCESOS:
Los procesos en cambio son esfuerzos que se repiten y mantienen la continuidad operativa de la empresa.
5.c CUANDO USAR LA GERENCIA DE PROYECTOS
1. Cambios de estructura, estilo de organización equipo de trabajo.
2. Implementación de nuevos procesos o procedimientos de negocio.
3. Responder a una solicitud de mercado.
4. Desarrollo de nuevos productos o servicios.
5. En general: para lograr los objetivos al emprender cualquier proyecto.
Conclusiones
No existen atajos para poder tener éxito en la gerencia de proyectos.
Un gerente de proyectos debe integrar diversas habilidades provenientes de varias disciplinas, entre las que están: poder definir el alcance y el área de trabajo, definir un proyecto, planificar y programar tareas, evaluar y ubicar recursos y personal, y dirigir la fuerza laboral.
Debemos agregar a esta lista, además, las exigencias propias de este cargo. Entre estas, podemos señalar: crear presupuestos y planes de contingencia, controlar costos, gerenciar el riesgo, monitorear el desarrollo de los proyectos, mantener una comunicación cordial con los accionistas. Los mejores gerentes de proyecto se adaptan con facilidad a circunstancias diversas e impulsan vigorosamente la conclusión de los proyectos.
Si usted desea tener éxito como gerente de proyectos, obviamente necesitará ayuda; dicha asistencia debe provenir de dos fuentes:
1.- Una buena estructura organizacional
2.- Las destrezas de otro personal asignado al proyecto.
Estos elementos están interconectados: la capacidad del personal para desarrollar y aplicar sus habilidades al proyecto, es contingente no sólo con respecto a las prácticas gerenciales de proyectos que usted aplique, sino a las operaciones de la organización en cuestión.
Antes de comenzar a tratar de organizar un proyecto, es importante definir bien qué es un proyecto. Un proyecto es un grupo de tareas desempeñadas durante un período de tiempo determinado, para cumplir con una serie de objetivos específicos. Generalmente, el proyecto es un programa que se hace de una sola vez y que cuenta con su propio ciclo de vida, desde el inicio hasta el fin.
La naturaleza discreta de las tareas individuales del proyecto le permite al gerente dividir el campo de trabajo en sus partes elementales. Para poder manejar de manera adecuada el tiempo, los recursos y los costos, usted debe comenzar por determinar, con precisión, el trabajo que el proyecto implica en su totalidad, y cuáles son los elementos que lo componen.
Al abordar un nuevo proyecto, lo mejor es enfocarse primero en: el área o campo de acción del trabajo, el tiempo, los recursos y los costos. Estos elementos entran dentro de la planificación básica y dentro de las funciones de control, que deberían ser abordadas mediante los siguientes pasos:
1.- Planificación:
En su planificación inicial:
Establezca objetivos para el proyecto.
Defina el trabajo.
Determine el tiempo de duración de dicho trabajo.
Establezca los recursos que son requeridos y los que están disponibles.
Establezca la base de costos.
Luego, divida el proyecto en pequeños pasos, utilizando la Estructura de División de Trabajo, para definir los paquetes y tareas del mismo. Una vez que sean identificadas las tareas, establecer un cronograma tentativo, tomando en cuenta tanto la secuencia como la duración de la tarea.
Al usar su cronograma, revise nuevamente la lista de tareas y asigne los recursos que están disponibles para cada una de ellas. Agregar un histograma de recursos puede ser útil para evaluar la oferta y la demanda de los recursos, en cualquier momento dado durante el proyecto.
Tomando en cuenta este análisis, modifique su cronograma de actividades sobre la base del programa ajustado a los recursos.
Deje por un momento de lado el cronograma tentativo y vuelva a revisar sus recursos. Establezca las tasas de costo para todos los recursos, con el fin de crear un presupuesto de tareas. Aplique este costo base a su programa ajustado a los recursos, para derivar un presupuesto basado en fases de tiempo. Este es usualmente llamado "Plan de Flujo de Caja" o "Plan de Gasto de Proyecto".
2.- Establecimiento de la base: luego de la planificación inicial, será necesario revisar, con sumo cuidado, el programa base, la planificación de recursos y el presupuesto, para identificar cualquier posible problema. Uno de los errores en los que se incurre con mayor facilidad, es no advertir la demanda de ciertos recursos por igual, lo que, si no se atiende a tiempo, puede crear cuellos de botella e, incluso, descarrilar por completo un proyecto. Determine el Camino Crítico para revisar cualquier punto delicado que pudiera retrasar el proyecto. Si el obstáculo son las reducciones de recursos, considere emplear una sustitución de recursos. A continuación, lleve un registro que le permita determinar el progreso y los costos del proyecto a medida que este es implantado.
3.- Seguimiento: haga seguimiento: al campo o área de acción, al cronograma, a los recursos y a los costos.
Hágale seguimiento al trabajo. Monitoree en qué momento comenzó y terminó un proceso dado. Para las tareas en progreso, observe qué porcentaje del trabajo ha sido completado hasta la fecha, y tome en cuenta cualquier ajuste que sea necesario con respecto a la fecha de culminación preestablecida. Este seguimiento le permitirá hacer, periódicamente, un Análisis de Valor Ganado. Para determinar el valor ganado deberá multiplicar el porcentaje del trabajo culminado por el presupuesto. Este es el Costo Presupuestado de Desempeño de Trabajo, que es comparado con el esfuerzo planificado o Costo Presupuestado de Trabajo Programado. Los resultados conforman la Variación Programada, que sirve como indicador de progreso, en términos de tiempo.
Ahora, compare los gastos actuales con el valor ganado, para determinar la variación de costos. Siempre deberá comparar los datos actuales con el plan base, para monitorear su progreso. Establezca los puntos de mayor importancia y los hitos. Utilice tablas y representaciones gráficas para ilustrar el progreso con respecto a los puntos de mayor interés, y emplee los resultados de su análisis para pronosticar el desempeño futuro y, si es posible, para recomendar acciones correctivas.
Bibliografía
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8. Gerencia de Proyectos UNEFA, 2008 Gerencia de Integración de Proyectos, http://www.scribd.com/doc/6928076/Gerencia-de-Integracion-de-Proyectos
Autor:
Carla Zobeida Garcia Mejia
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAI
SPRING 2010
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