Superación a las barreras del proceso de transferencia de conocimientos (página 2)

• Las aptitudes básicas de los entrenados para ser capaces de alcanzar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias.

• Los participantes deben reaccionar favorablemente al entrenamiento, es decir, deben ser receptivos a la capacitación.

En este nivel es importante considerar que el concepto de aprendizaje debe ser observado como un proceso de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades o como un cambio en la estructura de cognición y actitud individual o colectiva.

Las actitudes

Las actitudes, en este caso, se definen como afirmaciones evaluativos en relación con respecto al proceso de capacitación y las posibles barreras a la aplicación de los mismos en las organizaciones respectivas de los cursistas. Las actitudes no son lo mismo que los valores, aunque ambos conceptos están interrelacionados[1]Durante el proceso de capitación puede aparecer lo que se le denomina la disonancia cognoscitiva, esto es cualquier incompatibilidad que un individuo puede percibir entre dos o más de sus actitudes, o entre su comportamiento y sus actitudes.

Pueden presentarse discrepancias entre las actitudes y el comportamiento debido a que las presiones sociales sobre el directivo para que se comporte de una a manera dada pueden fuertes. Para conocer e intercambiar las actitudes de los cursistas durante el proceso de capacitación, teniendo en cuenta la teoría de la autopercepción, en un contexto organizacional, la mayor parte de las actitudes que interesan analizar, a través de una encuesta, son las asociadas a:

• Condiciones en que se desarrolló el proceso de capacitación.

• La metodología empleada en esta proceso.

• Los contenido impartidos.

Esta encuesta que se les presenta a los participantes en el proceso de capacitación contiene diez criterios a evaluar:

1. Adecuación a sus necesidades.

2. Posibilidad de aplicación en su puesto de trabajo.

• Utilidad

4. Cumplimiento de expectativas

5. Actualización

6. Comprensión de las explicaciones

7. Actividades que propician la vinculación de la teoría con la práctica

8. Valoración de los materiales recibidos

9. Condiciones ambientales y de aseguramiento

10. Satisfacción por la docencia impartida.

Procedimiento para la implicación de los cursistas en el análisis de las barreras al impacto de la capacitación a los directivos

• A. PROCEDIMIENTO GENERAL.

Gráfico # 1. Procedimiento general para la implicación de los cursistas.

Fuente: Elaboración propia

• A. la precisión de las necesidades de capacitación se debe asociar a las preguntas; ¿Por qué ha decidido formar parte de este proceso de capacitación? y ¿Qué espera solucionar al concluir esta acción de capacitación? la respuesta a estas preguntas pueden hacerse de forma individual o en grupo, en este ultimo caso debe corresponderse con cierta similitud en cuanto a nivel de dirección o pertenencia organizacional.

Lo ideal es que las respuestas coincidan con lo observado en la determinación de necesidades de capacitación y con las expectativas del nivel superior que ha aprobado y demandado la acción de capitación. Una desviación determinará la aparición de barreras para la transferencia y por tanto el análisis de impacto se distorsionará.

• B. El desarrollo del proceso de capacitación ha de ser un continuo sistémico entre los conocimientos y habilidades necesarias para su aplicación. No se debe forzar la cotidianidad de los cursistas para que se corresponda con la teoría, que por demás ha sido creada en y para otro contexto, sino a partir de esa realidad y si es necesario reinventar la teoría, es la única forma que la misma contribuya a perfección de su la práctica. Esto exige que el proceso sea dirigido por faciltadores- consultores, no se puede improvisar y demanda un conocimiento profundo de la realidad cotidiana y de la didáctica de la preparación a los directivos[2]Si tales exigencias y demandas no se tienen en cuenta no se crearan las actitudes positivas relacionadas con la transferencia de conocimiento y habilidades a la organización

C. Al concluir todo el proceso de capacitación se debe ocupar un tiempo para el debate sobre las barreras específicas que se pueden encontrar en sus organizaciones y elaborar propuestas de acciones para eliminar o atenuar los efectos negativos de las barreras. Se pueden utilizar una gama amplia de herramientas, en las acciones de capacitación que han facilitado los autores, se le ha propuesto a los capacitados el "Radar de reacciones" [3]Este contiene 10 vectores correspondientes a los 10 aspectos evaluados en el cuestionario. Se agrupan en los tres aspectos principales de una acción formativa:

Contenido.

• Adecuación a sus necesidades.

• Posibilidad de aplicación en su puesto de trabajo.

• Utilidad

• Cumplimiento de expectativas

• Actualización

Metodología.

• Comprensión de las explicaciones

• Actividades que propician la vinculación de la teoría con la práctica

• Valoración de los materiales recibidos

Condiciones.

• Condiciones ambientales y de aseguramiento

• Satisfacción por la docencia impartida.

Su interpretación es sencilla, ya que cuanto más se acerque a la periferia del círculo formado, mejor será la valoración obtenida, y viceversa. Las únicas operaciones a realizar es definir la puntuación y poner una cruz en el punto correspondiente del vector. Finalmente trazar una línea que vaya uniendo sucesivamente las cruces dibujadas. De esta manera se obtiene una representación gráfica, que facilita una interpretación rápida y global de las reacciones obtenidas ante un curso de formación.

Una vez aplicada la encuesta, los participantes en la acción de capacitación se organizan en pequeños grupos, si pertenecen a la misma organización o de forma individual para analizar:

• Las barreras que pueden encontrar en su organización para aplicar lo aprendido.

• Las acciones que considera se deben realizar para eliminar o atenuar tales barreras.

Cómo lograr una buena dinámica de grupo.

1. No perder nunca de vista la tarea del grupo como punto de referencia, creando un clima grupal agradable.

2. Organizar la presentación o el encuadre inicial y mantenido en alto la curva de atención, explicando al grupo qué se quiere lograr; efectuando la presentación tomando en cuenta la experiencia previa del grupo; jerarquizando las ideas y actividades, y distribuirlas de acuerdo con la disponibilidad de tiempo. Es importante centrar el enfoque de los debates al área de la transferencia de los conocimientos y habilidades adquiridos a su organización, para los cual se propone al auditorio un pequeño párrafo para antes de ir al debate en grupo, con la intención que exploren lo más posibles el campo de las barreras. El párrafo es el siguiente:

3. Estar bien preparado teórica y prácticamente; estudiando los fundamentos básicos de la capacitación a los directivos, siendo empático a las observaciones que haga el grupo.

4. Aplicar en determinados casos, cuando el número o composición de los participantes así lo recomiende, el mecanismo del subagrupamiento de sus miembros. El subgrupo tranquiliza a los individuos y atenúa la rigidez y posibles bloqueos que pueden ponerse en juego en el grupo.

5. Aplicación de la encuesta de medición. Instrumento aplicado.

Lo debates asociado a esta temática suelen ser profundo y a veces delicados. Esto resultados deben ser conocidos y debatidos por el ápice estratégico de cada organización demandante de las acciones de capacitación.

Encuesta

Para conocer su opinión sobre la acción de capacitación que concluye, se le pide que defina una puntuación para cada variable y poner una cruz en el punto correspondiente del vector. Finalmente trazar una línea que vaya uniendo sucesivamente las cruces dibujadas. Una vez concluida su valoración, se discutirá en pequeños grupos sus criterios sobre el punto # 2 y se definirán las barreras y soluciones. Gracias por su colaboración.

Resultados obtenidos

Los resultados obtenidos con la aplicación de esta herramienta.

Gráfico # 2. Valoración de los cursistas sobre el proceso de capacitación.

Fuente: Encuesta a participantes en los Cursos Básicos y la Maestría de Dirección.

Evidentemente los resultados son buenos (Gráfico # 2), pero existe una gran diferencia entre ambos procesos de capacitación, sobre todo en lo referente a las condiciones donde se realizan los cursos, los materiales recibidos, llevando la peor parte los cursos básicos, por las limitaciones de recursos existentes. En cuanto al cumplimiento de las expectativas, actualización y adecuación a sus necesidades, la diferencia a favor de los Cursos básicos se explica por lo específico de la preparación del programa y pirque los debates se centran en la problemática d cada organización.

Se debe destacar que lógicamente los objetivos no son los mismos, ni el nivel de integración de los grupos.

Gráfico # 3. Valoración general.

Fuente: Encuesta a participantes en los Cursos Básicos y la Maestría de Dirección.

Los resultados consolidados (Gráfico # 3), corroboran las observaciones anteriores y permite concentrar al atención en las deficiencias en cuanto al suministro de materiales docentes a los cursos básicos, por parte de los oferentes y a la creación de mejores condiciones para la capacitación por parte de los demandantes.

Selección de barreras y soluciones expuestas por los cursistas.

Barreras.

Soluciones.

Conclusiones

Las especificidades metodológicas en la medición del impacto de la capacitación, no sólo pasan por una adecuada aplicación de instrumentos, dado que en el contexto del proceso total de capacitación aparecen un conjunto de factores que pueden afectar al mejor sistema de metodologías y herramientas, pero la incorporación de los cursitas en el análisis de los factores específicos que pueden limitar lo recibido en la acción de capacitación es de suma importancia para su posterior aplicación en las organizaciones y ha demostrado que puede influir en el comportamiento de los mismos y sobre todo el intercambio se convierte en un importante medio para alinear a la organización a el proceso de transferencia de los conocimientos y habilidades recibidas.

Bibliografía

• 1. García Colina, Fernando (2001): La capacitación en Dirección. Herramienta para el cambio estratégico en la organización: Un sistema para la formación y superación de los Cuadros y sus Reservas. En Folletos Gerenciales, Año V, No. 9, septiembre 2001, CCEED, MES, Ciudad de La Habana, pp. 18-39.

• 2. García Vidal, Gelman (2001): La formación: una moneda con sus dos caras. En Folletos Gerenciales, Año V, No. 7, julio 2001, CCED, MES. Ciudad de La Habana, pp. 26-31.

• 3. López Gutiérrez Juan Carlos. (2004) El impacto de la capacitación desde la perspectiva de los modelos didácticos. II Taller sobre impacto de la capacitación. Universidad de Matanzas. 24-25 de Febrero

• 4. Pérez. Cruz, María del Carmen, et, al. (2007). Metodología para la evaluación del impacto de la capacitación. El caso de un diplomado. 15 de octubre de 2007 EHT .Playas del Este. Ciudad de la Habana. Cuba

• 5. Rabaza F y col. (2000). Valoración de la capacitación. Vías para su ejecución. En Folletos Gerenciales Año IV No 4 Abril. CCED. MES. C. Habana.

• 6. Robbins Stephen P. Comportamiento organizacional. Capitulo 5. Valores, actitudes y satisfacción con el puesto. Séptima edición. Prentice -Hall Hispano Americana, S.A.

• 7. Valiente Sandó, Pedro (2001): El proceso de enseñanza aprendizaje de los dirigentes: Características y exigencias. En Folletos Gerenciales, Año V, No. 4, CCED, MES, Ciudad de La Habana, pp:13-20.

• 8. Villanueva Roa. (2001). El aprendizaje de los adultos. Medicina de Familia (And) Vol. 2, N.º 2, junio 2001 165-171

• 9. Zapata C. Rolando. (2005). Medir el Impacto de la Capacitación. "Actualizaciones para el desarrollo organizacional". Primer seminario. Ed. Patagonia Impresores Ltda. Primera Edición: Noviembre. En Viña del Mar, Chile. Pag. 122 – 127.

Autor:

Lic. Marta Marrero Araujo MSc.

Lic. Genaro Maqueiras Paz

gmaqueiras[arroba]uij.edu.cu

Lic. Ramón Ledesma Céspedes MSc.

rledesma[arroba]uij.edu.cu

Bleittys Fajardo Soto

bfajardo[arroba]uij.edu.cu

GTD. Profesores del Grupo de Técnicas de Dirección de la Universidad. I.J.

[1] Robbins afirma que Los valores representan las convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia”. Los valores establecen las bases para la comprensión de las actitudes.

[2] Juan Carlos López Gutiérrez. El impacto de la capacitación desde la perspectiva de los modelos didácticos. 2004, donde afirma que didáctica es la ciencia que se ocupa de los procesos de enseñanza/aprendizaje en contextos educativos, pero que este proceso tiene como particularidad: que se desarrolla con la participación de “adultos”, personas portadoras de experiencias alcanzadas a lo largo de su vida. Heredero de su infancia, salido de su adolescencia y preparando su vejez, el adulto es un DESARROLLO HISTÓRICO… (Villanueva, 2001)

[3] María del Carmen Pérez. Cruz, et, al. (2007). Metodología para la evaluación del impacto de la capacitación. E caso de un diplomado. Es destacable que esta metodología aborda, con algunas limitaciones el tema de las barreras.