1. Introducción El Taller de Negociación tiene por objeto contribuir a la evaluación de las actuales destrezas de negociación de los interesados en intervenir en el nuevo sistema de administración de justicia penal, y ofrecer un conjunto de técnicas y habilidades que les permitan mejorar su desempeño profesional al momento de enfrentar una negociación.
1. Introducción Desde el punto de vista metodológico, el taller requiere de la participación activa de los alumnos, quienes efectuarán ejercicios prácticos de negociación, los que serán filmados y luego revisados y comentados en los distintos módulos de trabajo. El material de apoyo proporcionado es una guía práctica para la mejor comprensión y asimilación de las materias que serán tratadas en el taller
1. Introducción 1. Concepto de Negociación 2. Cuándo una negociación es exitosa 3. Por qué fracasan las negociaciones 4. A qué se deben las divergencias 5. Categorías de conflictos 6. Cuándo me conviene negociar 7. Ejercicio de negociación
Proceso voluntario (in)formal, no adversarial, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptado. Proceso encaminado a lograr un acuerdo entre dos o más partes interdependientes, que desean maximizar sus propios resultados, comprendiendo que se beneficiarán más si trabajan juntos buscando una salida o solución (en lugar de recurrir a algún otro método). Supuesto: muchos conflictos podrían ser solucionados en forma más eficiente si los negociadores fueran más habilidosos (Howard Haiffa). 1. Concepto de Negociación
¿Satisfacción de intereses propios? ¿Satisfacción de intereses de la otra parte? ¿Impongo mi voluntad? ¿Pongo término al conflicto? ¿Resuelvo el problema? ¿Mejora la relación? Negociación competitiva / Negociación cooperativa 2. Cuándo una negociación es exitosa
3. Por qué fracasan las negociaciones No hay interés de negociar. Problemas de comunicación. No queda claro el ámbito de la negociación. No hay interés por lograr un acuerdo. No se satisfacen los intereses. El problema/conflicto aumenta. Los acuerdos no son realizables, etc.
Malos entendidos: el receptor del mensaje interpreta de manera distinta la intención del emisor. Deshonestidad: mentiras, ocultamientos. Negligencia: descuidos, incumplimientos. Malas intenciones: causar daño, actitudes vengativas, motivaciones ocultas. Intransigencia: defensa de opiniones o creencias, en desmedro de otras opiniones. Falta de claridad sobre los límites. Temor. Ausencia de interés o habilidad para manejar situaciones de conflicto (escalada de conflicto). Actitudes agresivas. Escasez de recursos. 4. A qué se deben las divergencias
a. Leves diferencias. b. Desacuerdos. c. Disputas. d. Campañas (expansión del conflicto para involucrar a otras personas). e. Litigios. f. Peleas o guerras (violencia). 5. Categorías de conflictos 6. Cuándo me conviene negociar
2. Elementos de la Negociación 1. Intereses 2. Relación 3. Comunicación 4. Criterios de legitimidad 5. Opciones 6. MAAN 7. Compromiso
Intereses: Es el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrás de las “posiciones” de las partes están sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el acuerdo es mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes. Descripción de los Siete Elementos
Relación: Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relación, la capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. En general, una buena relación de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias. Descripción de los Siete Elementos
Comunicación: La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral. Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. Descripción de los Siete Elementos
Criterios de legitimidad: Referencia externa, estándar, criterio o principio de aceptación general que permite determinar los términos de una negociación con un sentido de justicia y equidad. Un acuerdo es mejor en la medida que a las partes les parece justo. Descripción de los Siete Elementos
Opciones: Gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo (dentro del proceso de negociación). En general, un buen acuerdo ocurre cuando las partes acogen la mejor de las opciones posibles. Descripción de los Siete Elementos
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN): Es la mejor alternativa que una persona tiene en caso que no logre acuerdo u opte por retirarse de la mesa de negociación. Es lo que una parte puede hacer por cuenta propia, en vez de negociar. Se supone que el acuerdo en la negociación debe ser mejor al MAAN propio. Descripción de los Siete Elementos
Compromisos: Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Para evitar confusiones, se recomienda precisar los contenidos. Los compromisos deben ser verificables. Si los compromisos no son realizables, estamos frente una negociación ineficiente. Descripción de los Siete Elementos
Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte ¿por qué?, ¿por qué no? ¿Las partes entienden explícitamente sus propios intereses? ¿Cada parte entiende las prioridades y limitaciones de la otra parte? Opciones: Genera una variedad de posibilidades antes de decidir a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio. Pregunte ¿qué tal si…? ¿Se están generando suficientes opciones? ¿El proceso de inventar está separado del proceso de hacer compromisos? Cómo reconocer los elementos
Comunicación: Escuche atentamente, sea efectivo en la transmisión de los mensajes, claridad, precisión. ¿La manera en que se comunican las partes ayuda o interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el conflicto? ¿Se han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es realmente lo que se quiso decir? Relación: Piense en el largo plazo. Reconozca los intereses de la otra persona. ¿Cuál es la capacidad de las partes para trabajar juntas? ¿Hay una relación de trabajo entre los negociadores? ¿Las partes están prestando atención al tipo de relación que quieren tener en el futuro? Cómo reconocer los elementos
Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo, independiente de su voluntad. ¿Se han considerado precedentes significativos y otros valores externos de equidad? ¿Se puede encontrar principios que sean plausibles para el otro? ¿y para nosotros? Maan: Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado. ¿Entendemos el Maan de cada parte? ¿Se están teniendo en cuenta las consecuencias negativas que se darían de no llegar a un acuerdo para acercar a las partes? Cómo reconocer los elementos
Compromiso: Verifique que los acuerdos sean realizables, y las condiciones de cumplimiento. ¿Los compromisos potenciales están bien diseñados? ¿Cada parte entiende lo que se ha querido acordar? Ejercicio de Negociación 20 minutos Preparación 10 minutos Negociación 20 minutos Análisis filmación (voluntarios) 20 minutos Evaluación general Cómo reconocer los elementos
¿Qué hacer cuando la otra persona o parte no está interesada en negociar cooperativamente? En ese caso, lo primero que debemos hacer es evaluar si nos conviene o no seguir negociando. ¿Cuál es nuestro MAAN? En caso que optemos por mantenernos en el proceso de negociación, es bueno tener presente que debemos estar atentos a numerosas tretas y malas artes con las que nos podemos topar. De hecho, el repertorio de trucos es tan amplio como la imaginación lo permite. 3. Tácticas (sucias) de negociación
Ejemplos 1. Engaño sobre el poder de decisión. 2. Amenaza de retirarse de la mesa de negociación. 3. Presión indebida para firmar un acuerdo. 4. Mostrar el MAAN. 5. Incomodar innecesariamente. 6. Simular ignorancia. 7. División de roles en el equipo de negociación (vgr., roles sucios). 8. Utilizar medios de comunicación.
1. Engaño sobre el poder de decisión. Durante todo el proceso de negociación, dos personas han ido avanzando en cada una de las etapas analizando los puntos a tratar. Sin embargo, al llegar al minuto en el que se deben sellar los compromisos por escrito, una de las partes le comunica a la otra que debe consultar con otra persona los términos definitivos del potencial acuerdo, puesto que ésta tiene la última palabra.
2. Amenaza de retirarse de la mesa de negociación. Cuando todo parecía estar listo para firmar el acuerdo, una de las partes pretende obtener una última “mascada” y alcanzar un beneficio no discutido previamente. Normalmente esta petición va envuelta bajo la amenaza de retirarse de la negociación, impidiendo cualquier acuerdo.
3. Presión indebida para firmar un acuerdo. Una de las partes le hace ver a la otra que se debe alcanzar un acuerdo con rapidez o dentro de un plazo breve, puesto que más tarde la negociación perdería su razón de ser.
4. Mostrar el MAAN. Con la intención de debilitar las estrategias de la contraparte, una de las partes explica las ventajas de su MAAN (sin escatimar en exageraciones).
5. Incomodar innecesariamente. Una de las partes se esmera en hacer que la otra persona se sienta incómoda o intimidada (v.gr., el lugar o ambiente, el horario, el protocolo o las reglas de etiqueta, la documentación, la situación, etc.).
6. Simular ignorancia. Obstaculizar una negociación señalando desconocimiento de conceptos claves o términos de referencia que no comprende, prolongando el tiempo para reaccionar y tomar una decisión.
7. División de roles en el equipo negociador. Al sentarse a negociar, una de las partes se divide las tareas otorgando roles a sus integrante: uno se presenta como un negociador duro que amenaza y agrede, mientras el otro se muestra como más amigable y componedor. 8. Utilizar los medios de comunicación.
¿Qué recomendaciones se pueden hacer para paliar los efectos de las tácticas sucias? 1°. Aprender a identificar las tácticas sucias. Quizás la colaboración de un “observador” en el equipo de negociación resulte ser lo más apropiado para detectar las tácticas sucias a tiempo.
2°. Referirse a la táctica sucia identificada. Atreverse a mencionar a la contraparte la molestia -o que no se comparte la forma en la que se está conduciendo la negociación-, y hacerle ver que si se pretende negociar en base a principios para satisfacer los intereses, lo mejor es privilegiar la “relación” y la buena “comunicación”.
3°. No perder el control (evitar reacciones temperamentales). El reflejo instintivo reaccionar agresivamente, por lo general produce una escalada en el conflicto que lo hace cada vez más difícil de solucionar. Obviamente, cuando la otra parte utiliza de manera deliberada una táctica, está provocando una respuesta, de la que espera obtener una ventaja comparativa que antes no tenía.
¿Qué hacer cuando alguien de nuestro propio equipo de negociación ha utilizado una táctica sucia? 1°. Lo más recomendable es disculparse con la otra parte. Salvo que estemos dispuestos a abandonar la mesa de negociación, asumiendo el costo que ello significa, lo conveniente es templar los ánimos y reenfocar la negociación sobre bases más colaborativas.
2°. Dependiendo de la gravedad, tampoco debe descartarse la posibilidad de sacar o de reemplazar a esa persona del equipo negociador. 3°. En el evento que se haya obtenido alguna ganancia injustificada a propósito de una táctica sucia, y si se quiere recuperar la confianza, se sugiere ceder generosamente en algún punto que era de especial interés para la otra parte, y así reducir gradualmente la tensión hasta lograr un nivel de cooperación mutua.
1. Preparación de la Negociación Planificación Estratégica 2. Proceso de Negociación propiamente tal 3. Término de la Negociación Evaluación Cumplimiento de los acuerdos 4. Fases de la Negociación
Preparación y planificación estratégica de la negociación La habilidad de los negociadores no consiste en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso de negociación bien preparado, articulado y previsto desde el comienzo hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar o a decidir en la mesa de negociación (Lourdes Munduate y José Martínez: Conflicto y Negociación, p. 73). Los negociadores expertos, quienes acostumbran a decir que no llevan nada previsto para despistar y sacar ventaja de sus contrincantes, son los que más preparan y planifican sus actuaciones (Ib..: 75).
En la negociación, el plan estratégico de cada una de las partes está constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en la resolución de un conflicto (Ib..: 73). El conjunto de actividades coherentes e integradas del plan estratégico se orienta a la programación y diseño de todo el proceso de negociación. El diseño preciso de este proceso constituye la fase más relevante del mismo. Más que cualquier otra fase, la preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados (Ib..: 74).
La preparación del plan estratégico requiere considerar los siguientes aspectos: (1) tener información y claridad sobre los intereses, aspiraciones, resistencias, alternativas de las partes, (2) la finalidad de la negociación es la creación de una nueva realidad por medio del intercambio de información; (3) el intercambio (controlado) de información se realiza mediante el diálogo libre entre las partes, excluyendo la utilización de la fuerza; (4) el objetivo del plan estratégico en la consecución de la nueva realidad reside en que la misma sea lo más ventajosa posible para los propios intereses.
Preparar la negociación contribuye a evitar la improvisación y a controlar la gestión del proceso. No obstante, una estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasión a la inflexibilidad en los planteamientos y movimientos de las partes, suscitando situaciones difíciles de superar. El objetivo de una buena preparación no reside por tanto en rigidizar el proceso sino en prever e inducir los posibles causes por los que puede fluir la negociación.
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