Propuesta de Sistemas de Gestión y Costes basados en las Actividades para el Sector: Turismo

2. Resumen
4. Consideraciones actuales de la Contabilidad de Gestión en la Empresa
5. Sistemas de Gestión con posibilidades de aplicación en el Sector Turístico Cubano
6. Conclusiones
7. Bibliografía

Resumen

El creciente desarrollo del polo turístico de Varadero, desde el punto de vista de inversiones y de visitas de turistas de diferentes países y continentes exige de un crecimiento acelerado de las actividades y opciones que se le brindan a los clientes. En este sentido, se necesita de un cambio en los actuales sistemas de gestión y costes tanto en la red hotelera como extra hotelera.

Los actuales sistemas de costes no responden a todas las necesidades de gestión y determinación de los costes en las entidades turísticas, pues el nivel de actividad para satisfacer a los clientes a crecido con respecto a temporadas turísticas anteriores.

Los sistemas tradicionales de costes hoteleros no revelan hacia dónde debe enfocarse la gestión y cómo debe fluir la información para la determinación del coste con relación a la estrategias trazadas por las entidades objetos de estudio. En este sentido algunos factores influyen en la obsolescencia de los sistemas de gestión actuales: a) saturación de los mercados; b) inestabilidad del entorno empresarial; c) exigencia de los clientes, d) desarrollo de nuevas tecnologías y, e) existencia de productos con ciclos de vidas cortos.

Considerando las insuficiencias actuales de los modelos existente para dar respuesta a los requerimientos de las áreas de gestión directiva y de operaciones, conjuntamente con la necesidad de elevar el desempeño de sus procesos como vía de competitividad, mediante la adopción futura de sistemas que faciliten la toma de decisiones se propone en este trabajo la integración de un Sistema de Gestión y Costes basado en las Actividades.

Como resultado de la investigación se deja plasmado como debe fluir la información a través de modelos que incluyen los sistemas: Dirección basada en Actividades; Presupuesto basado en Actividades y Costes basado en Actividades. Formando en su conjunto, el Sistema de Gestión y Costes basado en las Actividades.

Palabras claves: Contabilidad de Gestión; Dirección basada en Actividades; Presupuesto basado en Actividades y, Costes basado en Actividades.

ABSTRACT:

The growing development of Varadero touristic pole demands an accelerated growing of activities and options given to the customers from the point of view of the investments and visits of tourists from different countries and continents. In such a way, it is necessary to change the management and costs systems, not only in the hotel network, but also in the extra hotel ones as well.

 Nowadays, cost systems do not respond to the costs management and determination needs in touristic entities, since the level of activity to satisfy the customers has grown regarding former touristic seasons.

Traditional systems of hotel costs do not reveal where the management should be focused and how the information for determining the cost regarding the strategies outlined by the entities object of study should flow.. In this way, some factors inflkuence upon the obsolescence of the management systems:

a) Saturation of markets.

b) Instability of enterprise environment.

c) Customers´  requirements.

d) Development of new technologies.

c) Existence of short_life cycle products.

 Considering the nowadays insufficiencies of the existing models in order to answer the requirements of the management and operation areas, all together with the need of raising  the fulfillment of its processes as a  compatitivity via through the future adoption of systems that ease how to take decisions, the integration of a management and costs system based on the activities is proposed in this paper.

As a result of the research, it is written how the information should flow through models that include the systems: Direction based on activities, Budget based on activities and Costs based on activities, forming all of them the Management and Costs System based on activities.

 Key words:  Management Accountancy, Direction based on activities, Budget based on activities and Costs based on activities.

2. Introducción

El entorno actual pone de manifiesto la necesidad de que las entidades que pertenecen al sector turístico modifiquen la manera de gestionar sus procesos y actividades. El mundo contemporáneo exige que las redes hoteleras y extrahoteleras cubanas se proyecten a ser líder en el mercado en sus productos o servicios. Para ello, deben mejorar sus sistemas de gestión y atención a los clientes, analizando pormenorizadamente cada una de las actividades que realizan para satisfacer en gran medida a sus clientes potenciales e incrementar nuevos clientes, ganando fidelidad en los ya captados.

Una nueva cultura empresarial invade el mercado industrial y la esfera de los servicios. En este sentido, las nuevas técnicas y herramientas de gestión lograr sustituir paulatinamente a las ya existentes, en aras lograr el máximo de eficiencia en la gestión hotelera y extrahotelera. Aún cuando en el sector turístico ha alcanzado un desarrollo notable desde el punto de vista empresarial y de gestión se adolece de un Sistema de Gestión y Costes que facilite la toma de decisiones.

2. Consideraciones actuales de la Contabilidad de Gestión en la Empresa.

Algunos autores que han reflexionado sobre Contabilidad de Gestión, lo hacen de igual manera con relación a la Dirección basada en Actividades (ABM), haciéndose énfasis en la necesidad de administrar, dirigir, controlar y gestionar por actividades, teniéndose en cuenta que las actividades están presentes en todas la organizaciones, así puede apreciarse en el cuadro 1.

Cuadro 1. Principales funciones que se le atribuyen a la Dirección.

La función de Dirección al estar presente en toda las organizaciones, de igual manera en la red hotelera y extrahotelera juega un papel importante en la motivación de los empleados en el logro de los objetivos de la entidad.

La Contabilidad de Gestión desde el punto de vista estratégico, se caracteriza de forma similar a la Dirección Estratégica como bien puede apreciarse en el cuadro 2.

Cuadro 2. Caracterización de la Contabilidad de Gestión.

Asimismo, la Contabilidad de Gestión en el sector hotelero basa su capacidad de mantener un sistema estable desde le punto de vista contable, asegurando de esta manera: la eficacia, la eficiencia y la efectividad del proceso de dirección.

3. Sistemas de Gestión con posibilidades de aplicación en el Sector Turístico Cubano.

Las entidades hoteleras y extrahoteleras tiene condiciones técnicas propicias para comenzar el estudio de la implantación con éxito del Sistema de Gestión y Costes basado en las Actividades, y así lograr: a) estilo de dirección participativo; b) Control de la ejecución y realización del presupuesto; c) determinación del coste con más exactitud; d) incremento de la responsabilidad con los resultados de la empresa y finalmente, e) mayor comunicación con los clientes internos y externos de la organización.

3.1. La Dirección basada en Actividades como Herramienta del Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades.

En Cuba, algunos autores que investigan propiamente en el Turismo realizan experimentos en Hoteles y en actividades Extrahoteleras para su posible implantación en el futuro, entre los que se encuentran: Armenteros, Baujín; Garbey; Vega y otros.

La figura 1, muestra los aspectos internos y externos que se miden en la organización.

Figura 1. Interrelación de aspectos claves para conformar el Sistema de Gestión y Costes basados en Actividades.

Señalar, que el ABM permite trazar las estrategias basada en los procesos y las actividades como bien se puede apreciar en la figura 2.

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Figura 2. Proyecciones del ABM al Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades.

Para el diseño del ABM en cualquier tipo de organización debe tenerse en cuenta los elementos del proceso estratégico, los cuales se resumen en: a) escenario; b) misión; c) valores compartidos; d) grupos implicados; e) factores claves; f) diagnóstico estratégico; g) estrategias; h) planes de acción; i) sistema de control y, j) áreas de resultados claves. En este sentido la generalidad de las entidades turísticas realizan todo el proceso estratégico de dirección, por lo cual están preparados para realizar sus análisis a nivel de actividades una vez adoptado el Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades. Señalar ,que esta herramienta se integra al Presupuesto basado en Actividades y al Coste basado en Actividad como un único sistema de gestión.

3.1. Presupuesto basado en Actividades (ABB) como Herramienta del Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades.

Una de las herramientas importantes para la toma de decisiones es el presupuesto, por ello en este epígrafe se hará referencia al modo de funcionamiento del mismo. Esta herramienta de gestión tomó auge en la década del 90. En este sentido, se tomará como referencia el modelo de secuencia del ABB trabajado por Castelló (1994), teniéndose en cuenta que puede ser adaptado a las características de las instalaciones turísticas en Cuba y que a continuación se puede observar en la figura 3.

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Figura 3. Secuencia del Presupuesto basado en Actividades. Fuente: Castelló (1994).

La secuencia como bien resume la figura anterior es la siguiente: a) estimación de la producción o servicios esperados en el siguiente período y de los volúmenes de ventas por productos, servicios y clientes individuales; b) previsión de la demanda de actividades; c) cálculo de las demandas de recursos para realizar las actividades; d)determinación del suministro real de los recursos para satisfacer las demandas y; e) determinación de la capacidad de las actividades.

Relacionado con lo anterior es necesario conocer cómo actúa el ABB con respecto al Sistema de Costes basado en Actividades. En la figura 4, se resume como actúan ambos sistemas de gestión.

Figura 4. Secuencia inversa entre el ABB y el ABC. Fuente: Castelló (1994).

Como bien puede apreciarse en la figura anterior la secuencia de un método con respecto al otro es a la inversa.

La secuencia que sigue el Sistema de Coste basado en Actividades se puede apreciar de manera más amplia en la figura 5, a través de 2 fases y 7 etapas que participan en los diferentes procesos de la organización.

La primera fase, enmarca la localización de los costes indirectos en los procesos, pues las actividades son originadas por estos, posterior a ello se prosigue el análisis a nivel de actividad hasta llegar a determinar los generadores de costes.

En la segunda fase, se asignan los costes indirectos y directos a las actividades que se realizan para la obtención del producto final o el servicio deseado por el cliente.

Figura 5. Fases y Etapas del Sistema de Coste basado en Actividades (ABC).

Establecidas las fases y etapas en la figura anterior se procede a brindar las ventajas que proporciona el Sistema ABC para la gestión de las entidades turísticas:

1. Aplicable a entidades que brindan servicios en función de los clientes.
2. Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costes no rentables.
3. Permite determinar con mayor eficiencia los costes indirectos relacionados a las actividades que agregan valor a los servicios.
4. Facilita el proceso de selección de actividades que aportan valor significativo a los producto y servicios.
5. Coadyuva al control de la planeación y ejecución del presupuesto.
6. Facilita la información para el proceso de evaluación de resultados finales, lográndose con ello la retroalimentación necesaria para próximos períodos.
7. Ahorra tiempo y dinero.
8. Evalúa los procesos del negocio.

En la figura 6, se aprecia el flujo informativo del Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades, conformado por la integración de la Dirección basada en actividades, el Presupuesto basado en Actividades y el Coste basado en Actividades.

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Figura 6. Secuencia del flujo de información en el Sistema de Gestión y Costes basado en Actividades.

Como bien puede apreciarse en la figura anterior, la información fluye facilitando la retroalimentación a los directivos para la toma de decisiones gerenciales.

Expuesta los criterios relacionados sobre los sistemas de gestión con filosofía de actividades para empresas turísticas, se procede a dar las conclusiones de esta investigación.

CONCLUSIONES

1. Existe un entorno favorable para la implantación de los Sistemas basados en las Actividades con enfoque de gestión.
2. Se percibe un cambio en la mentalidad de los directivos y empleados para la aplicación de herramientas novedosas que contribuyan a la eficiencia empresarial.
3. Se reconoce el papel activo y decisivo que juega el capital humano en todo el proceso de planeación estratégico de la organización.
4. La planeación del presupuesto basado en las actividades permite detallar los recursos económicos que le corresponden a cada actividad.
5. La utilización del ABC como sistema de gestión, cálculo y control de las actividades contribuye al aporte de informaciones valiosas para la toma de decisiones empresariales.

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Autor:

MSc. Osmany Pérez Barral

Profesor Auxiliar. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Miembro del Equipo de

Investigación de Contabilidad de Gestión de la Universidad de Valencia. Cuba.

MSc. Pilarín Baujín Pérez

Profesora Auxiliar. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba.

MSc. Dania Rivero Díaz

Profesora Asistente. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba.

DrC. Vicente Ripoll Feliu

Profesor Titular. Universidad de Valencia. Director del Equipo de Investigación de Contabilidad

de Gestión de la Universidad de Valencia.

DrC. Vladimir Vega Falcón

Profesor Titular. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba.

vladimir.vega[arroba]umcc.cu