Una reingeniería de la formación continua

1. Nuevos perfiles
3. Personas y alto rendimiento
4. Eficacia de la formación
5. Contenidos y métodos
6. Mensaje final

Todos podemos ser más efectivos y aun más felices en el trabajo; a ello puede contribuir la formación continua, mejorando, por una parte, su empatía hacia trabajadores y directivos, y por otra, su sintonía con las realidades emergentes en la nueva economía del conocimiento y la innovación. Una reflexión al respecto parece oportuna al comenzar este nuevo año 2007, porque, más allá de un negocio en torno al dinero movilizado, la formación continua ha de resultar, lo antes posible, más efectiva y atractiva para sus usuarios.

En la historia de la formación continua se cuentan importantes logros; no pocas iniciativas relacionadas con la evolución técnica, la diversificación, la excelencia o el cambio cultural han resultado exitosas por la eficacia de la formación desplegada. Cuesta imaginar, por ejemplo, proyectos de transferencia de tecnología, o de expansión empresarial, sin que haya correspondido un papel esencial a la formación de las personas afectadas, por no hablar de necesidades más cotidianas, al incorporar nuevas herramientas o rediseñar los procesos industriales.

Pero, junto a visibles éxitos, también hemos conocido iniciativas infructuosas y fracasos de complejo análisis. La formación es extraordinariamente plural y compleja, incluso en los resultados que genera; por ello, pero quizá sobre todo por el peso de las realidades emergentes en el mundo empresarial, asistimos, en contenidos y métodos, a una cierta reingeniería de la formación en la empresa.

Mis formulaciones pretenden provocar la propia reflexión del lector sobre el nuevo escenario de la formación en la empresa; pueden resultar por ello cuestionables y provocadoras, pero también reveladoras o sintetizadoras. El lector podrá asentir o disentir en función de su propia experiencia, pero creo que encontrará fundamento a las consideraciones y juicios que siguen.

La actividad formativa es ciertamente compleja en el mundo empresarial, quizá en buena medida porque responde a diferentes tipos de propósitos e intereses. Sería más sencillo si habláramos de aprendizaje: del aprendizaje continuo o permanente de las personas. El hecho mismo de que, para los proveedores, la figura del cliente sea frecuentemente distinta de la del destinatario de la formación, incorpora dificultad; aquéllos —los proveedores— encuentran a veces usuarios de la formación cuyas expectativas o intereses no coinciden del todo con los formulados por sus clientes, y sabemos que uno no aprende mucho si no está suficientemente convencido de la necesidad.

La problemática (insatisfacción de usuarios, exceso de intermediación, diversidad de propósitos, sujeción a presupuesto…) del segmento de la formación continua es conocida por los proveedores, pero, en la esperanza de mejorar las cosas (hacer la formación más efectiva y atractiva), quizá haya que empezar por tomar mayor conciencia de las nuevas realidades: resulta en efecto preciso percibir todos los matices del panorama neosecular, en realidad ya visibles en el finisecular. Más allá de los cambios técnicos, sociales y culturales experimentados en las organizaciones, emergen, para empezar, nuevos perfiles de directivos y trabajadores, y puede que haya algún desacuerdo al describirlos.

Nuevos perfiles

En su campo del saber, el trabajador de nuestros días ha de practicar el aprendizaje permanente y mantenerse como profesional experto, sin olvidar su desarrollo integral y la asunción de su protagonismo profesional: ello cataliza el postulado empowerment y el consiguiente aplanamiento de las organizaciones. Como teoría esto no parece cuestionarse, pero numerosas consultoras y escuelas de negocio siguen ofreciendo, por ejemplo, modelos líderes-seguidores que parecen salvaguardar el protagonismo de los directivos a costa del de los trabajadores. Al hablar de la relación jerárquica, se dice: "Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores" (J. Fernández Aguado); y aquí el trabajador podría inferir que su esfuerzo no será considerado mérito suyo, sino de su jefe.

Si usted, joven que, tras su formación curricular, se incorpora al mundo laboral, se siente un seguidor, vea en su jefe a un líder y déjese llevar; si se siente un profesional junior, busque un profesional senior que le ayude en la adquisición de experiencia y nuevo saber; si desea ser un experto profesional de su campo, no deje de aprender de un modo u otro; si desea ser un profesional de la gestión, es decir, hacerse jefe lo antes posible, muéstrese prudente, reservado, ambicioso, pensador holístico y sistémico, y respete el código de indumentaria; si no sabe lo que desea, espere a ver, pero no deje de aprender… En cualquier caso, siga aprendiendo.

Cada empresa decide, sí, su modelo de relaciones jerárquicas, pero se advierte, en la nueva economía, una tendencia al autoliderazgo o protagonismo de casi todos, directivos y trabajadores expertos, tras metas conocidas y compartidas. La economía del saber, por no decir la sociedad misma, parece apostar por la profesionalidad de las relaciones trabajador-empresa, es decir, más por la expectativa de resultados que por la mera realización de tareas encargadas por el jefe.

En el siglo XXI venimos en efecto hablando de "un trabajador de sólida formación curricular, experto y responsable, con autonomía y aun proactividad, que actúe con esmero, comprometido, eficaz y eficiente, que aprenda continuamente, que alcance objetivos, que comparta valores y estrategias, que trabaje en equipo y cuyos conocimientos le permitan innovar con acierto". Aunque son muchas las voces que definen así al trabajador ideal de nuestros días, cabe destacar al ya desaparecido Peter Drucker, cuya descripción del nuevo "trabajador del conocimiento" tiene mucho que ver con lo dicho. Hay expertos, por cierto, que en vez de hablar del "trabajador del conocimiento", prefieren hacerlo del "trabajador del aprendizaje permanente", o del "trabajador de la innovación", y en estas reflexiones se encuentran también numerosas universidades.

Podrá pensarse que estamos ante un perfil ideal al que costará llegar, y efectivamente puede que nunca se llegue del todo si las empresas no apuestan por él, y los esfuerzos formativos ignoran este objetivo. Pasar del sumiso trabajador de la tarea, al responsable trabajador del resultado, lleva tiempo; pero ya han pasado casi 50 años desde la teoría Y de McGregor y la dirección por objetivos de Drucker. Recuerdo ahora que Pío Baroja decía que en España no se paga tanto el trabajo como la sumisión, y me consta que, en la pasada década, los trabajadores de más de una gran empresa declaraban que lo que más les cundía era precisamente la sumisión.

Cabe, desde luego, distinguir entre trabajadores senior, cuya experiencia resulte contrastada y sólida, y trabajadores junior cuya autonomía habría de someterse a tutela, viniendo tal vez mejor ésta de un senior que de un jefe-gestor, sin descartar que la condición de senior pueda concurrir con la jefatura en algunos casos. Así como distinguimos trabajadores de diferente experiencia, al hablar de directivos parecería más útil distinguir entre jefes técnicos y jefes gestores, aunque todo parezca mezclarse hoy a menudo bajo la insistente etiqueta de "líderes", que luego se concreta en tan diferentes y numerosos modelos de liderazgo.

El directivo que, sin ser necesariamente un profesional del campo de actividad, lo sea de la gestión empresarial resulta desde luego cardinal para el buen funcionamiento de la organización; pero puede que en ocasiones estemos dibujándole todavía en el escenario de la era industrial, ignorando los distintivos de la era del conocimiento y la innovación. Este nuevo directivo ha de estar más pendiente del mercado, de la sinergia organizacional, de los recursos necesarios, del futuro próximo y lejano, de los cambios necesarios; no puede estar ya cotidianamente pendiente de conducir la actuación de sus subordinados, ni en modo hard (capataz), ni en modo soft (líder), ni quizá en términos medios; ha de distribuir la actividad sin dominar el cómo se realiza; ha de dotarse de perspectiva sistémica, abstracción, inteligencia social, conocimiento de sus colaboradores; ha de nutrir su autoridad moral, más allá del poder formal; ha de ser bien consciente de que ocupar su despacho no supone un ungimiento de sabiduría, incluso aunque proceda profesionalmente del área técnica.

La economía del conocimiento parece proclamar que el profesional de la gestión lo es de la gestión, y que el profesional experto en la actividad lo es en la actividad, y que han de estar aprendiendo continuamente; y que la subordinación de ésta a aquélla —de la actividad a la gestión— es meramente funcional, además de ser dialogada. La tendencia parece apuntar, como decíamos, al protagonismo de todos tras metas compartidas. Proclamado por reconocidos expertos, el lector podrá relacionar este protagonismo o autoliderazgo con los hábitos de efectividad de que nos hablaba Stephen Covey, con la inteligencia intrapersonal de que nos hablaban Gardner o Goleman, o con el dominio personal de que nos hablaban Robert Fritz o Peter Senge… Avancemos en la reflexión: los nuevos perfiles de directivos y trabajadores son una consecuencia de las realidades emergentes en la economía, y parece oportuno repasar éstas.