TIC para la gestión integrada del sistema de información de calidad en un destino turístico cultural (página 2)

Por tanto, lo que se pretende mediante este tipo de estrategias de gestión conjunta de los registros de calidad de las diversas empresas que forman un destino turístico, es fomentar, de forma auto coordinada, la potenciación de líneas de gestión común que posibiliten estándares de calidad homogéneos en el conjunto de las empresas de un destino turístico cultural, gracias a las tecnologías de la información.

En ese sentido, la integración decisional sobre los registros de calidad gracias a las tecnologías de la innovación, sería un elemento favorecedor de una evolución necesaria hacia la plasmación de una geometría variable de cooperación para la gestión empresarial de la calidad, facilitando realizar una transición de destinos culturales fragmentados a destinos culturales complejos en cuanto a la gestión conjunta de la información generada por los sistemas de gestión de la calidad, produciendo un enriquecedor proceso de retroalimentación decisional que dispara la eficiencia de una posible coopetición entre las empresas dentro del ámbito del destino turístico cultural.

Este proceso introduce, por tanto, la posibilidad de conseguir en destinos turísticos culturales, frecuentemente polinucleares y heterogéneos, una masa crítica hasta ahora inexistente en ciertos procesos de gestión empresarial gracias a las tecnologías de la información, entre ellos los derivados de la aplicación de estrategias conjuntas de gestión de la calidad, y todo ello dentro de un tamaño que permita la experimentación de nuevas formas de gestión, desactivando las competencias locales y asumiendo, de esta manera, un mayor sentimiento de pertenencia a un espacio, no homogéneo, pero sí común, fomentando una red integrada de pequeñas empresas que dejan de competir principalmente entre ellas, para competir fundamentalmente con otros destinos culturales, y se sientan parte de una realidad, estableciendo de esta forma mecanismos de cooperación en la gestión de la información, gracias a las nuevas tecnologías.

3. Criterios para identificar la necesidad de un registro

Como ya se comentó anteriormente, las empresas certificadas deben llevar al día los registros que exige la normativa. Esto no reduce los registros a mantener por estas empresas a los que la norma impone, sino que cabe plantearse que otros registros pueden ser interesantes. Por otra parte, las empresas que no están certificadas y que no deseen estarlo, pueden plantearse de una forma más abierta el número y tipo de registros que deben mantener con vistas a mejorar su gestión.

En ese sentido, la decisión del establecimiento de registros voluntarios por parte de las diversas empresas que forman un destino turístico, debería hacerse de forma autocoordinada, de manera que fueran coincidentes en la medida de lo posible, para así derivar hacia un SIC conjunto del destino cultural, donde dispondríamos de información de la calidad del destino en su conjunto usando TIC, pero al mismo tiempo dispondríamos de una herramienta de comparación interempresarial que propiciara acciones conjuntas para asegurar la insistencia de cuellos de botella en la calidad del destino cultural, al tiempo que para mejorar conjuntamente la calidad del destino.

En ese sentido, la rápida transición actual a una competencia global en el sector turístico, favorece una sencilla transición de la tradicional competencia intraterritorial en el marco de los destinos turísticos culturales, hacia una "coopetencia" que favorece la competitividad frente a destinos cada vez más lejanos. Así, la competencia intradestino ha derivado de esta manera en "coopetición", por lo que se ve reducido el principal elemento limitador a la hora de compartir información, como es el caso de la gestión conjunta de los registros de calidad, por lo que no sólo se favorece la utilización de esta técnica dentro de un destino turístico cultural, sino que sino que se convierte en instrumento imprescindible para lograr la competitividad necesaria en la creciente competencia con los nuevos destinos turísticos culturales internacionales.

Así, la "coopetición", definida de forma genérica como la cooperación entre competidores, se muestra como un elemento fundamental de productividad en las pequeñas empresas de un destino turístico cultural gracias a la gestión común de la información que favorecen las TIC.

En este sentido, la gestión conjunta de los registros de calidad como herramienta interna dentro de un destino cultural, adquiere una preeminencia que antes no tenía, al favorecerse la dispersión de la información dentro de las empresas de un destino turístico, concebido este como una unidad compleja de cooperación y gestión compartida.

4. Sistemas de información para la calidad

El sistema de calidad va a necesitar para su buen funcionamiento que exista un flujo de información a todos los niveles y entre todos los niveles, puesto que con la información generada por el sistema se puede mejorar la gestión y la toma de decisiones en el destino turístico. Es en ese sentido en el que las tecnologías de la información resultan imprescindibles. Parte de esa información es la proporcionada por los registros que hemos estudiado, aunque, como es de suponer, hay otras fuentes de información. Tal vez hallamos sido muy escrupulosos en la selección de los registros que debemos mantener, en cómo recoger y archivar la información, … pero si posteriormente tenemos problemas en acceder a esta información, o en cómo elaborar informes, o en cómo relacionar la información proporcionada por varios registros, entonces, todo el potencial de la información generada por el destino cultural puede perderse o resultar estéril.

En una empresa donde no se tenga un buen sistema de gestión de la información, es posible que esta información

• Pueda no ser recogida adecuadamente.
• Pueda perderse.
• Pueda ser cambiada o deteriorada.
• No está organizada para ser comprensible.
• No resulta adecuada para la elaboración de informes.
• Acaba desanimando al personal de la empresa.

Se define "Sistema de información para la Calidad" (SIC) a un método organizado de recogida, almacenaje, análisis y de generación de informes sobre la calidad con el fin de ayudar a la toma de decisiones a todos los niveles. Véase Juran y Gryna (1980). En este apartado plantearemos la necesidad de construir un SIC del destino cultural, como resultante de la coordinación de los diversos SIC de las empresas que lo forman, asimismo resaltamos los requisitos que debe tener un SIC para que resulte interesante su implantación en una empresa donde exista un sistema de la calidad.

Por desgracia son pocas las empresas turísticas que tengan un buen SIC operativo, aunque son muchas mas las que tienen estudiado y dimensionado el SIC que les haría falta para una buena gestión de su información. Una vez más, la falta de tiempo, recursos o planificación a largo plazo hace que estos "proyectos de SIC" no lleguen a ser una realidad. Pero lamentablemente, la constitución de un SIC operativo integrado en un destino turístico cultural, es una herramienta todavía por desarrollar.

5. Fuentes de información y TIC

Desde el punto de vista de la calidad, un destino cultural genera mucha información que resulta o pudiera resultar interesante para su gestión coordinada gracias a las nuevas tecnologías. Enumeremos posibles fuentes de información que deberían ser la entrada a un SIC integrado en un destino turístico cultural:

• Los registros de la calidad: todos los exigidos por la normativa ISO-9000 si las empresas están certificadas, mas los que las empresas consideren oportunos siguiendo los criterios vistos anteriormente de gestión conjunta de los registros.
• Las siguientes fuentes de información pueden considerarse y tratarse como "otros registros de calidad" o bien como "otras fuentes de información":

-Informaciones de estudios de mercado. Dentro de este apartado encontraríamos estudios de opinión de los futuros clientes que nos guíen sobre los gustos o necesidades de los mismos. Información sobre la opinión de productos ya lanzados.

-Buzones de sugerencia. De los empleados o de los clientes. Ya hay empresas que disponen de dirección electrónica para enviar las sugerencias o bien a través de la página web, lo cual facilita enormemente su introducción y tratamiento por el SIC.

-Círculos de calidad en el destino, equipos de mejora de la calidad en el destino, reuniones en el destino,… Puede resultar conveniente guardar constancia de la actividad de los círculos de calidad y de los equipos de mejora de la calidad.

-Integración a nivel de destino de la información proporcionada por los vendedores o distribuidores. Esta información es valiosísima. Nadie conoce mejor la reacción del cliente ante nuestro producto.

Una vez más resulta interesante insistir en la necesidad de plantearse desde el destino considerado en su conjunto qué información va a resultar útil para nuestro sistema de la calidad. Aquí también ocurre que cualquier información de entrada a un SIC es sospechosa de ser inútil y debe "demostrar" que merece ser almacenada y gestionada. También en este punto, las tecnologías de la información son una herramienta facilitadota del proceso.

6. Diseño de un Sistema de Información para la Calidad en un destino turístico cultural

En este apartado comentaremos algunas ideas básicas a tener en cuenta para diseñar un SIC integrado en un destino. Es difícil dar ideas generales sobre la estructura de un SIC puesto que el SIC debe adaptarse a cada destino cultural. El SIC será utilizado por el destino si los diversos agentes que lo componen se sienten a gusto con este sistema. Así pues, a la hora del diseño de un SIC deberíamos, como siempre, saber entender las necesidades de nuestro cliente (el destino en cuestión entendido como conjunto) e intentar diseñar una herramienta que se adapte a sus necesidades.

En el propio SIC tendremos todos aquellos programas que nos permitan extraer toda la información latente en nuestros registros. Desde tratamiento de textos, programas de estadística (no olvidemos que podemos realizar SPC, diseño de experimentos, inferencia, regresión, análisis de fiabilidad,…), programas de presentación, programas para el tratamiento de base de datos, etc.

Las salidas de SIC deben estar claramente especificadas para saber nuestras necesidades de hardware y software más la programación adicional necesaria en el SIC (programas específicos siempre van a ser necesarios si nuestro SIC está particularizado). Debemos plantearnos si toda la información estará disponible para cualquier empresa del destino o si habrá información clasificada dentro del destino.

Los tipos de salida variarán desde la consulta tal cual, como por ejemplo historial de revisiones de diseño del producto, historial de proveedores , … hasta informes completos muy elaborados que indique la situación actual del destino como conjunto. Estos informes pueden ser, entre otros:

• Costes de calidad para un periodo dado.
• Resultados de las auditorías.
• Estudios de capacidad.
• Seguimiento de las acciones correctoras y preventivas
• Causas más importantes de un problema (gráficos de Pareto, histogramas,…)

En general, se aplicarán de forma integrada las técnicas conocidas de gestión de la calidad para extraer información de los datos, desde un simple Pareto hasta una potente herramienta estadística. La información esta ahí, sólo falta procesarla de forma conjunta.

Benchmarking a partir de modelos de autoevaluación de la gestión de la calidad La aplicación de la técnica del Benchmarkig a partir de los modelos de autoevaluación de la gestión de la calidad, permite a las pymes que integran un destino cultural desarrollar estrategias propias basadas en la información obtenida de los modelos de calidad ya contrastados e implantados a nivel nacional e internacional.

En ese sentido, la aplicación de la misma herramienta de autoevaluación de la calidad, permite homogeneizar las escalas obtenidas para medir y calificar las distintas subfunciones de las diferentes empresas, lo que facilita las técnicas comparativas dentro de las diversas empresas que componen el destino cultural. Al mismo tiempo, se constituye en una técnica de gestión especialmente barata y gestionable sin necesidad de una gran formación previa, lo que viene a constituir uno de sus puntos fuertes, especialmente si tenemos en cuenta el tamaño medio de las empresas que componen un destino cultural, así como la frecuente inexistencia de un departamento propio de calidad en cada una de ellas.

Una vez obtenidas las radiografías del estado actual de la calidad en cada una de las empresas, merced a los formularios de autoevaluación, la empresa benchmarking en cada una de las subfunciones debería exponer ante el resto el conjunto de sus estrategias procedimentales respecto a la gestión de la calidad en esa subfunción, facilitando de esta manera la mejora del resto de empresas dentro del destino cultural, entendiendo que ello no debe suponer una homogeneización de las oferta de un destino cultural, o de una red de destinos cultuales.

Evidentemente, este proceso debería implementarse como un proceso secuencial, donde posteriores etapas de autoevaluación vendrán a confirmar la evolución de las mejoras alcanzadas en la gestión de la calidad de las diferentes empresas del destino, y a nuevas etapas de benchmarking, dando lugar de esta manera a un bucle de gestión de la calidad conjunta, automatizado merced a las tecnologías de la información.

7. Bibliografía

Aparisi, F y Carrión, A., 1999, Registros y Auditorías en la Gestión de la Calidad. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia.

Buhalis, D. and Cooper, C., 1998. Competition or co-operation: The needs of small and medium sized tourism enterprises at a destination level. In: Laws, E., Faulkner, B. and Moscardo, G. Editors, 1998. Embracing and managing change in Tourism Routledge, London.

Juran y Gryna, 1980, Quality Planning and Analysis. McGraw Hill.

Poon, A. (1993): Tourism, technology and competitive strategies CAB International, Oxford.

Vidal, M (2004): Application of information technologies in the commercialization and management of tourist products and destinations, in intermediate regions: reticular integrated strategies. WISICT 04

Miguel Vidal González  · Francisco José Aparisi García  · Ramón Llopis Goig –

Estos contenidos son Copyleft bajo una

Pueden ser distribuidos o reproducidos, mencionando su autor, siempre que no sea para un uso económico o comercial. No se pueden alterar o transformar, para generar unos nuevos.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0