Introducción
El objetivo del presente trabajo será, a través de una articulación teórico – práctico, focalizarme en la gestión llevada a cabo desde el área de Compensaciones de una organización del sector ambiental que se encuentra en plena gestión del cambio y que finalizó el proceso de diseño de su Planeamiento estratégico para el periodo comprendido entre el año 2010 y 2015.
Dentro de los lineamientos establecidos por la organización, la Gerencia General definió a la Gerencia de Recursos Humanos ciertos objetivos y pautas a cumplir para corregir desvíos actuales y asegurar la empleabilidad futura de la organización.
Contexto Organizacional:
Se trata de una organización de capital nacional con una vasta trayectoria en el mercado medioambiental (25 años) y posee una dotación total de 4200 empleados, siendo el 80% del personal sindicalizado en distintos gremios, entre ellos Camioneros, Jardineros y parquistas, Agoec y Uocra. En lo referente a la situación de clima interno, la organización padece un clima embravecido por la avanzada sindical junto a serios asuntos de solapamiento salarial y manifiestos problemas de conducción de sus mandos medios.
En el desarrollo del presente trabajo se articulará la teoría con la situación de la empresa como caso de estudio detallando el proceso completo de la gestión llevada a cabo en materia de compensaciones.
Desarrollo
Comprendido el desglose de objetivos de la organización, la Gerencia de Recursos Humanos, realizó un diagnóstico para analizar la viabilidad del proyecto de Planeamiento Estratégico utilizando la herramienta de análisis "FODA".
El desafío fue diseñar un plan de acción que neutralice los obstáculos actuales (amenazas y debilidades), potencie las fortalezas, aproveche las oportunidades y asegure una alineación de las prácticas de Compensaciones con la estrategia del negocio, entendiendo como la misión del área: "asegurar la gestión de las compensaciones con el fin de gestionar la equidad interna y la competitividad a mercado". Entendemos estos conceptos como claves a la hora de administrar y gestionar, a saber:
La equidad interna utiliza dos metodologías o herramientas: la evaluación de puestos y la evaluación del desempeño. Definimos la equidad interna como la relación más justa posible entre las funciones y las responsabilidades asignadas a un puesto y el nivel de desempeño de sus ocupantes.
La competitividad externa, por su parte, se refiere al mercado en el que opera la empresa para obtener las personas que necesita y la definición de su posicionamiento en el mismo. Resulta de la situación del mercado en que se desenvuelva la compañía y su capacidad económico-financiera así como del uso que haga de las remuneraciones para atraer y retener a las personas requeridas por su negocio.[1]
Análisis FODA
Fortalezas:
Oportunidades:
Ampliación y Desarrollo del negocio
Necesidad de incorporar Talento
Debilidades:
Desmotivación en los Mandos Medios
Alta rotación del personal
Amenazas:
Mano de obra operaria intensiva sindicalizada
Intención de sindicalización del personal fuera de convenio
Plan de acción
Recursos Humanos tras el diagnóstico realizado, basándose en reuniones con la dirección y las primeras líneas de mando, toma como ejes de relevamiento las siguientes ideas fuerza para concatenar las voluntades organizacionales con la necesidad de la empresa:
Alinear la estructura organizacional con la estrategia del negocio (Descripción y Análisis de puestos).
Enfatizar las buenas prácticas comunicacionales a los empleados (Estamento de la compensación total).
Involucrar a gerentes y empleados en el diseño de los programas (Definición del método de valuación de puestos).
Gerenciamiento del desempeño (Pago por mérito marcado)
En el siguiente esquema se detalla pormenorizadamente la estrategia a implementar. Basado en la necesidad de la organización de neutralizar las contingencias actuales y prever el futuro impacto que tendrá la política de compensaciones, el Gerente de Recursos Humanos presenta un diseño en cinco etapas a partir del análisis organizacional llevado a cabo.
Para asegurar el logro y claridad del programa se establecen 2 hitos de trabajo: El primero, basado en la "administración" y el segundo sobre la "gestión" de las compensaciones. Cabe destacar que sin una buena administración no se podrá alcanzar los resultados esperados para asegurar la empleabilidad futura de la empresa.[2]
Etapa 1: Descripción y análisis de puestos –Valuación de puestos:
Un puesto de trabajo es un conjunto de tareas o cometidos asignados a una persona para ser desempeñados por ella y agrupados según su homogeneidad y finalidades.[3]
Para alcanzar una adecuada gestión del personal y del conjunto de operaciones, la descripción de puestos es una herramienta fundamental para cualquier empresa. Los datos que incluye una descripción de puestos son:
1- Nombre o denominación del puesto
2- Identificación (código del puesto)
3- Dependencia del puesto
4- Supervisión ejercida
5- Funciones básicas
6- Funciones principales
7- Funciones secundarias
8- Principales responsabilidades
9- Relaciones con otros empleados
10- Requisitos
Algunos recursos utilizados para recolectar la información son: los manuales de organización y funciones, analistas, auto descripción, cuestionarios y observación directa.
Teniendo en cuenta el objetivo encomendado a la Gerencia de Recursos Humanos sobre la armonización de la estructura de puestos, fue necesario hacer un análisis de puestos con la consiguiente descripción de funciones considerando no solo los puestos ya existentes en la organización, sino también las potenciales necesidades de creación de nuevos puestos de trabajo.
Tras cumplimentar el proceso de Descripciones fue necesario constituir junto a la Gerencia General la creación de un comité para la definición y desarrollo de un método para la valuación de los puestos de trabajo. Fue recomendación del Gerente de RRHH y con la aceptación unánime del comité, utilizar el método de valuación por puntos. Este es considerado el más exacto para las características organizacionales ya analizadas por la Gerencia.
La definición del proceso de valuación requirió los siguientes pasos:
Definición de Factores: Conocimientos requeridos, Experiencia y Entrenamiento, Responsabilidad por decisiones y recomendaciones, Responsabilidades por cumplimientos de normas y procedimientos, Responsabilidad económica- Financiera, Responsabilidad por contactos personales, Responsabilidad por manejo de información confidencial, Supervisión ejercida (calidad y extensión), Habilidad analítica.
Ponderación de factores: Cada integrante del comité pondera subjetivamente los factores más importantes según las características de sus respectivas áreas.
Definición y Descripción de los grados: Fueron definidos los grados según el estándar definido por competencias.
Valuación de los puestos: Ejecución del método.
Armonización de resultados: Tras la obtención de los pesos relativos de cada valuación, estos fueron presentados al gerente general visualizados dentro de una matriz de resultados y finalmente aprobados.
Etapa 2: Análisis de la estructura de puestos
Esta etapa hace referencia a los conceptos que con anterioridad he definido y que son los pilares en los que debe basarse una correcta administración de las compensaciones.
La equidad interna resultante generó controvertidas decisiones al momento de tener que armonizar algunas diferencias salariales como así también generó entusiasmo por parte de los empleados que vivían con la injusticia retributiva que provocaba malestar y desmotivación ya que al re-encuadrar las valoraciones de cada puesto con el objetivo organizacional se neutralizan ciertas debilidades detectadas en el análisis FODA.
La competitividad externa no se vio demasiado afectada debido a la buena situación económica y financiera que atravesaba la empresa, siendo esta óptima para implementación de este tipo de herramientas y corrección necesaria a mercado.
Etapa 3: Confección de Política salarial
La política salarial se refiere a "los grandes lineamientos que orientarán la gestión de la organización en esa materia específica". Es importante destacar el sentido y propósito que detalla su contenido.[4]
Resulta fundamental que la empresa desarrolle y mantenga una estructura de salarios objetiva que exprese una relación de equidad entre los distintos salarios pagados por cada puesto.
Las políticas tienen que ser flexibles para poder efectuar variaciones entre los empleados, dándoles facilidades a los Gerentes.[5]
Cabe agregar que si bien en toda organización existe una política salarial, son pocas las que la formulan y comunican en forma explícita; las políticas deben ser escritas ya que de este modo se hacen conocidas y dan una imagen de equidad y madurez en la empresa.
En la empresa en cuestión, luego de la ejecución del plan de acción surge como obvia necesidad la difusión de una política salarial que acompañe el método implementado y que alinee el comportamiento organizacional a la estrategia de negocio. En tal sentido, Recursos Humanos alcanza uno de los objetivos propuestos por la Gerencia General.
En líneas generales, algunos aspectos alcanzados en la política salarial quedaron definidos: el posicionamiento de pago en la mediana de mercado, la conformación de un paquete de beneficios y la implementación de análisis salarial por mérito y mercado y la comunicación a los empleados en un estamento de la compensación total.
Etapa 4: Desarrollo de la estructura salarial
Si bien no todas las empresa utilizan estructuras salariales, estas se vuelven necesarias cuando la organización alcanza una dimensión que involucra un gran número de puestos y una dotación numerosa; tal es el caso de la empresa descripta, que cuenta con 4200 posiciones, de modo que contar con una estructura salarial gestionada y alineada a la estrategia de negocio resulta sumamente eficiente a los efectos de asegurar una adecuada administración de las compensaciones.
El objetivo de utilizar una o varias estructuras salariales es:
Administrar una gran variedad de puestos en forma homogénea
Brindar una relativa autonomía para administrar las remuneraciones (utilización de escalas flexibles).[6]
Cabe recordar que la cantidad de estructuras de una empresa dependerá de los mercados de referencia y de su política y prácticas de mercado.
En tal sentido la empresa rediseñó su estructura salarial generando una curva de pago estudiada y acorde a las necesidades estratégicas y de competitividad a mercado.
Respecto a las categorías o bandas, éstas están vinculadas con el objetivo de administrar una gran cantidad de puestos agrupando los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Así en la empresa descripta se utilizó una amplitud de bandas salariales al 50% y una progresión del 23% para todas las categorías.
Etapa 5: Definición presupuestaria por categoría
Finalmente, una vez concluías las etapas del plan de acción, Recursos Humanos lo presentó ante el Gerente General con el fin de alcanzar una definición presupuestaria para la corrección primaria de desvíos críticos y la consiguiente aplicación de la política salarial descripta.
El siguiente gráfico demuestra la conexión entre cada una de las etapas del proceso implementado para el logro del objetivo propuesto a la gerencia de Recursos Humanos:
Conclusión
Tras el análisis de la casuística utilizada, se puede observar con claridad cómo la gestión de las compensaciones, a través de un método cuantificable, colabora con la organización alineándose a su plan de negocio.
A través del desarrollo anterior me propuse demostrar cómo es cumplimentada la misión de un Departamento de Compensaciones que trabaja con el fin de "asegurar la equidad interna y la competitividad externa" utilizando para ello la aplicación de una política solidaria con los intereses de la organización.
Por último,
Bibliografía
ADRHA – Taller de Gestión de Compensaciones -Agosto 2011 (Comisión de compensaciones y beneficios. Adrha Lic. Alejandra Pérez – Lic. Diego Freire).
Gil Ravelo, Carlos A. (2010) "La retribución justa".
Sackmann Bengolea, Alfredo – Suarez Rodriguez, Miguel: Administración de RRHH – Remuneraciones".
Toma de notas clases Compensaciones y Beneficios 2011 Master Especialización en Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
Autor:
Diagnóstico y Acción
[1] Gil Ravelo, Carlos A. (2010) “La retribución justa”.
[2] ADRHA – Taller de Gestión de Compensaciones -Agosto 2011 (Comisión de compensaciones y beneficios Adrha Lic. Alejandra Pérez – Lic. Diego Freire)
[3] Sackmann Bengolea, Alfredo – Suarez Rodriguez, Miguel: Administración de RRHH – Remuneraciones”
[4] Gil Ravelo, Carlos A. (2010) “La retribución justa”.
[5] Sackmann Bengolea, Alfredo – Suarez Rodriguez, Miguel: Administración de RRHH – Remuneraciones”
[6] Gil Ravelo, Carlos A. (2010) “La retribución justa”.