Estrategias e-business y gestión del cambio en las grandes organizaciones

ABSTRACT

Las estrategias e-business y gestión del cambio que están desarrollando la mayoría de las grandes organizaciones y/o viejas burocracias apuntan hacia una transformación del modelo de negocio e invitan a sus miembros a cambiar para compartir conocimientos y relacionarse entre ellos (E2E) y con la empresa (B2E), así como con los clientes (B2C), proveedores y partners (B2B) a través de la red. Las NTIC e Internet son la clave y se habla de gestión del conocimiento (knowledge management), teletrabajo (e-work), teleformación (e-learning) y comercio electrónico (e-commerce). Se inician algunos proyectos estratégicos de cambio, pero la cosa no acaba de cuajar. Los viejos y pesados dinosaurios continúan moviéndose con demasiada lentitud y no son capaces de cambiar a los ritmos y/o velocidades que exigen los tiempos de Internet.

Palabras clave:

· aprendizaje

· cambios científico-tecnológicos

· gestión del conocimiento

· nueva economía

· organizaciones

Para empezar… (1)

Las tecnologías de la información (TI) nos trajeron la informatización de las organizaciones y la mejora de los procesos, pero pocas cosas cambiaron en la estructura organizacional y comunicacional de las grandes organizaciones. La convergencia de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y el desarrollo de Internet nos han traído la ‘webización’ de las organizaciones, una mejora de las comunicaciones y una mayor facilidad de acceso a la información, pero pocas cosas han cambiado igualmente. Las viejas burocracias devienen, pues, ‘e-burocracias’ pero continúan siendo burocracias.

En efecto, aun desarrollando estrategias e-business y de transformación del modelo de negocio, las estructuras organizativas y relacionales de estas grandes organizaciones continúan siendo innecesariamente jerárquicas y burocratizadas. Salvo raras excepciones, aún persisten los modelos ‘tayloristas’ en sus maneras de hacer, de organizarse, de comunicarse, etc.

Todavía existen en la mayoría de las organizaciones, aun en la era de la información y del conocimiento, una cultura organizativa muy burocratizada, departamentalizada y basada en la desconfianza.

Este contexto organizativo no contribuye en absoluto a la creación de conocimiento y/o desarrollo personal, profesional y organizacional. Antes al contrario, contribuye a la creación de barreras y obstáculos al aprendizaje, innovación y creatividad. Las nuevas formas de liderazgo, basadas en el conocimiento y en la confianza, el trabajo en equipos multidisciplinares y la implantación de nuevas formas organizativas basadas en el poder de los proyectos y en la potenciación de las estructuras profesionales y de procesos, continúan siendo la gran asignatura pendiente en estas grandes organizaciones.

Éstas, en la mayoría de los casos, ignoran, infrautilizan y despilfarran el conocimiento organizativo y el talento de sus miembros. Y, paradójicamente, esa es la cultura organizativa que poseen, transmiten y reproducen creando así una especie de bucle melancólico. Cultura, por lo demás, muy alejada de los modelos de organizaciones aprendientes y del conocimiento, así como de las culturas organizativas innovadoras, que propician la creatividad y el desarrollo organizacional, personal y profesional de sus miembros en el seno de la organización y, en definitiva, el talento individual y organizativo.

Los discursos y las prácticas

Lo paradójico de la situación es que desde las cúpulas directivas llaman al cambio continuamente; dicen a sus miembros que deben cambiar y desarrollan enormes programas y proyectos estratégicos de cambio, pero no tocan y/o no intervienen en la cultura organizacional. Apelan y resaltan la importancia del talento (individual y organizativo) como elemento clave y diferenciador para la sostenibilidad de las ventajas competitivas de la organización, pero no crean las condiciones favorables y/o sistemas de recompensas para que estos talentos y conocimientos tácitos emerjan.

Conservan las estructuras burocratizadas, aunque algo menos; jerarquizadas, aunque también algo menos; y las formas tradicionales de entender y hacer las cosas, aunque también con ligeros retoques. Por ejemplo, introducen y generalizan el uso del correo electrónico y foros de debate virtuales, disponen de webs, portales, canales, etc. donde acceder y compartir información, pero continúan sin remover las barreras organizativas para aprender y cambiar. Esto es, de viejas burocracias pasan a ‘e-burocracias’ pero continúan siendo burocracias.

Y, si conservan todo esto, también es lo que perciben y aprenden sus miembros, convirtiéndose, pues, en "su" aprendizaje organizativo y/o forma de percibir la organización. Así pues, dado que el aprendizaje organizativo está asociado a la capacidad de la organización para transformarse y cambiar, cambian poco porque aprenden poco y/o más de lo mismo.

Estrategias de cambio y aprendizaje organizacional

La cuestión a debatir, pues, sería si estas estrategias de cambio evolutivo y de aprendizaje adaptativo que comportan cambios de reducida envergadura en la organización, o pequeños ajustes en el comportamiento organizativo, que no implica el replanteamiento de las "teorías en uso organizativas" o las asunciones básicas que orientan la acción organizativa, es la más adecuada para la transformación de estas grandes burocracias y el desarrollo de los aprendizajes y/o el talento de sus miembros, o, por el contrario, se debería adoptar una estrategia de cambio no meramente evolutivo y de aprendizaje generativo, que sí entrañaría necesariamente el replanteamiento de las "teorías en uso organizativas" y, como consecuencia, cambios profundos en el comportamiento organizativo.

Conviene advertir que no se trataría tanto de realizar cambios revolucionarios, aunque pudiera parecerlo, sino que frente a las estrategias de cambio evolutivo y aprendizaje adaptativo, que es el que se está llevando a cabo en la mayoría de estas grandes organizaciones y que, desde mi punto de vista, es una forma lenta de entender el cambio y los aprendizajes que no sé muy bien si se lo podrán permitir en la era de Internet, esbozaría y/o apuntaría para la reflexión y el debate una alternativa de cambio "no meramente evolutivo y de aprendizaje generativo", que sí entrañaría necesariamente el replanteamiento de las "teorías en uso organizativas" y, como consecuencia, cambios profundos en el comportamiento organizativo.

Esto no significa que deba desaparecer toda la estructura jerárquica de las viejas burocracias, ni mucho menos la jerarquía. Ésta siempre existirá, pero de forma diferente. Como mantienen algunos autores, en las empresas del futuro la jerarquía deberá ser necesariamente multiforme, esto es, tendrá diversas formas y no atenderá sólo a la estructura de posición (organigrama). Algunos gurús las definen como empresas heterárquicas, esto es, organizaciones con jerarquías de distintas clases.

La verdad es que, si nos fijamos bien, toda organización tiene tres estructuras y/o sistemas que se solapan y/o superponen. La de posición que se muestra en los organigramas de la empresa, la profesional que nos proporciona información acerca de las habilidades de los empleados, y la estructura de procesos que nos muestra lo que se está haciendo en realidad a través de proyectos y actividades.

El problema que tienen la mayoría de estas viejas burocracias es que sólo se reconoce jerarquía en la estructura de posición y no en la profesional y/o de procesos. Dependiendo del lugar que se ocupe en el organigrama se tendrá más o menos obsesión por saberlo y controlarlo todo. Y este es el gran error histórico de las organizaciones, sobre todo de las grandes, porque tienden a burocratizarse, departamentalizarse y a introducir rigideces en los procesos de cambio y, en consecuencia, barreras al aprendizaje organizacional.

No debemos olvidar que aprender es cambiar. Todo aprendizaje supone un cambio y viceversa. Pero no todos los cambios equivalen al mismo aprendizaje, al igual que no todos los aprendizajes significan el mismo cambio.

La estrategia de cambio evolutivo y aprendizaje adaptativo que se está llevando a cabo en la mayoría de las grandes organizaciones y/o viejas burocracias es, desde mi punto de vista, errática e inadecuada porque persiste en el error histórico de reconocer jerarquía sólo en la estructura de posición, esto es, más de lo mismo.

Por eso, aunque los líderes formales llamen al cambio y/o a la transformación para el futuro, en el marco de las estrategias e-business y de gestión del conocimiento que muchas de ellas están desarrollando, poco van a cambiar y/o transformar aunque sus miembros comiencen a hacer las cosas de otra manera, así como a relacionarse entre ellos (B2E) y con sus clientes (B2C) y proveedores (B2B) a través de la red.

Nuevos protagonistas: los trabajadores del conocimiento

La estrategia de cambio que definía como "no meramente evolutivo", que no revolucionario, y de aprendizaje generativo sí debe intervenir necesariamente en la estructura de posición, esto es, en la jerarquía y en el peso del organigrama en la organización. Éste, al igual que los directivos y/o líderes formales, aunque deben seguir desempeñando una función esencial, ya no deben ser los únicos actores, protagonistas y/o estrellas. Ahora, en las empresas del siglo XXI existen otros protagonistas y/o mejor dicho, co-protagonistas y estos son los trabajadores del conocimiento, líderes informales, líderes emergentes estrechamente vinculados con la estructura profesional y de procesos.

Como mantienen la mayoría de los gurús del management, ante la creciente complejidad del panorama del conocimiento, es necesario reforzar el poder de las estructuras profesionales y de procesos. Las empresas en general y las grandes organizaciones en particular necesitan líderes de proyectos más fuertes, además de campeones intelectuales con suficiente poder.

No obstante lo anterior, como también mantienen algunos autores, habría que ser prudentes y muy cuidadosos para no pasar de la burocracia a la ad-hocracia y/o meritocracia, sino buscar un sabio equilibrio entre las tres estructuras jerárquicas y/o de poder. Esto es lo que los expertos llaman empresas heterárquicas.

Y este es el cambio "no meramente evolutivo" al que me refería y el único que es capaz de producir aprendizajes generativos en la organización, liberando las barreras actuales para el aprendizaje organizacional y acelerando el proceso de cambio y/o transformación para ganar el futuro y seguir siendo líderes en la nueva economía.

Notas

[1] – © 2004, Rafael Casado Ortiz es Licenciado en Sociología Industrial y del Trabajo por la Universidad Complutense de Madrid (UCM) y diplomado-experto en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual por el Instituto Universitario Euroforum-Escorial, INSEAD y la UCM. Ha sido responsable de proyectos de teleformación y red del profesorado, así como Jefe de Proyectos e-business en la Dirección de Desarrollo y Formación de Recursos Humanos de Telefónica de España. Ha escrito varios artículos y ha impartido diversos cursos y conferencias sobre las aplicaciones e impactos sociales de las NTIC (teletrabajo, teleformación y gestión del conocimiento). En la actualidad es Presidente del foro de investigación y acción participativa (fiap) para el desarrollo de la sociedad del conocimiento.

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Rafael Casado Ortiz