Modelo de consultoría ampliado para el estudio de la división del trabajo (página 2)
Enviado por Jorge Garreta Vila
Muchos consultores no lo utilizan, pues es una herramienta de bajo costo y potente, utilizando en su lugar otras que poseen características de ser más elaboradas.
3er. Nivel de aplicabilidad
(PUNTO DE PARTIDA DEL NUEVO MODELO)
Se representa una columna para cada órgano existente dentro de la empresa.
Para cada actividad que se cumpla dentro de la empresa se utiliza una fila horizontal.
Permite tener una idea aproximada para el futuro cuando se estudian los procesos de la empresa; es una aproximación conceptual, en virtud de que las actividades se cumplen a través de procedimientos.
A través de su empleo se logran detectar disfuncionalidades de macro nivel de tipo operativo por una deficiente distribución del trabajo, por ejemplo cumplimiento de actividades sin procedimientos de control adecuados o fragmentación inadecuada en procedimientos innecesariamente aislados.
El uso de tiempos puede hacerse mediante la adición de las columnas correspondiente, pero su uso puede ser engorroso.
4to. Nivel de aplicabilidad
Se representa una columna para cada órgano existente dentro de la empresa.
Para cada función que se cumpla dentro de la empresa se utiliza una fila horizontal.
Permite efectuar estudios estructurales adaptando las interrogantes del análisis al cumplimiento de los principios de dirección y organización de empresas.
Presenta algunas limitaciones para apreciar algunos principios de organización (por ejemplo: alcance del control, unidad de mando, existencia de mecanismos de coordinación, entre otros) – aunque algunos de ellos se pueden detectar en la aplicación del 2do. nivel – por lo que puede ser necesario complementarlo con información obtenida con métodos complementarios, para tener una visión más completa de esos aspectos.
Instrumentos de relevamiento previo:
• Listas de las funciones que se cumplen en la empresa en estudio
• Listas de las actividades que se cumplen en los diferentes órganos.
Para las mismas se adaptarán a este nivel las anteriores.
Maneja tiempos de trabajo en términos porcentuales.
Se analiza con las interrogantes que plantea la Cra. Palamarchuk, para el nivel anterior, adaptándolo para poder emplearlo a nivel estructural, lo que permitirá identificar disfuncionalidades tales como asignaciones de actividades sin criterios técnicos o lógicos.
5to. Nivel de aplicabilidad
Se representa una columna para cada función (funciones principales y accesorias) que se cumpla en la empresa.
Para cada objetivo que se ha fijado dentro de la empresa se utiliza una fila horizontal. Es recomendable ordenarlos en forma descendente – por su importancia – comenzando con los objetivos estratégicos y continuando con los funcionales.
Permite correlacionar las actividades con los objetivos empresariales, de forma de poder examinar correctamente la asignación efectuada.
Instrumentos de relevamiento previo:
• Listas de los objetivos fijados por la dirección
• Lista de las actividades que se cumplen en los diferentes órganos. Ambas con el formato de las listas anteriores.
Maneja tiempos de trabajo en términos porcentuales. Es útil ponderarlos además en unidades de tiempo para su posterior empleo en el nivel 7.
Es necesario incluir costos totales a nivel de cada una de las actividades, ya que posteriormente, serán útiles para compararlos con las asignaciones financieras a nivel presupuestal (nivel 6to. de aplicabilidad) y para identificar el costo de los procesos (nivel 7mo. de aplicabilidad).
Se analiza con las interrogantes que plantea la Cra. Palamarchuk, para el nivel anterior, adaptándolo para poder emplearlo a nivel estructural, lo que permitirá identificar disfuncionalidades de una incorrecta planificación estructural.
6to. Nivel de aplicabilidad
Se representa una columna para cada una de las actividades que se cumplan en la empresa.
Para cada objetivo que se ha fijado dentro de la empresa se utiliza una fila horizontal.
Permite verificar la asignación de recursos financieros a nivel de actividades y objetivos empresariales, pudiendo evaluar la asignación en función de su importancia y compararlos con los costos reales por actividad.
Los datos de actividades y de objetivos se obtienen del 5o. nivel de aplicabilidad. Las asignaciones financieras por actividad deben rastrearse en los instrumentos presupuestales que la organización posea.
7mo. Nivel de aplicabilidad
Se representa una columna para cada órgano existente dentro de la empresa.
Para cada proceso que se cumpla dentro de la empresa se utiliza una fila horizontal.
Incluye costos reales de las actividades y de cada uno de los procesos y una columna para el valor del Factor de Productividad Temporal de cada proceso (1).
Consiste básicamente en integrar un diagrama de cordel, al grafico (2). El técnico deberá tomar las medidas para poder representarlo adecuadamente.
Instrumentos de relevamiento previo:
• Listas de los procesos que se cumplen dentro de la empresa
• Lista de las actividades que se cumplen en los diferentes órganos, que se obtienen del 4to. Nivel de aplicabilidad.
Su aplicación incluye el uso de tiempos por actividad y su respectivo porcentaje.
El uso de tiempos permite calcular el Factor de Productividad Temporal de cada proceso.
Resulta adecuado representar primero a los procesos principales y luego a los secundarios, señalando en forma distinta a las actividades que agregan valor a los mismos.
Para representar dichas actividades se propone representar con un rectángulo de color verde las que agregan valor, el rojo para las que no lo hacen y deben eliminarse y el color amarillo para las necesarias para la empresa, pero que deben optimizarse –casi siempre mediante su automatización, por captura, transferencia y análisis de datos – para que no sean un costo agregado para el cliente.
Este nivel, es un modelo analógico, que permite analizar las actividades que integran los procesos y correlacionar esos aspectos operativos con la estructura de la empresa representada por los órganos de la misma.
Es un arma insustituible de análisis a nivel operativo y estructural que se integra perfectamente en la moderna tecnología de análisis e innovación de procesos.
Es aconsejable el empleo del modelo ESIA (3) para el análisis del mismo. Es también necesario evaluar la oportunidad para innovar procesos con el uso de la Tecnología de la Información (TI) (4).
Una vez analizado dicho nivel, una eficiente propuesta deberá tender a hacer desaparecer la existencia de los órganos que encabezan el instrumento y su integración, logrando una interfuncionalidad generalizada, a través de los respectivos procesos.
A continuación se muestran las fases de correlación de los distintos niveles de aplicabilidad del modelo propuesto:
FASES DE CORRELACION DE LA PROPUESTA INSTRUMENTAL
(1) "La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de Negocios" Joe Peppard y Phillip Rowland – Editorial Prentice Hall
El factor de productividad temporal es un indicador clave de la eficiencia de agregar valor en una organización y se define como:
FPT= contenido de tiempo de trabajo x 100% tiempo total en el sistema
No nos indica si las actividades que agregan valor se están llevando a cabo eficientemente, pero si nos indica que porcentaje de tiempo definitivamente no está contribuyendo a las metas del proceso.
(2) "Como controlar sus gastos generales" Rupert Booth – Biblioteca de
Empresa – Financial Times
El diagrama de cordel es una técnica para simplificar el desarrollo de un proceso que se ha tomado directamente de un método de estudio del trabajo utilizado para mejorar la distribución física.
El desarrollo del proceso se representa mediante rectángulos que representan actividades, unidas por conectores y relacionadas con los órganos internos que las cumplen (representados por su diferente posición en el gráfico).
(3) "La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de Negocios" Joe Peppard y Phillip Rowland – Editorial Prentice Hall
El modelo ESIA, consiste básicamente en prestar atención -para el rediseño sistemático o la innovación- a los siguientes factores y su acción relacionada:
(4) "Cómo mejorar nuestra empresa" R. Andreu, J. E. Ricart; J. Valor – Universidad de Navarra – Editorial Folio
Las TI pueden ser utilizadas como facilitadores en la innovación de procesos de las siguientes formas:
OPORTUNIDADES PARA APOYAR LA INNOVACION DE PROCESOS A TRAVES DEL USO DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
• Automatización Eliminando la componente laboral de un proceso.
• Informatización Capturando la información de un proceso a efectos de incrementar su rendimiento.
• Secuenciado Modificando la secuencia de sub-procesos, o implantando procesos paralelos.
• Seguimiento Permitiendo el seguimiento, el control de procesos y también de materiales.
• Análisis Apoyando el análisis y la toma de decisiones.
• Aproximación geográfica
Coordinando procesos separados territorial- mente como si estuvieran uno al lado del otro.
• Integración Coordinando unidades o tareas diferenciadas.
• Diseminación del conocimiento
Capturando y diseminando los activos intelectuales.
• Desintermediación Suprimiendo los intermediarios de un proceso.
Autor:
Jorge Garreta Vila
Consultor en Organización y Métodos y en Recursos Humanos
Montevideo, 2006
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