James D. Thompson – Autores y consultores claves. Comportamiento y desarrollo organizacional

Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares orientaciones que estaban en boga en aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The functions of the executive), como así también del enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert Simon ("Organizations"; Wiley and Sons – 1958).

Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisión Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria (Tom Burns: "Industry in a new age"; New Society – 1963).

Los lectores interesados pueden familiarizarse con otros notables expertos – y sus diferentes teorías – en .

Para James D. Thompson es la tecnología la variable importante. Es importante entonces saber "como se deben hacer las cosas" en la empresa; cual es la forma que se procesan los productos y servicios que han de ser comercializados. Y la estrategia que adopta la empresa debe ser consistente con su tecnología.

James D. Thompson nació en 1920 y falleció en 1973. Se recibió de sociólogo luego de participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de Norteamérica durante la segunda guerra mundial. Publicó un libro titulado "Organization in Action", que ha sido muy poco leído y menos aún aplicado dentro del ámbito latinoamericano.

Una de las preguntas que se formula Thompson tiene que ver con: ¿Cómo podemos diseñar estructuras organizacionales que tengan una eficiente gerencia y administración basada en una racional toma de decisiones? Y la segunda ¿Cuáles son las principales variables a tener en cuenta y en qué secuencia operan?

La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre están en el corazón del modelo conceptual de James Thompson y como selección de variables sugiere que la eficiencia organizacional es función de un alineamiento apropiado entre la misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a través de la tecnología en uso.

En nuestros más de 30 años realizando cambio y desarrollo organizacional en empresas hemos hecho notar que el excesivo énfasis en solamente dos componentes importantes como lo son, estrategia y táctica, resulta en una super-simplificación (ver presentación de Eric Gaynor Butterfield en Congreso de Desarrollo y Cambio Organizacional desarrollado en Buenos Aires, Argentina, septiembre del 2003).

Hemos señalado la importancia de incluir – e idealmente integrar como mínimo – la variable "logística" que resulta ser un eslabón de suma importancia para alcanzar la eficiencia organizacional independientemente de la excelencia en cuanto a la estrategia y táctica seleccionada.

Mas de 217 intervenciones en Cambio y Desarrollo Organizacional sugieren que la variable "logística" tiene mucho que ver con la efectividad y eficiencia organizacional (Eric Gaynor Butterfield: Taller de Eficiencia y Desarrollo Organizacional- Octubre 2002, en Buenos Aires), y que, en muchas ocasiones antes de implementar tácticas y procedimientos las estrategias tienen que ser modificadas a la luz de las "posibilidades logísticas" (algo que el genio de Napoleón lo llegó a aprender con mucho dolor).

Volviendo a Thompson y entre sus contribuciones debemos citar que es vital conseguir mecanismos que provean una estable coordinación para lidiar con la incertidumbre en el contexto.

El "technical core" (proceso central) de la organización debe estar en el sitio correcto y en el momento justo.

Otra tarea importante, quizás la segunda en importancia tiene que ver con que toda organización realiza transacciones con el contexto que si se dejaran en mano del "technical core" lo harían ineficiente. Por lo tanto es importante que la empresa cuente con unidades que Thompson denomina "buffers" (amortiguadores). Puede ser que no se estén cumpliendo con algunas regulaciones gubernamentales en cuanto a seguridad dentro del área de producción y operaciones (core technology).

En relación con los problemas que emergen de ésta situación no son estas dos áreas las que debe dar respuesta a los problemas que ellos crean sino "otra" unidad (buffer) de la empresa, como ser el departamento de relaciones públicas. Estas unidades amortiguadoras se ubican entre el contexto y las unidades de la empresa con las cuales tienen conflicto y altos niveles de incertidumbre, con el propósito de hacer más predecibles las operaciones empresariales.

Muchas de las fusiones y adquisiciones que se realiza en el mercado tienen como propósito principal hacer "más cierto" y supuestamente "más racional" lo que sucede dentro de la organización.

Todas las organizaciones desarrollan "buffers" (amortiguadoras) para reducir el impacto del estrés externo, pero no siempre este cinturón de seguridad será muy bueno para todas las situaciones. ¿De qué otra manera se puede resolver ésta situación? Pues Thompson sugiere que las organizaciones lo pueden hacer a través de "smoothing" (suavizando) o también a través de "anticiparse" a los problemas.

Pero si estas tres opciones fallan a la organización no le queda más remedio que "racionar" o establecer prioridades en cuanto a qué servicios priorizar y tener en cuenta (las implicancias para Customer Relationship Management no deben ser ignoradas). Por ejemplo el Correo Central tiene "correo de primera clase" con cartas certificadas o registradas, los hospitales pueden atender en base "a urgencias" y las fábricas pueden atender por orden "de importancia del Cliente" o "privilegiando su plan de producción".

El talento de James D. Thompson y su concentración en la importancia del aspecto "tecnológico" no podía dejar afuera la toma de decisiones, que está al centro mismo de su modelo conceptual. La toma de decisiones organizacional puede tomar diversas formas según James Thompson, a saber:

1. Estrategia computacional (racional)
2. Estrategia basada en juicios (criterios)
3. Estrategia basada en compromisos
4. Estrategia basada en la inspiración

Las normas y principios de racionalidad están siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan "contar los tantos" de modo que puedan saber donde están parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de lo que se hace (las acciones tomadas).

Para esto James Thompson distingue dos criterios de evaluación: la evaluación intrínseca o la extrínseca, que aparece cuando no se puede ejercer la primera.

Pero existe un problema con ésta última: tanto la calidad como la cantidad de trabajo puede reconocerse por inferencia… pero no llegan a mostrarse. Como ejemplo podemos citar el caso de las fuerzas policiales que destacan el número de personas arrestadas, o los centros de educación que informan respecto del número de personas que han completado los estudios, cuando, en el caso de éstos últimos, la mayor parte de los estudiantes participaban de un sistema más custodial que educativo.

Otro caso es el de los hospitales que prestan atención mental, que tienen en cuenta el número de personas atendidas.

Lo que sucede habitualmente en las organizaciones que existe un conflicto entre distintos sectores respecto de qué toman ellos en cuenta para realizar la evaluación. A los accionistas les interesa el dividendo a recibir; los Clientes ponen más atención en los precios; y el personal en la paga que reciben a fin de mes. Lo que tienen en común… es que todas ellas entran en conflicto entre sí.

Volviendo a las cuatro opciones a que se hace referencia más arriba notamos que cuando los gerentes están seguros "de lo que quieren" y además sus creencias respecto de las relaciones causa – efecto son ciertas o conocidas, en ese caso la decisión a adoptar es la que Thompson denomina como Estrategia computacional (racional).

Si la gerencia está convencida de la necesidad de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y además sabe a través de qué combinación de maquinaria y personas lo puede hacer, pues entonces la estrategia es de tipo racional y esta decisión podría ser adoptada incluso por una computadora (los cajeros automáticos saben exactamente hasta qué monto de dinero se le puede entregar a cada uno de los Clientes; no hace falta que una persona visible dé la respuesta).

Ahora bien, es probable que la gerencia o dirección de la organización sepa lo que quiere, pero por otro lado no está absolutamente segura en cuanto a las relaciones causa – efecto de su decisión. A este tipo de situación lo llama Thompson: Estrategia basada en juicios (criterios).

En realidad las decisiones aquí tomadas tiene que ver con la diferencia de interpretaciones posibles de una acción; es decir, una única acción puede estar sujeta a diversas interpretaciones y la decisión "elegida" supuestamente es la decisión que ha sido "interpretada como la más positiva". Por ejemplo volvemos al ejemplo que hemos señalado bajo la Estrategia Computacional.

La gerencia sigue estando convencida de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y "piensa" hacer esto a través de la compra de una maquinaria muy costosa cuyo desarrollo aún no ha sido terminado y puesto a prueba.

En esta situación las decisiones entran en una zona denominada de juicios – opiniones – interpretaciones (los epistemólogos han realizado muy importantes contribuciones al respecto, y el lector puede, a través de sus importantes contribuciones ahondar más en éste tema). Aquí es necesario tener en cuenta el riesgo inherente a cualesquiera de las opciones elegidas y confrontarlas entre sí.

Aquí James Thompson realiza una pequeña ruptura y nos sugiere que la dirección y gerencia no siempre sabe lo que quiere, y más aún, pueden existir diferencias entre los distintos miembros. Aquí – bajo la condición de "no saber" de parte de la gerencia, se presentan nuevamente dos opciones dependiendo del hecho que exista un "conocimiento cierto" en cuanto a lo que se "cree" respecto de las relaciones causa – efecto, o que, en caso contrario, exista un conocimiento "incierto" en cuanto a lo que se "cree" respecto de las relaciones causa – efecto.

Sigamos dentro del esquema del ejemplo práctico recientemente dado. Por ejemplo se pueden alcanzar los resultados deseados tanto a través de un producto masivo de bajo costo como también a un producto más altamente diferenciado que es comercializado en volúmenes inferiores.

Como vemos, y bajo ésta situación, las dos opciones posibles pueden ser muy buenas, y Thompson sugiere que el marco decisorio es tomado en lo que él mismo denomina una Estrategia basada en el Compromiso. Ahora bien, si no llegaran a existir preferencias muy claras en cuanto a ir a producción masiva o producción "selecta" y tampoco se sabe respecto de las consecuencias de una nueva maquinaria o de lo que va a pasar en el mercado y como éste va a responder, entonces la toma de decisiones va a encontrarse dentro de la zona que Thompson denomina como Estrategia basada en la Inspiración… y que Dios nos proteja !

El excelente trabajo de James Thompson con sus extraordinarias fortalezas en la relación: estructura organizacional – tecnología – contexto, y que a nuestro entender tiene además una tremenda fuerza por incorporar una variable más "la logística", se fortalece y robustece al precisar la existencia de tres tipos de tecnología, las que a su vez se caracterizan por tener formas operativas distintivas.

Hemos visto que la coordinación es vital para James Thompson, y como consecuencia de ello sugiere que existen tres formas de "interdependencia":

1. "Pooled interdependence" que se presenta cuando el trabajo que se realiza en una parte de la organización no está directamente conectado con el trabajo que se hace en otras partes, pero que de todas maneras representan una discreta contribución a la organización en su conjunto. Esto puede suceder en una Universidad donde los departamentos de biología, management e ingeniería no están relacionados entre sí, pero de todas maneras todas estas unidades requieren la existencia y fortalece de la Universidad en su conjunto. Con el tiempo se encuentran más organizaciones de este tipo. Según Thompson, pooled interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el mínimo de coordinación. La mejor coordinación bajo pooled interdependence es lograda a través de las normas, reglas y procedimientos (parecido al esquema de Fayol, Taylor y Weber) lo que facilita la estandarización.
2. "Sequential interdependence" se presenta en aquellas entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que otros sectores han completado el suyo. Se caracteriza por el hecho que las tareas y actividades tienen que ser desarrolladas en una secuencia lo que está presente en las líneas de montaje y en empresas de producción. Históricamente muchas organizaciones operaban dentro de ésta categoría. Según Thompson, sequential interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere un tipo de coordinación "intermedia" entre las otras dos opciones. Si se organiza el trabajo bajo la forma de sequential interdependence la mejor forma de alcanzar eficiencia y efectividad, es a través de la programación y del planeamiento. No se puede dejar al azar lo que cada distinta unidad hace, ya que otras unidades podrían tener que permanecer ociosas al no recibir como inputs los outputs de otros departamentos.

   Independientemente de este esquema por el cual las relaciones entre distintas unidades de la organización hacen su trabajo, existe la oportunidad de distinguir dentro del "technical core" (proceso central) de las organizaciones, a tres o más tecnologías.

   Ellas son:

   1. Lo que Thompson denomina como "long-linked technology" que está presente frecuentemente dentro de la industria, acostumbrada a que las tareas y actividades sean desempeñadas en un orden dado, originando lo que hemos denominado como "sequential interdependence". Las organizaciones que se encuadran bajo "long-linked technology" tienden a organizarse verticalmente como es el caso de las empresas de refinación de petróleo que incorporan a las estaciones de servicio o las empresas automotrices que incorporan a sus concesionarias.
   2. Las empresas con una tecnología que es denominada por Thompson como "mediating technology" que tiene que ver con establecer "links" con otros componentes o partes. Para ello hace mención a las entidades financieras que actúan de intermediarias entre depositantes y deudores o una empresa de selección de personal que opera entre la empresa que quiere reclutar personal y el conjunto de empleados que se postulan para ingresar a la empresa. ¿ Qué es lo que hacen este tipo de organizaciones? Buscan aumentar la población a quiénes sirven; las líneas aéreas aumentan sus rutas y los bancos abren nuevas sucursales.
3. "Reciprocal interdependence" es la forma característica de funcionar cuando cada parte o sector hace algo para la otra parte. A diferencia de "sequential interdependence" donde los outputs de un sector eran los inputs de otro, aquí los outputs de ambos representan los inputs del otro. Se cita como ejemplo a las líneas aéreas donde el departamento de operaciones pone aviones a disposición de los ingenieros en mantenimiento, y éstos a su vez, después de ponerlos nuevamente en servicio los regresan al departamento de operaciones. Según Thompson, reciprocal interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el máximo de coordinación. Las unidades que trabajan bajo "Reciprocal interdependence" tienen que coordinar lo que se hace a través de lo que Thompson denomina "ajustes mutuos" (mutual adjustment), y para ello sería conveniente que respondan a un superior (a diferencia del tipo de organización matricial) para la resolución de conflictos y dilemas.

Las organizaciones de "intensive technology" se caracterizan por actuar en base al feedback que recibe respecto del objeto sobre quien actúan, teniendo en cuenta no solamente lo que se hace sino también cuando se lo hace, para lo cual da como ejemplo un paciente que es atendido en un centro de salud.

Un trabajo de "construcción" también tiene que ver con las condiciones en que "trabaja el suelo". Lo que hacen las organizaciones bajo esta categoría es trabajar intensamente al objeto en cuestión para lo cual lo incorporan en todo lo que es posible para incluso realizar más efectivos controles.

Es el caso de las Universidades que tienden a convertir a sus estudiantes en sus propios miembros o los hospitales mentales que traen e incorporan a los pacientes para su mejor observación.

Los directivos y ejecutivos de empresas como así también los empresarios han de beneficiarse largamente de las contribuciones de James D. Thompson.

Es desafortunado que tanto los consultores como los académicos le hayan prestado tan poca atención a este notable experto, en especial aquellos profesionales que se desempeñan dentro del ámbito de las organizaciones en países latinoamericanos.

Muchas Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente The O. D. Institute International, Latinamerica

www.theodinstitute.org

Board Member of The O. D. Institute – Worldwide

Editado en: "Expertos notables en Desarrollo Organizacional"

2005