Un Poco de Historia
Modelos de Excelencia Que es Excelencia? • Se podría interpretar como … – Mas que Calidad – Optimización de la gestión – Pensar, hacer y revisar – Satisfacer a todos los grupos de interés – … • Se podría definir como … La filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo de una organización, mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés de la misma.
Modelos de Excelencia Son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa, Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas.
Modelos de Excelencia
Modelo de Excelencia EFQM EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por catorce empresas europeas. • El modelo se introdujo en 1991 como un marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones. • Este modelo se ha orientado para ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practican los principios de la Calidad Total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con los grupos de interés.
El modelo EFQM es un marco de referencia para la mejora de la gestión de las organizaciones. Propone 9 criterios de referencia que sirven para evaluar el progreso de una organización. El modelo aporta una definición de cada criterio, que describe su significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben ser considerados en la evaluación. Modelo de Excelencia EFQM
Estructura del Modelo de Excelencia EFQM
Modelo de Excelencia EFQM
Modelo de Excelencia EFQM Criterio 1: Liderazgo Desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando comprometidos personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. Sub-criterios: 1.a – Orientación y Valores: Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.
1.b – Sistema de Gestión: Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. Sub-criterios: 1.c – Implicación Externa: Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad. 1.e – Gestión de cambio: Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes. 1.d – Cultura de Excelencia: Cultura de ideas e innovación, Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.
Criterio 2: Política y Estrategia: Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Sub-criterios: 2.a – Análisis Externo: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia 2.b – Análisis Interno y Comparativo: La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad es el fundamento de la política y estrategia.
2.c – Desarrollo y Revisión: Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. Sub-criterios: 2.d – Comunicación e Implantación: Comunicación e implantación de la política y estrategia. Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Sub-criterios: 3.a – Planificación y Gestión: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. Criterio 3: Personas:
Sub-criterios: 3.b – Conocimientos y Capacidades: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. 3.c –Implicación y Responsabilidad: Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. 3.d –Comunicación Eficaz: Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. 3.e –Compensación y Atención: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Criterio 4: Alianza y Recursos: Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.. Sub-criterios: 4.a – Gestión de Alianzas Externas: Identificar oportunidades de alianzas, trabajar en conjunto, intercambio de recursos, tecnologías etc. 4.b – Gestión de los recursos económicos y financieros : Proceso de planificación , control , información y revisión financiera, Inversiones., identificación de riesgos. 4.c – Gestión de los edificios, equipos y materiales: Seguridad de activos, Seguridad y medio ambiente, tratar de no exceder requisitos legales.
4.d – Gestión de Tecnología: Utilización de la Tecnología alternativas y emergentes para mejorar la eficacia, innovación, creatividad. Sub-criterios: 4.e – Información y Conocimiento: Información precisa y suficiente para la toma de decisiones, transformar los datos en información.. Criterio 5: Procesos, Productos y Servicios: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de interés. 5.a – Diseño Gestión Innovación: Analizan, clasifican sus procesos, definen responsables de procesos, Indicadores de rendimiento y resultados.
Sub-criterios: 5.b – Desarrollos de Productos y Servicios: Innovar y crear valor para los clientes, Investigación de Mercado, Impactos de los P y S, Diseño y desarrollos. 5.c – Promoción de Productos y Servicios Puesta en el Mercado, estrategias para promocionar, se aseguran cumplir con lo prometido. 5.d – Producción y Distribución de Productos y Servicios: Producen y distribuyen P Y S, eficiencia y eficacia de su cadena de valor. 5.e – Relaciones con Clientes: Identifican Grupos de clientes, se establecen diálogos basados en la franqueza y la confianza, expectativas de los requisitos exigidos.
Criterio 6: Resultados de los clientes: Sub-criterios: Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 6.a – Medidas de Percepción: Son las percepciones que de la organización tienen los clientes. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas. Estas percepciones de los clientes deben dejar claro qué opinan éstos sobre la eficacia del despliegue y ejecución de la estrategia de clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: – Reputación e imagen. – Valor otorgado por los clientes a los productos y servicios – Distribución de productos y servicios – Servicio, atención y apoyo al cliente – Fidelidad y compromiso del cliente
Sub-criterios: 6.b – Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de clientes y para predecir sus percepciones. Estos indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecución de la estrategia de clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Distribución de productos y servicios -Servicio, atención y apoyo al cliente -Quejas y felicitaciones -Reconocimiento externo
Criterio 7: Resultados de las Personas: 7.a – Medidas de Percepción: Sub-criterios: Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del esempeño. Estas percepciones de las personas deben dejar claro qué opinan éstas sobre la eficacia del despliegue y ejecución de la estrategia de recursos humanos, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Satisfacción, implicación y compromiso -Orgullo de pertenencia y realización de su trabajo -Liderazgo y gestión -Establecimiento de objetivos, gestión de competencias y del rendimiento. -Formación y desarrollo de carreras. -Comunicación eficaz. -Condiciones de trabajo.
Sub-criterios: 7.b – Indicadores de Rendimiento: Estos indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecución de la estrategia de recursos humanos, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Implicación y compromiso -Establecimiento de objetivos, gestión de las competencias y del rendimiento -Resultados de la gestión del liderazgo -Formación y desarrollo de carreras -Comunicación interna
Criterio 8: Resultados en la Sociedad: Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional. Sub-criterios: 8.a – Medidas de Percepción: Son las percepciones que de la organización tiene la sociedad. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, ONGs, agentes sociales y Administraciones Públicas. Estas percepciones de la sociedad deben dejar claro qué opina ésta sobre la eficacia del despliegue y ejecución de la estrategia social y ambiental, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Impacto ambiental -Imagen y reputación -Impacto en la sociedad -Impacto del lugar de trabajo -Premios y cobertura en prensa
Sub-criterios: 8.b – Indicadores de Rendimiento: La utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de su impacto en la sociedad y para predecir su percepción. Estos indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecución de la estrategia social y ambiental, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Resultados ambientales -Cumplimiento de la legislación y las diferencias normativas oficiales -Resultados en la sociedad -Resultados respecto a salud y seguridad -Gestión de compras y proveedores socialmente responsable
Criterio 9: Resultados Claves: Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. 9.a – Resultados Estratégicos Clave : Sub-criterios: Son los Resultados Clave económico financieros y no económicos que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes se definirá y acordará con los grupos de interés clave. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Resultados económico-financieros -Gestión y control del presupuesto –Volumen de productos o servicios clave -Resultados de los procesos clave
Sub-criterios: 9.b – Indicadores claves de Rendimiento: Son los indicadores clave económico financieros y no económicos que utiliza la organización para edir su rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, entender, predecir y mejorar los posibles resultados estratégicos calve. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en: -Indicadores de rendimiento económico financieros -Costes de los proyectos -Indicadores de rendimiento de los procesos clave -Rendimiento de partners y proveedores -Tecnología, información y conocimiento
Instrumento Para la Evaluación En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (En Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:
Matriz REDER para evaluar y gestionar los Agentes
Orientación para evaluar Agentes:
Matriz REDER para evaluar y gestionar los Resultados
Modelos de Excelencia DEMING La JUSE (unión científicos e ingenieros japoneses) invita en 1950 al Dr. Edwars Deming (experto en calidad de los EEUU). En reconocimiento a sus aportaciones y enseñanzas crean el Premio Deming – convocatoria anual con tres categorías donde una serie de evaluadores y comités toman las decisiones respecto a los galardonados. ESTRUCTURA DEL MODELO DEMING: Categorías básicas Cada ítem se evalúa desde cuatro puntos de vista: EFECTIVIDAD-CONSISTENCIA CONTINUIDAD-PERFECCIÓN. Cada ítem es categorizado y puntuado en 5 niveles: SIN ACTIVIDAD–BAJO NIVEL, ACEPTABLE, EXCELENTE – EXCEPCIONAL (El mejor)
Estrategia principal de gestión: Aquellas características y valores corporativos que cada organización representa, a través de los cuales hace férrea sus capacidades de gestión y desarrollo empresarial. 3 puntos de vista: EFICIENCIA ,REPRODUCIBILIDAD, INNOVACIÓN: A cada aspecto se le asocia una escala de puntuación del 1 al 5. Modelos de Excelencia DEMING Escala 1 No existe 2 Apenas Existe 3 Existe algo 4 Existe 5 Existe siempre Papel de la Alta Dirección : se realiza mediante reuniones para valorar: Entendimiento y entusiasmo de la Excelencia Liderazgo, Visión, Estrategia, Políticas y Gestión del Cambio Robustez de la Organización – tecnología, vitalidad y velocidad Desarrollo de los Empleados Responsabilidad Social de la Organización
PREMIOS DE LA CALIDAD Una nueva forma de gestión empresarial. Aplicable a todo tipo de empresas. Eficiencia económica y la satisfacción al cliente.
Grandes Premios a la Calidad Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos “Malcom Baldrige”. Premio Europeo a la Calidad. “Premio Deming” que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón. Algunos países tienen su propio premio nacional.
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD Nació en 1991 EOQ “European Organization for Quality”, EFQM “European Foundation for Quality” Comisión Europea Organizadores
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD La principal premisa del modelo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales es: Satisfacción del cliente y de los empleados Impacto positivo en la sociedad Una acertada gestión de personal Uso eficiente de los recursos Una adecuada definición de los procesos
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD La base del modelo es la autoevaluación. Aunque suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y reconocer las carencias más significativas. NOTA: El premio puede ser otorgado a empresas públicas o privadas.
Premio Europeo a la Calidad 2003 Bosch Sanayi ve Ticaret AS (Turquía) Premio Especial por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos – Categoría de Unidad Operacional Runshaw College, (Reino Unido) Premio Especial por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos – Categoría del Sector Público
Maxi COCOMAT (Grecia) Premio Especial por su Orientación hacia los Resultados –Categoría de PYMEs independientes Edinburgh International Conference Centre, (Reino Unido) Premio Especial por su desarrollo e implicación de las personas – Categoría de PYMEs subsidiarias Premio Europeo a la Calidad 2003
PREMIOS ESPECIALES EN EUROPA Siemens Nederland NV (Países Bajos) – Premio Especial por su Orientación hacia los Resultados y por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos – Categoría de UnidadOperacional Grundfos A/S (Dinamarca) – Premio Especial por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos Solvay Martorell Site (España) – Premio Especial por su Responsabilidad Social Corporativa TNT Post Group Information Systems (Reino Unido) – Premio Especial por sudesarrollo e implicación de las personas – Categoría Sector Publico
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