Wastology – El estudio y eliminación del despilfarro

Enviado por mlefcovich

Introducción

Todo lo que no contribuye a la rentabilidad es despilfarro, o dicho de otra forma, todo aquello que reduce la rentabilidad de la empresa es despilfarro. Claro está que no sólo se generan despilfarros en entidades con fines de lucro. Estas también se generan en los entes estatales y en todo tipo de entidades no lucrativas. Por lo tanto, cualquier cosa que no es útil es despilfarro.

De tal forma dónde antes no veíamos despilfarro, empezamos a verlo en el modo en el que se cuentan las cosas, en el modo en el que las piezas de trabajo se colocan en la mesa del operario, en el modo en el que el operario selecciona tornillos y destornillador, en el modo en que atornilla, y en el modo con el que se retira el destornillador y transfiere la pieza de trabajo ensamblada. Por tanto, la simple tarea de apretar tornillos en piezas de trabajo ahora se contempla como llena de despilfarro. La única parte que añade valor de toda esta operación es la función del anclaje de dos piezas de trabajo de forma que no pueda separarse. De tal forma todo lo que no sirve directamente a esta función es despilfarro.

En algunos casos, la operación de atornillado entera es puro despilfarro porque puede haber un modo más económico de satisfacer la misma función. En cualquier caso, este ejemplo simple de una operación de atornillado debe ser suficiente para demostrar la cantidad de despilfarro que hay en las fábricas. Es exagerado por supuesto decir que todo lo que funciona en una organización es despilfarro. Pero debemos preguntarnos cómo el despilfarro ha llegado a adquirir tan profundas raíces en las organizaciones.

Toda clase de problemas, pequeños y grandes, crecen en las organizaciones sobre una base diaria o incluso horaria. Podemos decir con certeza que no existe una organización que no tenga problemas y que cada organización está sumergida por pilas de problemas. Sin embargo, la cantidad de desperdicio que se registra en una organización depende de la calidad de la actividad con la que se responde a los problemas. Estos problemas son semillas del despilfarro, y las respuestas inefectivas a estos problemas permiten a las semillas germinar y crecer.

Lo principal de la cuestión es que el despilfarro que se extiende y destruye tantas organizaciones, empieza con respuestas simples e incorrectas a distintos problemas. Todo el tiempo están ocurriendo problemas en las organizaciones. Las personas se mantienen ocupadas buscando respuestas "evasivas" a los problemas que ocurren. El único modo de resolver los problemas es escudriñarlos directamente y encontrar la causa raíz real y entonces removerla. Lo importante es cambiar de soluciones parches a soluciones reales de problemas.

El acostumbramiento a ver como normal o lógico algo que no lo es, lleva a generar de manera continua nuevos focos de despilfarros. El carecer de una forma de pensar y razonar las diferentes decisiones que en cada momento debe adoptarse en una organización, lleva a la adopción de malas decisiones, lleva a no pensar y meditar acerca de las ineficiencias que se están generando.

Los directivos y gestores tienden a ver como eficientes actividades o procesos que no lo son, y por lo tanto se vuelve mucho más dificultoso hacerles reconocer los errores que por tanto tiempo han cometido. Mucho más difícil aún es desarraigar ellos, cuando los mismos son lo que prevalece en determinado tipo de empresas en cierta región.

Estos despilfarros generan sus efectos en los costos, y por lo tanto terminan causando sus efectos sobre los precios, el punto de equilibrio y la rentabilidad de la empresa. Los miembros de una organización deben comprender que los costos incurridos en sus operaciones pueden o no generar valor añadido. Al adoptar un enfoque de gestión orientado a la detección, eliminación y prevención de desperdicios la organización puede reducir significativamente sus costos eliminando actividades que no añaden valor. Cuando esos costos se reducen como resultado de la aplicación de técnicas de gestión apropiadas, se logran mayores niveles de beneficios.

¿Por qué se generan desperdicios?

I. Desconocimiento o desinformación acerca de los distintos tipos de desperdicios y sus consecuencias en los resultados económicos.
II. Fallas en las decisiones por carencia de conocimientos, experiencias y una metodología o sistema apropiado para tomar decisiones.
III. Por falta de medidas correctivas una vez que las mismas son detectadas.
IV. Incapacidad para ver y comprender el significado del desperdicio. Falta o ausencia de sensibilidad hacia el tema.
V. Por una cultura en la empresa y en la sociedad donde no se toma debidamente en consideración la necesidad imperiosa de luchar contra el desperdicio.
VI. Por ausencia de competencia debido a la existencia de barreras comerciales.
VII. Por carencia de información interna al respecto.
VIII. Incapacidad de diagnóstico.
IX. Desconocimiento acerca de los distintos métodos y herramientas para eliminar y prevenirlos.
X. Incapacidad en materia de planificación, organización, dirección, coordinación y control.
XI. Concentrarse en dar solución a los síntomas y no a las causas raíces.
XII. Posturas erróneas en materia de control y asignación de recursos.
XIII. Irracionalidad a la hora de gestionar los recursos y adoptar decisiones.
XIV. De los factores externos a la empresa que generan despilfarros tenemos desde la mala calidad de los servicios públicos en materia de energía, comunicación y transporte, leyes laborales contrarias a las nuevas formas de organización de los procesos productivos, sistemas impositivos contrarios a la productividad y que desincentivan la inversión y la mejora continua.

La cultura del despilfarro

La sociología nos brinda una serie de importantes conceptos que nos permiten describir la cultura del despilfarro.

Cuando muchas personas en una sociedad hacen la misma cosa más o menos de la misma manera durante un largo período de tiempo, se desarrolla un hábito social. Esta manera repetida de pensar y de actuar es una pauta cultural.

Los trabajadores se consideran responsables de producir pero se desentienden del orden y la limpieza. Cuando algún problema se presenta, ello no es algo que les atañe sino que es responsabilidad de otro. Se concentran sólo en producir bienes o servicios, pero no se preocupan ni de la eficiencia ni de la calidad de sus labores. Ellos están para cumplir su función desentendiéndose de las demás actividades y procesos de la organización. Para muchos, pasear por las oficinas constituye su trabajo. Estas son algunas de las infinitas pautas de conducta que constituyen la cultura del despilfarro. Los trabajadores y directivos siguen haciendo las cosas de la misma manera porque han aprendido que así es como debe hacerse. De tal forma la pauta de comportamiento es la uniformidad de obrar y de pensar que se produce regularmente entre una pluralidad de personas.

Las pautas de conducta no son solamente actividades externas; son también maneras corrientes de pensar y creer en una cultura, y contienen las creencias, los significados, los valores y las actitudes. La gente se desentiende de la productividad, los costos, la calidad y la competitividad de sus empresas. A la gente le da lo mismo desarrollarse laboralmente, sólo les interesa cobrar un monto a fin de mes, hagan o no algo productivo.

E. B. Tylor define la cultura como "esta totalidad compleja que incluye el conocimiento, la creencia, el arte, la moral, la ley, la costumbre, y cualquier otro hábito y capacidad adquirido por el hombre como miembro de la sociedad".

Dentro de este marco conceptual tenemos a aquellos trabajadores que sólo son especialistas en soldar, o sólo atienden trabajo de corte de metales, bajo ningún punto de vista están dispuesto a hacer diferentes labores y ser polifuncionales, y mucho menos se les pidan a ellos que hagan labores de limpieza, transporte y control.

En esta cultura del despilfarro tenemos el pensamiento o postura del "nosotros y ellos", "nosotros pensamos y ellos están solo para obedecer y usar sus manos". Esta cultura del despilfarro es algo que invade las actitudes y hábitos no sólo de los trabajadores, sino también de los directivos y empresarios.

Tenemos así al encargado de costos que se limita a registrar y calcular los costos en función a la información que le suministran, desentendiéndose por completo de la veracidad de los datos, y del funcionamiento de los procesos productivos. Por lo tanto se mantiene encerrado en su oficina, nunca verá con sus propios ojos los procesos, limitándose al manejo de cifras.

Este hábito de pensar y hacer las cosas es algo que van transmitiendo incluso las entidades educativas. Los profesores de costos les dicen que contabilicen operaciones de trefilar, mecanizar, o matricería, dejando por completo de lado el significado y características de cada una de estas operaciones. Estos malos hábitos aprendidos luego son trasladados a los puestos gerenciales o de oficina. Sólo se realizan labores repetitivas y sin sentido a cambio de un sueldo.

Los políticos son claros representantes de esta cultura del despilfarro. Son pocos los que hablan del déficit fiscal, y mucho menos o ninguno habla de las causas o razones que los motivan.

Tenemos estas sociedades en las cuales la pérdida de tiempo es un hábito que se lo toma como normal, largas colas para hacer trámites oficiales, pérdidas notables de tiempo haciendo cola en bancos u oficinas públicas. Son estas sociedades en las cuales el tiempo carece de valor, y dónde se contratan empleados para trasladar papeles de un lugar a otro, y luego hacer colas para su presentación o depósitos de dinero.

El despilfarro estatal es la madre de todos los despilfarros, generando desperdicios, corrupción y aberraciones económicas en todos los demás estamentos de la sociedad.

Símbolos de una sociedad que promueve el despilfarro

Hay una serie de elementos clásicos de una sociedad para la cual "no hay problemas con los desperdicios", una sociedad en la cual se generan en el inconsciente de la gente la despreocupación por el despilfarro, y la falta de voluntad por la mejora continua. Algunos de estos símbolos son en sí una muestra clara y contundente de despilfarro, otros son símbolos de factores que fomentan la improductividad y el despilfarro.

Excesivo número de días no laborables. Países en los cuales para fomentar el turismo se destruye la producción. Tener veinte días no laborables implica el costo de perder un mes de trabajo. Algo que ningún país de altos ingresos se permite.
Convenios laborales que definen altos niveles de especialización y no promueven la polifuncionalidad de los trabajadores. "Soy oficinista, no me pidan que limpie la oficina", "me encargo de producir, el mantenimiento de las máquinas y la limpieza del sector que lo haga otro", "mis horas en la empresa son ocho por día, si algo quedo sin hacer se hará mañana".
Uso y percepción del tiempo. Cualquier trámite implica largas colas, o muchos días para su concreción. El tiempo carece de valor, y el tiempo de la gente mucho más. En todos se termina creando una mentalidad de "no nos apuremos". Llegar tarde a los puestos de trabajo, o irse antes de hora pasa a ser lo habitual.
Un país con fuerte reglamentaciones internas, donde todo requiere de permisos especiales o pago de derechos.
Fuerte protección aduanera mediante medidas arancelarias o para-arancelarias, lo cual lleva a proteger a una industria en demasía haciéndola incapaz de competir internacionalmente.
La capacitación es más un premio a los empleados, o una forma de mostrar preocupación y trabajo de parte del área de Recursos Humanos, que de un accionar que responde a un plan preconcebido para mejorar la productividad y competitividad de la empresa. La capacitación es considerada como un gasto y no como una inversión.
Una sociedad dónde es difícil escuchar de gobernantes, políticos, empresarios y sindicalistas hablar del análisis de coste-beneficio, o del coste de oportunidad. En estas sociedades pareciera que no hay costes, todos son beneficios como en la Isla de Jauja.
Elevados niveles de empleo público.
Alto desorden social, con muestras como corte de calles por manifestaciones, corte de rutas, despreocupación por la limpieza en los espacios públicos, falta de respeto por la propiedad privada con pegatinas en muros y edificaciones.
Falta de sanciones tanto sociales como judiciales a los actos de corrupción. Siendo ello un fuerte motivador de fraudes, lo cual en si genera desperdicios, sino que además genera en los empresarios y trabajadores la idea que sólo se puede ganar en base a la trampa y el delito. Con ello las empresas se desacreditan, la calidad de sus procesos, productos y servicios no acaparan la atención de parte de los responsables.
Alta inflación, importante nivel de desocupación y sub-ocupación.
Altos grados de contaminación.

Muchos podrán estar en contra de esta lista de símbolos de la sociedad improductiva, pero basta con hacer una comparación entre países para ver que estos símbolos son claras muestras de una sociedad en la cual el despilfarro no es tenido en cuenta. Una sociedad con altos niveles de despilfarros genera bajos niveles de productividad, falta de competitividad a nivel internacional, bajos niveles de vida en gran parte de su población, bajos niveles de desarrollo económico y social, aparte de los problemas de índole fiscal y monetarios.

Síntomas de altos niveles de despilfarros

Los síntomas que se detallan a continuación pueden ser observados a simple vista recorriendo las instalaciones y áreas de la organización. Se puede llegar a ellos también en charlas con los responsables y el personal, o bien llegarse a ellos mediante el análisis de datos contables y estadísticos. También se llega a tomar conocimiento de muchos de ellos escuchando a clientes, usuarios y proveedores.

1) Alto grado de desorganización, desorden y falta de limpieza en algunos o todos los sectores de la organización (no se aplican las Cinco S). Esto lleva a impedir un buen aprovechamiento de los espacios, incomodidades para una buena gestión y control de los procesos (tanto productivos como administrativos), interrupción de labores, pérdidas de tiempo, accidentes, problemas tanto en la calidad de los productos o servicios, como en el mantenimiento de las máquinas y equipos. Bajo nivel de satisfacción del personal, pérdida o extravío de insumos, herramientas e información. Crea también las bases para la comisión de fraudes.
2) Altos niveles de inventarios, se trate de insumos, productos en proceso o productos para la venta. Altísimos costos financieros, de mantenimiento, guarda y gestión acompañan estos altos inventarios. Estos altos inventarios terminan escondiendo las ineficiencias de los procesos.
3) Altos niveles de averías, lo cual genera mayores costos de reparaciones, desperdicios por fallas de calidad, elevadas improductividades de personal por excesivos tiempos de paradas.
4) Altos niveles de defectos y quejas de clientes internos y externos, lo cual origina scrap y reprocesamientos.
5) Elevadas y continuas devoluciones por fallas y defectos. Generando pérdidas de ventas y clientes.
6) Carencia o ausencia de controles fiables.
7) Irrisorios niveles de control interno.
8) Problemas de cobranzas e impagos.
9) Problemas de liquidez y solvencia.
10) Dificultades para alcanzar y superar el Punto de Equilibrio. Alta cantidad de días para cubrir los costos fijos.
11) Falta de competitividad frente a sus competidores tanto en calidad, como en precio y atención al cliente.
12) Desánimo y falta de satisfacción del personal.
13) Carencia de información fiable.
14) Baja rentabilidad.
15) Costos estructurales y por productos/servicios altos y en continuo crecimiento (en relación a los costos que presentan los competidores).
16) Importante rotación de empleados.
17) Tiempos excesivos para cambios de herramientas, preparación de máquinas y ajustes.
18) Caídas en ventas y pérdida de clientes.
19) Problemas de pago con proveedores.
20) Repetición constante de los mismos problemas, errores o fallas en los procesos organizacionales, se trate de procesos productivos, administrativos, comerciales, crediticios o logísticos.
21) Falta de cumplimiento con los plazos de entrega a clientes.
22) Elevados plazos de procesamientos, muy superiores a los de los competidores.
23) Producción o procesamiento en lotes, lo cual lleva a excesos de productos en proceso, como así también a defectos de calidad detectados de manera tardía.
24) Alto grado de desenfoque al diversificar la producción de bienes y servicios más allá de las capacidades de gestión de la organización.
25) Precios y costos de los bienes y servicios superiores a los de los competidores.
26) Elevada rotación de personal.

Estos síntomas son tanto causas como consecuencias generadores de desperdicios y mayores costos, lo cual trae como resultado menos competitividad y baja o nula rentabilidad.

Una cosa es percibir los síntomas, bien sea de parte de los directivos de la organización o bien de parte de consultores, pero otra cosa es llevar a cabo una tarea más profunda de análisis para detectar sistemáticamente desperdicios y cuantificar la magnitud de las mismas.

Testeo para la detección y cuantificación de despilfarros

Debe procederse a ello mediante el uso de un listado con los diversos tipos de desperdicios, analizando si dado el tipo de procesos y organización se aplican los sistemas y métodos más efectivos para evitar la generación de los distintos tipos de desperdicios.

El listado debe utilizarse para verificar si se están generando o no cada uno de estos tipos de desperdicios y proceder a la cuantificación de los mismos.

Nuevo listado de desperdicios

1. Desperdicio por carencia de enfoque
2. Desperdicio por sobreproducción
3. Desperdicio por exceso de inventarios
4. Desperdicio por exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad
5. Desperdicio por exceso de personal
6. Desperdicio por averías
7. Desperdicio por accidentes
8. Desperdicio por contaminación
9. Desperdicio por elevada rotación de personal
10. Desperdicio por elevada rotación de clientes
11. Desperdicio por morosidad de cobro e incobrables
12. Desperdicio por pérdidas de ventas
13. Desperdicio por enfermedades y accidentes laborales
14. Desperdicio por fallas y defectos en los productos o servicios
15. Desperdicio por procesos ineficientes
16. Desperdicio por diseños ineficientes de productos o servicios
17. Desperdicio por información errónea o fuera de término
18. Desperdicio por calidad de materiales e insumos
19. Desperdicio por calidad de los maquinarias y herramientas no aceptable
20. Desperdicio por falencia en la calidad del personal
21. Desperdicio por transportes internos
22. Desperdicio por tiempos de espera
23. Desperdicio por movimientos en exceso
24. Desperdicio por exceso de burocracia.
25. Desperdicio por derroche de energía
26. Desperdicio por variaciones en los tipos de cambio, tipos de interés y precios de las materias primas
27. Desperdicio por fraudes
28. Desperdicio por graves falencias de controles
29. Desperdicio por ausencia de seguros
30. Desperdicio por carencia o defectos en los planes de contingencia

La lucha contra el despilfarro. Tarea de todos

Todas las áreas y todos los individuos de una organización deben estar completamente comprometidos no sólo con la generación de ingresos, sino también en la lucha contra el despilfarro.

Cada proceso y cada área puede ser generador de despilfarros, por lo tanto todos deben estar comprometidos en identificar y alertar sobre las mismas.

Por otro lado determinados sectores deben re conceptualizar su enfoque y estrategias.

De tal forma la Auditoría Interna no cumple debidamente con sus funciones si deja de preocuparse por los desperdicios de la organización. En cierta medida la Auditoría Interna debe encarnar la lucha contra el despilfarro. Despilfarro que toma muchas formas, desde la pérdida de recursos por fraudes internos, a las pérdidas de recursos por fallas en los procesos productivos, problemas de calidad, alta morosidad e incobrables, y los excesos de inventarios.

El área financiera debe prestar atención especial no sólo a los desperdicios que le incumben por sus propias decisiones y procesos internos, sino también por su relación con los demás sectores de la organización, y como los despilfarros generados en esas otras áreas dificultan la liquidez y rentabilidad de la empresa.

El área contable no puede permanecer ajeno a la problemática, así pues cabe preguntarse ¿en qué medida registra contable o extracontablemente los desperdicios que inciden tanto en el Patrimonio como en el Cuadro de Resultados de la compañía? ¿Está el área contable en condiciones de informar sobre los desperdicios existentes y la magnitud de los mismos? ¿Cuál es el costo real de los productos y servicios, y a cuánto ascienden los desperdicios que afectan los costos de los bienes y servicios?

¿Las áreas de ingeniería y producción son conscientes del nivel de desperdicios que se generan en los procesos de los cuales son responsables, y de la magnitud que ellos tienen? La mayoría de los responsables de dichas áreas dan por correctos los procesos y sólo atienden a medidas de carácter incremental, no viendo todos los despilfarros debido a unos conceptos que deben remover de la planificación de sus actividades.

Conclusiones

El analizar los factores externos que inciden en los despilfarros generados en las organizaciones no sólo pretende mostrar la forma en que el entorno influye en la marcha de la empresa, sino también ser conscientes de cómo este entorno con todas sus ideas y preconceptos influyen en la forma en que se planifica, organiza, dirige y controla la misma.

Los despilfarros existen, y existen aún en las mejores empresas, la diferencia está no sólo en la magnitud de las mismas, sino también en la forma en que se reacciona ante ellas. Mientras algunos los dejan de lado e incluyen alegremente los mismos en los costos de los bienes y servicios, otros se preocupan por detectarlos, eliminarlos y prevenirlos. Para estos últimos sólo basta dar nombres para tomar consciencia de ellos: Toyota, Honda, Suzuki, Samsung, LG, BMW y Toshiba son clara muestra de empresas que están en la cumbre de la competitividad mundial.

Por supuesto no todas las empresas pueden pretender ser Toyota, Honda o Samsung, pero ese es el camino. Es un camino no sólo marcado por la innovación tecnológica sino también por la mejora continua de todos y cada uno de los procesos empresariales.

Una empresa no puede darse el gusto de tirar alegremente uno o más meses de facturación a la calle por su falta de consciencia, actitud y aptitud en la lucha contra el mal uso de los recursos. No es posible considerar como válida la mala gestión de los recursos. Después de todo si existen áreas de ingeniería industrial, de costos y de finanzas, es para hacer más eficiente y productivo los procesos y el uso de los recursos.

Empresas que registran pérdidas en sus resultados pueden dar vuelta por completa la situación si detectan los puntos de fuga por los cuales se filtran los recursos y adoptan decisiones para su eliminación y prevención.

Bibliografía

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William Trischler. Gestión 2000. 1998.

Quality Management. Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka. Editorial Vergara. 1994.

Transformando la Cuenta de Resultados. Tony Hope y Jeremy Hope. Editorial Paidós. 1997.

Filosofía Empresarial. Harvard Business Review. 1978.

Kaizen. Lefcovich, Mauricio. www.monografias.com. 2003.

Autor:

Lic. Mauricio Lefcovich.

Consultor en Administración de Operaciones

Especialista en Kaizen y Lean Manufacturing

Fecha del trabajo monográfico: Noviembre-2013.