Alineamiento estratégico de las operaciones

Un aspecto central en el diseño de la estrategia es el alineamiento entre la estrategia del negocio y las estrategias funcionales a través de las cuales se manifiesta operativamente la estrategia del negocio. El alineamiento estratégico contribuye a que exista coherencia en la toma de decisiones y prioridades entre las diferentes áreas de la organización (alineamiento horizontal) y entre cada una de las áreas y la estrategia del negocio (alineamiento vertical).

Como parte de uno de los cursos de la Maestría de Administración de la Cadena de Suministro en la Universidad Latina de Panamá, se le pidió a los estudiantes, divididos en grupos, que realizaran una investigación de campo consistente en un diagnóstico del alineamiento estratégico entre la gestión de operaciones y la estrategia del negocio. Los resultados fueron reveladores: la mayoría de las empresas no podían articular su estrategia de negocios claramente; tampoco mostraban evidencias de un firme alineamiento entre las prioridades competitivas de la gestión de operaciones y la estrategia del negocio.

Dada la importancia del tema y frente a los resultados de la investigación referida, en este artículo queremos esclarecer el tema del alineamiento estratégico desde la óptica de la función de operaciones. Primero, definimos la misión de la gestión de operaciones y su aporte al éxito del negocio. Segundo, describimos los elementos de la estrategia del negocio y cómo éstos sirven de marco a la definición de la estrategia de operaciones. Tercero examinamos el eslabonamiento y traducción de la estrategia del negocio al plano de las operaciones en función de las prioridades competitivas u objetivos de esta gestión. Finalmente, abordamos en forma resumida el tema del despliegue de tales objetivos en las políticas y decisiones de la gestión operaciones.

Misión y Aporte de las Operaciones a la Estrategia del Negocio

El cometido de la gestión de operaciones es el uso eficiente de los insumos (personas, materiales, equipos, información y energía) en la producción y entrega de los productos y servicios de la empresa de acuerdo a las prioridades dictadas por la estrategia del negocio. Su propósito final es desarrollar capacidades estratégicas o competencias distintivas[1]que contribuyan a asegurar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esto implica que Operaciones debe realizar sus actividades en forma eficiente dentro del marco y prioridades de la estrategia del negocio y, además, debe buscar que la ejecución de dichas actividades contribuya a desarrollar competencias distintivas que produzcan ventaja competitiva. Desde esta óptica, Operaciones deja de ser vista como una función reactiva frente a otras funciones más "glamorosas" como Mercadeo y Ventas o Finanzas, y se convierte en un arma competitiva.

La concepción estratégica de las Operaciones se inicia en la etapa de la formulación de la estrategia del negocio, dentro de la cual participa, trabajando en conjunto con las demás funciones del negocio. En esta etapa, Operaciones aporta información sobre las capacidades productivas existentes (fortalezas y debilidades) y sobre las tendencias tecnológicas pertinentes del sector (oportunidades y amenazas), asegurando que exista un entendimiento de las implicaciones operativas de diferentes opciones estratégicas. Luego, una vez escogida la estrategia del negocio, Operaciones debe definir claramente su misión, es decir, el alcance de sus actividades y cómo las operaciones apoyan la estrategia y contribuyen a desarrollar competencias distintivas. Finalmente, para operacionalizar su misión, Operaciones debe traducirla en objetivos y prioridades competitivas que guíen sus decisiones y actividades, lo cual demanda un pleno entendimiento del marco estratégico para tales decisiones y actividades.

El Marco de la Estrategia de Negocios

La misión del negocio es la piedra angular de la estrategia. El propósito de la misión es establecer la razón de ser del negocio, enfocar la organización sobre los asuntos claves del negocio y proporcionar un marco de referencia a la toma de decisiones, y motivar al personal. Para cumplir este propósito, la misión debe establecer primeramente el alcance del negocio, es decir, los segmentos objetivos, los productos ofrecidos, las áreas geográficas a ser atendidas y la posición o alcance de las actividades de la empresa dentro de la cadena de valor. Seguidamente, la misión debe describir la manera como la empresa intenta diferenciarse y lograr ventaja competitiva en el mercado. Una manera concisa de describir esto es a través de la selección de la llamada estrategia genérica, la cual representa la manera básica con la que la empresa busca diferenciarse y lograr ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas mayormente referidas en la literatura de los negocios son: liderazgo de producto, excelencia operativa e integración o intimidad con los clientes. Las empresas que intentan diferenciarse por el liderazgo de productos desarrollan características en los productos que los hacen únicos y atractivos a los clientes, logrando posicionarse con precios altos en los segmentos que valoran los productos de vanguardia o con funcionalidades superiores a los demás productos del mercado. Las empresas que compiten con la excelencia operativa buscan la diferenciación ofreciendo la mejor combinación de precio, calidad y facilidad de hacer negocios. Estas empresas poseen ventajas en sus estructuras de costos que les permiten márgenes atractivos aun con precios relativamente bajos, los cuales, a su vez, inducen altos volúmenes de ventas. Finalmente, las empresas que buscan la ventaja competitiva a través de la intimidad con los clientes se distinguen por desarrollar relaciones cercanas con sus clientes, las cuales les permiten un mejor conocimiento de sus necesidades y la creación de soluciones a la medida de dichas necesidades. Esa estrecha relación y las soluciones a la medida provistas le permiten a estas empresas cobrar altos precios por sus productos y servicios.

Una vez la empresa selecciona su estrategia genérica, la misma debe reproducirse en su propuesta de valor al mercado. La propuesta de valor es el componente central de la estrategia competitiva y representa la promesa de oferta que hace la empresa al mercado. Esta propuesta incluye: la cartera de productos, la calidad y funcionalidad de los mismos, los precios, la calidad del servicio a los clientes, los tiempos de respuesta y confiabilidad de las entregas, y la imagen de la empresa ante la comunidad. A estos componentes de la propuesta de valor también se les conoce como variables competitivas, siendo la tarea de la alta gerencia formular una combinación de dichas variables que sea coherente con la estrategia genérica, se diferencie de la competencia, logre el éxito en el mercado, y produzca valor económico para la empresa.

Una forma pragmática para asegurar que la propuesta de valor sea mejor entendida por la organización y ayude a enfocar y alinear las decisiones de las diferentes áreas funcionales de la misma es clasificar los componentes de la propuesta de valor en "calificadores" de pedidos (order qualifiers) y "ganadores" de pedidos (order winners). Los calificadores de pedidos representan aquellos componentes donde la empresa desea mantener niveles de desempeño que permitan que el producto o servicio sea apto para ser comprable. Por ejemplo, si dentro de la estrategia, la calidad se ha identificado como un calificador de pedidos, esto implica que la calidad del producto será "competitiva" o "promedio" o la mínima necesaria para que los productos sean considerados por los clientes como aptos para ser comprados. Si el producto no cumple con ese nivel mínimo de calidad, no sería considerado al momento de la compra. Por otro lado, los ganadores de pedido representan características diferenciadoras de la propuesta de valor que promueven la compra del producto. Siguiendo con el ejemplo, si la calidad es identificada como un ganador de pedidos, esto implica que el producto deberá ser suficientemente superior en la calidad (ventaja competitiva) como para distinguirse de los productos de la competencia y, en consecuencia, sería elegido por los compradores. Esta clasificación de las variables competitivas en la propuesta de valor es instrumental para establecer las prioridades en la gestión de operaciones y en el resto de las áreas funcionales del negocio.

De la Estrategia del Negocio a las Prioridades Competitivas de la Gestión de Operaciones

Una vez entendida la estrategia genérica, diseñada la propuesta de valor y traducida ésta en los calificadores de pedidos y los ganadores de pedidos es relativamente fácil establecer las prioridades competitivas que guiarán las decisiones y políticas en la gestión de operaciones. Estas prioridades competitivas se reflejan en el grado de recursos asignados y la atención dada a cada una de las cuatro dimensiones competitivas u objetivos de las operaciones: costos, calidad, entrega (rapidez y confiabilidad) y flexibilidad.

Dada la existencia de importantes ventajas contrapuestas (trade-offs) entre estos cuatro objetivos fundamentales de las operaciones, es prácticamente imposible que una empresa pueda ser líder en todas las dimensiones competitivas. Por ejemplo, supongamos que una empresa escoge lograr ventaja competitiva con la estrategia genérica de excelencia operativa, siendo su propuesta de valor productos de buena calidad, a precios accesibles. En este caso, la empresa tratará de mantener costos bajos ofreciendo productos estandarizados, producidos en equipo especializado que asegure costos unitarios bajos y con una alta capacidad que le permita captar una buena participación del mercado. Con ello, la empresa lograría márgenes brutos atractivos y una alta demanda derivada de los bajos precios, lo cual, a su vez, le permitiría aprovechar ventajas de costos asociadas a las economías de escala.

En este caso, es claro que la prioridad de la empresa es lograr una estructura de costos bajos. Los demás objetivos (calidad, entrega y flexibilidad) tendrían una prioridad inferior y se clasificarían como calificadores de pedido. En este sentido, estos objetivos deberán tener un nivel de desempeño promedio o, por lo menos, por encima del umbral de desempeño mínimo para que los productos sean considerados aptos para la compra, según explicamos anteriormente.

Para entender mejor el concepto de las ventajas contrapuestas (trade-offs) entre los objetivos de las operaciones, consideremos que la empresa del ejemplo anterior quisiera diferenciarse por tener los menores tiempos de entrega. Lograr una reducción en dichos tiempos posiblemente aumentará los costos de logística, lo cual reduciría los márgenes. Algo similar sucedería si la empresa decidiera ampliar la oferta de modalidades y funcionalidades en sus productos. El resultado sería un aumento en el costo unitario del producto, provocando una presión a la alza del precio para mantener el margen que, de darse, podría reducir la cantidad demandada del producto y reducir las ventajas asociadas con las economías de escala. Finalmente, en cuanto a la flexibilidad, vale la pena observar que para lograr costos unitarios bajos suele requerirse equipo especializado, lo cual implica menos flexibilidad. Menos flexibilidad se traduce en riesgo puesto que se reduce la capacidad de adaptarse a cambios que puedan darse en el mercado y que hagan obsoleto el diseño de los productos o la tecnología de los procesos de producción.

Igualmente, podríamos construir ejemplos relativos a las otras dos estrategias genéricas. Por ejemplo, si la estrategia genérica fuera la intimidad con los clientes, la prioridad competitiva número uno sería la flexibilidad para poder brindarle a los clientes soluciones a la medida de sus necesidades. Una segunda prioridad sería la calidad de los productos, y en tercera y última prioridad estarían el costo y la entrega. Por otro lado, para la estrategia de liderazgo de productos, la prioridad uno sería la superioridad de los productos (calidad) y luego vendrían la flexibilidad y la rapidez para sacar nuevos productos al mercado. El costo tendría la prioridad más baja, convirtiéndose en un calificador de pedidos para el segmento objetivo de la empresa.[2]

Los ejemplos anteriores demuestran que no se puede ser simultáneamente el líder en costos (precios), calidad, entregas y flexibilidad. De allí la necesidad de que las prioridades competitivas de Operaciones sean claramente entendidas y estén alineadas con la estrategia del negocio, de manera que la gestión de operaciones pueda producir y entregar la propuesta de valor al mercado de la manera más eficiente, cumpliendo con las prioridades establecidas.

Despliegue de las Prioridades Competitivas en las Decisiones y Políticas de la Gestión de Operaciones

El mejor uso de los recursos se logra a través de decisiones y políticas que apoyen a la estrategia del negocio y las prioridades competitivas correspondientes, y que resulten en un uso productivo de los recursos y activos manejados por Operaciones. Estas decisiones y políticas se despliegan en las cuatro áreas de decisiones típicamente asociadas con la gestión de operaciones, a saber: los procesos, la capacidad productiva, los sistemas de calidad y los inventarios. El énfasis relativo de estas decisiones en cuanto al apoyo a la estrategia vs. la eficiencia, respectivamente, depende principalmente del alcance en el tiempo de las decisiones como indicamos en el cuadro que sigue.

Cuadro 1. Énfasis de las decisiones de la gestión de operaciones y el alcance en el tiempo de estas decisiones.

En mayor o menor grado, cada una de las cuatro áreas de decisiones mencionadas presenta decisiones de corto, mediano y largo plazo, y por lo tanto, su énfasis sobre el apoyo a la estrategia y a la eficiencia varía. Por ejemplo, las decisiones sobre la selección de los procesos para producir los productos o entregar los servicios son de índole estratégica toda vez que implican inversiones altas que comprometen a la empresa a una configuración de equipo/tecnología a largo plazo. Así, por ejemplo, si la prioridad competitiva es la flexibilidad, la empresa invertiría en equipo de propósito general en vez de equipo especializado o automatizado que ofrecería la ventaja de costos unitarios de producción más bajos al ejecutar corridas de producción largas.

Una vez instalada la configuración de equipo/tecnología seleccionada, las decisiones de día a día se enfocarían en maximizar la productividad de dicha configuración. Dada la naturaleza mayormente estratégica de las decisiones de procesos, éstas, como cualquiera otra decisión estratégica, debe tomarse con la participación del resto de las áreas funcionales de la empresa, siendo el criterio de decisión primordial, el apoyo a la estrategia competitiva escogida.

En el caso de las decisiones de capacidad, el criterio de decisión también varía. Por ejemplo, la decisión de la capacidad a largo plazo (capacidad inicial más los incrementos planeados de capacidad) es mayormente estratégica. Así, si la prioridad está en los costos, la empresa tenderá a invertir en una capacidad inicial alta para procurar ventajas de escala, manteniendo un colchón de capacidad alto para captar una parte sustancial del mercado y, al mismo tiempo, disuadir a la competencia sobre sus posibilidades de negocios. Las decisiones de capacidad a mediano, tales como los niveles mensuales de inventario, uso de sobretiempo y números de turnos a trabajar, entre otras, se enmarcan dentro de la capacidad instalada y buscan minimizar los costos. Igualmente ocurre con las decisiones de corto plazo, tales como la asignación de los trabajadores y equipos a la ejecución de órdenes de producción o servicio, las cuales además de minimizar costos, buscan minimizar los tiempos de procesos y los inventarios en proceso, y optimar el uso de la capacidad en los "cuellos de botella".

En los casos de las decisiones sobre los sistemas de calidad y sobre el manejo de los inventarios existen algunas decisiones de largo plazo que están relacionadas. Particularmente, nos referimos a la selección de la materia prima y de los proveedores. En un extremo están las empresas que intentan minimizar sus costos seleccionando los proveedores más baratos. En el otro extremo están las empresas que buscan establecer relaciones a largo plazo con un número reducido de proveedores que tratan como socios de negocios. En este último caso, el costo del insumo es un criterio de selección secundario, privando prioritariamente, el costo total de hacer negocios, las oportunidades de un trabajo colaborativo con el proveedor y la disminución de riesgos.

Otra decisión estratégica en el área de la calidad es la inversión en programas de certificación de la calidad. Si la prioridad competitiva es la calidad, este tipo de inversiones tiene mucho sentido pues la certificación exige la implementación de procedimientos y controles de calidad estadísticos para asegurar una mejor calidad y la disminución de los costos asociados con desperdicios y defectos. No obstante, es justo añadir que hoy en día estos programas se están convirtiendo en la norma (un calificador de pedidos) independientemente de la prioridad competitiva de la empresa.

En la misma línea, otros programas de mejora continua como Lean (manufactura o servicios esbeltos) y Seis Sigma están orientados a reducir el desperdicio (costo, tiempo y recursos) y a mejorar la calidad de los productos, todo lo cual redunda en menores costos de operación, mayor rentabilidad de los activos y mayores ventas. Esta mayor atención en los costos y en la rentabilidad de los productos (y de los clientes) está incrementando el interés sistemas de costos más precisos y funcionales como los sistemas de costos basados en actividades (ABC).

En cuanto a las decisiones sobre la gestión de inventarios, encontramos igualmente que en las decisiones a largo plazo, el criterio que predomina es el apoyo a la prioridad competitiva establecida. Así ocurre en las decisiones sobre la selección de proveedores, referida anteriormente, en la instalación de programas de gestión de proveedores e iniciativas colaborativas organizacionales y tecnológicas para lograr ventajas a lo largo de la cadena de suministro. A mediano plazo, las decisiones y políticas sobre los niveles agregados del inventario mensuales y la optimización del surtido para maximizar el margen, las cuales impactan la inversión en inventarios y las utilidades, respectivamente, son guiadas por los lineamientos estratégicos vinculados a las decisiones de administración de categorías de los productos. Finalmente, a corto plazo, las decisiones de cuándo comprar y cuánto están orientadas a minimizar los costos de mantener inventario y hacer pedidos, así como minimizar la inversión total en inventarios, cumpliendo con las metas de disponibilidad o servicio al cliente establecidas a nivel de la administración de categorías.

Conclusiones

En décadas pasadas, la gestión de operaciones se veía como una función reactiva cuyo único propósito era minimizar los costos de producción. Hoy día, Operaciones empieza a verse como un arma competitiva cuya misión incluye tres objetivos fundamentales: contribuir a la formulación de la estrategia del negocio, optimizar la eficiencia (costo, tiempo, servicio e inversión) de las actividades relativas a la producción y entrega de la propuesta de valor, y desarrollar competencias distintivas que apoyen la sostenibilidad de la ventaja competitiva de la empresa.

El cuadro que sigue muestra la naturaleza jerárquica de las decisiones estratégicas y operativas relativas a la gestión de operaciones y resume el proceso de alineamiento vertical descrito en las secciones anteriores. En este cuadro incluimos la gestión del desempeño que retroalimenta a la función de operaciones y al resto de las funciones del negocio sobre los resultados y el avance hacia el logro de las metas establecidas. Adicionalmente, y por razones de estética académica, colocamos en la parte superior del cuadro la estrategia corporativa, solamente como referencia puesto que nuestro foco es la estrategia competitiva a nivel del negocio.

Cuadro 2. Marco jerárquico de la estrategia de operaciones.

Es importante reiterar que el alineamiento estratégico de las operaciones parte de un entendimiento claro de la estrategia del negocio. Para ello, Operaciones debe participar en proceso de formulación de la estrategia y asegurar un análisis idóneo de las opciones estratégicas en cuanto a su relevancia desde el punto de vista de las operaciones. Logrado este entendimiento de la estrategia del negocio, Operaciones podrá tomar las mejores decisiones para la producción y entrega de la propuesta de valor de la empresa, de la manera más eficiente, cumpliendo con los lineamientos estratégicos y tácticos que emanan de dicha propuesta de valor.

El esquema de alineamiento descrito promueve el enfoque de la gestión de operaciones sobre las prioridades y objetivos que debe cumplir para entregar exitosamente la propuesta de valor al mercado, contribuyendo así a mejorar la competitividad de la empresa y a maximizar su rentabilidad.

Autor:

El autor es consultor y conferencista internacional y docente universitario. Posee Doctorado en Ingeniería Industrial y Sistemas Gerenciales de Penn State University. También ha realizado estudios en Saint Louis University y el Massachusetts Institute of Technology.

Junio de 2013

MJ Consulting, Inc.

Torre ADR, Piso 7

Ave. Samuel Lewis

Urbanización Obarrio

Panamá, R. de P.

[1] Una competencia distintiva es algo que Operaciones hace mejor que cualquiera de sus competidores.

[2] Es interesante observar que la selección de la estrategia genérica y la selección de los segmentos objetivos son las dos caras de una misma moneda. Desde este punto de vista, el mercado se segmenta entre las personas que valoran, respectivamente, una combinación atractiva de precios y calidad, productos o servicios a la medida de sus necesidades, o productos de vanguardia o marca.